集团企业业财融合管理体系建设路径探索

汤羽

摘要：随着市场经济体系建设逐步完善，我国经济得以持续发展，集团企业在我国经济运行过程中举足轻重。当前集团企业由高速发展向高质量发展转型，陈旧的财务管理方式已经不能满足现代财务管理的需求。本文通过对当前形势的分析，阐明了集团企业财务融合的必要性和紧迫性，并提出了业财融合体系建设方案，以实现财务管理水平快速提升。

关键词：集团企业；业财融合；管理体系；建设

现代企业运营过程中，集团企业由于管理层级更加复杂、部门分工更加专业、业务流程更加复杂，对财务管理工作提出了效益和风险两手抓的要求。集团内部财务信息化平台搭建，逐步将财务人员从繁重的基础核算工作中解放出来，同时也将实现不同管理平台数据集中化处理成为可能。而随着社会经济的活跃度提升，企业在业务发展过程中面临内外部环境日趋复杂。会计准则新准则的修订更新，财务管理对业务的影响更加深远。基于集团企业财务部门面临的新形势，其工作领域已经不能只限于财务核算，数据分析不能仅仅围绕财务报表开展，财务人员要勇于走出工作的“舒适区”，在做好核算的基础上将管理会计理念融入其中，持续、合理、有效地推进业务与财务有机结合，深入挖掘企业运营的深层次需求，与业务部部门开展全方位相互协作，全程参与业务运营全过程，做好业务发展助力者。在业务执行过程中，善于发现管理流程缺陷和业务实施无效问题，降低企业运营管理风险，做好企业依法合规践行者；协助业务人员做好企业资源整体配置工作，实现经济效益稳步提升，做好企业资源配置守护者。现代企业财务管理要求财务人员通过自身掌握的财务专业知识，与业务运营相结合，将财务管理对业务运营的影响以及风险防控及时向业务部门进行传达，实现财务信息与业务信息双向互动，推动企业整体运行效率螺旋式上升。

一、什么是业财融合？

业财融合，是业务与财务融合的简称，是指业务发展与财务管理相结合，将业务和财务融为一体，从企业的整体去思考业务开展是否符合集团发展的目标方向。

对一个集团企业的业务部门来说，在业务评估、立项、开展以及后评估过程中，要牢牢树立财务效益思维和风险管理意识，要清晰地认识到业务开展的目的是为公司创造价值并规避风险，降低业务执行过程中的不必要风险是价值创造的另一种体现。

对一个集团企业的财务部门来说，不能闭门造车，困于财务专业知识一隅，要将财务核算、财务管理前置到业务前端，降低因财务管理滞后导致业务风险发生不能弥补的损失，并将财务与业务数据相结合开展数据预测与分析，向管理层提供数据更详尽、评价更客观的分析材料用以做出更加科学合理的管理决策，同时通过分析找到业务发展过程中潜在的风险点，有针对性地制定改进措施，降低企业整体运营风险。

二、集团企业在业财融合中存在的问题

业财融合在集团企业层面的思想未达到统一，财务部门和业务部门由于工作职能不同，导致工作诉求产生差异，业务部门更关注收入类指标，而财务部门则需要全方位对经营业绩指标进行把控。如一项业务方案的评估，业务部门所关心的是该方案能给企业带来多少收入，而财务部门则要从收入、利润、现金流程甚至是资金时间价值等方面开展评估，评估结果与业务部门的结果往往会产生一定差异。

信息化建设程度不能满足集团企业业财融合的需要。集团企业财务部门使用ERP进行财务数据管理，而业务部门使用的未独立于ERP的办公管理系统，各部门之间信息化系统暂未完全打通，数据之间不能实现快速交互使用，信息孤岛现象仍然存在。由于部分管理层对业财融合重要性认识程度不够，也导致业财融合难以有效推进。

缺少一专多能的复合型管理人才。部分财务人员不能参与到业务管理过程中去，对新的信息化管理手段和工具不能有效使用，缺乏互联网工作思维；业务人员则潜心于业务线耕耘，对财务基础理论掌握不够。财务和业务之间存在专业壁垒，缺少复合型人才将两者进行有机融合。

三、企业实现业财融合的整体目标

集团企业实现业财融合，横向是要促进财务管理和业务管理在效益提升、风险防控等方面同屏共振。财务人员要将财务触手向业务线前端延伸，从业务人员的角度去思考如果做好业财信息整合工作，用业务人员能够听懂的语言推进效益管理理念在业务管理中的融合，并对业务开展的效益评价、风险评价试行常态化闭环管理。纵向要实现企业集团层面与成员企业的有效融合，实现集团业务在成员企业间的有效推广与财务融合。

