探究国有企业改革人力资源管理的薄弱点及改进对策

李巧凤

摘要：二十大报告指出，持续深化国有企业改革，推动国有企业做强做优做大。同时，保障企业高质量发展，提升企业的核心竞争力。推进国有企业改革，发展混合所有制，建立具有全球竞争力的全球性企业。国有企业内部管理也必须伴随着相应的变革和创新，作为我国社会经济政策的支点，国有企业还肩负着建立现代企业管理制度和实施现代社会主义市场化改革的重大责任。

关键词：国有企业；人力资源；改进

DOI：10.12433/zgkjtz.20232952

一、人力资源管理概述

（一）人力资源管理的概念

人力资源管理是指运用科学的方法，协调人与事的关系，处理人与人的关系，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程。人力资源管理包括企业人力资源战略的制定、员工的招募与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工流动管理、员工关系管理、员工安全、健康管理等。人力资源是指投资于生产活动的所有要素的第一资源，具有主观的主动性、财富的创造力、行动的及时性和知识的更新。

（二）国企人力资源管理的特征

1.基于价值选择的平衡

国有企业要实现在经济效益与社会责任之间的平衡，要在“调结构、稳增长、保就业”工作中发挥表率作用，而不是只关注经济效益。

2.基于文化生态的平衡

国有企业的整个生态决定了人力资源在人际关注与事务关注中寻找平衡。基于企业的属性特征和行为惯性，组织关系中具有组织依赖度更高、员工与组织间关系更强、人际关系的影响更加突出等特性，传统人际社会的特点在企业生态中作用明显，国有企业在人际导向和事务关注上形成了平衡。

3.基于人性假设的平衡

人力资源管理在经济人与社会人两种不同的人性假设上实现平衡。

4.基于政策导向的平衡

国有企业作为国家的重要组成部分，其人力资源管理必须符合国家的政策导向。在人力资源管理中要遵循国家的法律法规和政策规定，如《劳动合同法》《社会保险法》等。

5.基于战略目标的平衡

人力资源管理必须与企业的战略目标一致。人力资源管理需要根据企业的战略目标制定相应的人才招聘、培养、使用和激励机制，以确保企业的长期发展。

6.基于组织结构的平衡

国有企业的组织结构决定了人力资源管理的内容和方式。人力资源管理需要根据组织结构制定相应的制度和流程，以确保人力资源管理的有效性和高效性。

（三）影响国企人力资源管理改革的因素

上级领导的重视程度。一个具有远见卓识的领导者，能够引领企业在改革过程中走出困境。在国有企业改革过程中，领导者对改革的态度和力度是至关重要的。若上级领导不能给予足够的重视和支持，人力资源管理改革的推进将面临巨大的阻力。因此，建立有效的改革领导小组并为其提供充足的资源，是促进改革的关键。

固有经济体制的制约。国有企业改革是一个复杂的过程，需要在保留原有体制优势的同时，打破其制约因素。这就需要管理者充分认识到改革的必要性和紧迫性，采取有效措施解决改革过程中遇到的矛盾。

改革创新意识不强。国有企业改革离不开企业管理者的创新意识。在人力资源管理改革过程中，管理者要敢于突破传统思维模式，不断探索新的管理