四、业务融合体系建设基本原则

集团企业按照“找准一个项目、查透一类问题、完善一套制度、提升一个方向”的原则，以“项目制”为载体，聚焦重点项目领域深化业财融合，构建完善业财融合体系。

（一）做好“项目化”管理

对集团企业按项目的组织、要素和风险制定分层管理机制，确定项目主要任务，明确责任部门、责任人、行动目标、行动举措、实施计划，对于金额重大、发生频率较高、违规风险较大的项目重点盯防。

（二）做好“一站式”支撑

找准切入点，深入业务价值链条，为前端业务管理提供全面、专业、及时的综合性财务支撑服务，既包括会计基础核算、税务风险评估、内外部资金结算等传统与合规性相关的支撑能力，又包括业务整体包装、资产资源效能管控、业财风险防控管理等提升价值和防范风险的管理指标支撑。

（三）做好“全流程”嵌入

做好项目的闭环管理。事前业财协同，制定集团企业重点项目行动实施方案，明确目标、分解任务、落实责任、细到个人；事中强化过程管控，定期开展项目阶段性总结，督办重点举措落实情况，及时把控项目实施进度，实时纠偏巡航；事后综合考评项目实施效果，充分运用“预算一张纸”，做好价值看管与效益后评估，全面提升效益价值意识，促进提质增效。

（四）做好“大数据”应用

充分发挥业财“大数据”的作用，一是“搭好台”。借助集团企业集中化信息管理平台，打通系统界限，促进信息互通，加强数据积累，做厚业财数据。二是“提好速”。系统固化数据获取流程，实现自动取数，提高数据获取与发布的及时性。三是“用好力”。加强管理会计信息应用，支撑重点项目单位成本标杆体系建立，聚焦公司热点、难点，充分发挥大数据的优势，坚持价值视角，深挖数据背后的故事。

五、业务融合体系建设有序推进措施

（一）以点带面，逐步拓展

价值管理贯穿于集团企业业务管理的各个环节，企业集团层面应不定期综合平衡需求迫切性和条件成熟度，选取若干个重点领域，将全流程支撑的工作指引下发各成员企业，在成员企业中选取财务管理理念较为先进、信息化管理程度较高的成员企业作为业财融合的试点企业，为财融合实践提供“试验田”。通过试点企业积累的相关经验，优化管理流程，在各成员企业进行有序推广。

（二）因地制宜，因城施策，放管结合

由于集团成员企业数量多，且处于不同地域，因各地之间经济发展不平衡，势必导致成员企业之间在管理模式、管理理念和管理资源投入上会存在较大差异。为了确保业财融合工作在全集团层面有效推进，企业集团层面应制定分层次的支撑指引：对于指引中的基本点，是指从财务传统职能出发，需要财务部门参与或把关的业务管理环节；对于指引中的可拓展点，则是指可以结合成员企业的管理现状，有选择性的拓展介入的业务管理环节。

（三）全面性与实际操作相结合

企业集团层面建立业财评估模型时，要合理处理全面性与实际操作过程中产生的矛盾。例如，在资源与资产效益评估过程中，要充分体现“谁占用，谁分担”的原则。但是在成员企业具体实施过程中，对于分摊中很难确定分摊口径的数据，或者投入巨大才能获取的数据。在进行评估过程中，集团企业可以在成员企业之间按照直接成本进行数据统计，后期再根据成本管理模型的不断完善明确分摊口径。

六、业财融合体系建设

（一）人员及组织保障

1.培育专职业财人员

随着财务核算的集中化处理，财务管理的重心将更多集中于支撑业务发展方面，做强业财人员队伍已成为财务管理发展的一大趋势。为了满足精益化管理的需求，建立业财支撑专业化程度不断提升的良性机制，需要按照价值链环节配置业财人员，特别是对于重要的支撑环节，要尽可能地安排稳定的专人进行支撑，减少一人多岗、人员频繁调整等现象。

2.提升人员的综合能力

集团企业的财务人员既要是财务领域的专家，也要成为业务领域的行家，还要具备深层次的管理理念。因此，对即将成为业务合作伙伴的业财人员要求其必须具备较好的综合能力，这些能力主要包括：深刻理解对口支撑业务的定位和发展目标；熟悉对口支撑业务的基本运作流程，了解该业务涉及的非财务类专业知识，具有复合专业能力；较好地掌握财务管理知识，包括国家及地方相关财税法规；具备较强的定量及定性分析能力；具有较好的沟通协调能力；对业务管理需求具有敏锐的洞察力。

3.选择适宜的组织形式

集团企业财务人员通过与业务部门建立跨部门的综合性虚拟团队，促使财务人员能够及时、全面地接触业务前端的信息，深度参与到业务运营管理中。从机构组织形式上看，有专人负责制、设置专门处室和派驻业财代表三种形式可供选择。

（1）专人负责制：财务部门实行专业线条分工管理，每个业务线条制定专门人员对业务开展予以支撑，职责包括但不限于参与业务合同谈判、业财差异比对、效能评估等工作。该种模式适用于刚开始实施业财融合的集团企业，人员变动小，业务输出数据量较小。

（2）设置业财融合处室：以财务部门为主导，成立由财务部门、业务部门共同选派人员组建业财融合专业处室，除财务人员外，业务部门人员根据项目开展情况发生变动，以团队协作的模式对业务开展情况进行跟踪管理。该种模式适用于人员流动较为灵活、业财管理工作覆盖秒较广的企业。

（3）财务代表派驻制：财务部门选派专业素质较强的骨干员工到业务部门工作，参与全流程业务答疑、业务监控，为业务部门和财务部门有效沟通提升效率。财务派驻制有利于财务部门及时掌握业务前沿发展动态，及时将业务管理风险将到最低，但是派驻制管理的财务人员要在保持公正独立性的同时，又要使业务部门人员接受财务管理理念，对人员素质要求较高。

（二）制度及流程保障

科学的管理机制可以为业财有效融合创造良好的实施环境。兵马未动，粮草先行，建立完善的管理制度和通畅的管理流程，能够为业财融合提供有效支撑，避免财务人员在工作中因制度缺失导致工作无法正常开展。

1.明确财务人员主要工作职责

财务人员要支撑业务及项目的日常经营管理，包括项目立项的合理性、合同谈判的公允性、营销方案制定效能评估、业务方案运营情况跟踪分析、业务流程风险监控等，要有效整合从业务前端获取的信息，从财务角度出发进行评价。

2.建立闭环管理机制

对业务方案的实施要建立常态化闭环管理机制，从方案的论证开始，财务人员要积极参与，将财务的专业意见融入到业务方案中，并且对业务执行过程中出现的问题，及时提出纠偏建议，方案执行完后，要进行效益后评估，对方案前期论证结果进行复核型评价，为后期业务开展提供论证基础。

3.建立双向沟通机制

业财融合是业务部门与财务部门的双向联动，能够较好地促进两个部门之间的信息共享。双方在工作过程中，需要结合对方的工作需求，构建信息双向输出体制，事项双方数据、信息共享。

4.明确集团内各层级业财管理职能

（1）在企业集团层面，制订关于推进全集团业财融合工作的总体原则，对所属成员企业业财融合工作给予必要指导，促进各子公司之间的工作交流及经验分享。支撑集团统一管理，面向全集团的业务（或项目）方案制订、执行、监控和后评估等闭环管理工作。

（2）在成员企业层面，根据集团层面整体工作方案，结合本企业现有的管理模式和基础管理现状，制定与本企业相适应的实施细则和实施方案，确保集团工作方案在本级层面落地实施，并及时向集团反馈执行进度。

（三）优化信息化平台支撑

业务融合过程中，信息化平台支撑必不可少。目前各部门数据需求处于各自为政的局面，各需求人员根据自身的数据挖掘需求，向支撑系统提交过多统计申请，一是造成了大量数据冗余，二是加大了系统开发的难度，三是各个系统提交的数据口径不统一，造成了企业内部数据互斥的局面。目前，需要将集团层面现有财务管理平台与业务平台数据充分融合，通过规范项目编码、搭建系统关联、建立数据映射、明确指标口径等手段，实现财务数据与业务数据之间相互校验、相互比对，同一个统计数据源于同一个统计口径，在业务和财务部门实现数据共享公用，提升数据使用的有效性，深层次挖掘数据背景隐藏的信息，为业务发展提供更好的支撑。

七、结语

总而言之，企业实现业务融合对生产经营目标的达成有重大推动作用。集团企业开展业财融合工作，需要在思想上、人员素质建设、信息平台搭建等方面扎实做好工作，统一财务人员与业务人员的管理理念，打通财务部门与业务部门管理壁垒，在看待问题的角度、解决问题的思维以及部门管理职能等方面统一思想，把将企业做大做强放在第一位，实现财务与业务紧密结合，确保企业持续高质量发展，实现企业经营管理战略目标。

参考文献：

[1] 饶维.新形势下业财融合在企业中的应用研究[J] .中国集体经济，2022（27）：59-61.

[2] 杨静.新形势下国有企业财务管理中业财融合相关问题探析[J] .质量与市场，2022（17）：40-42.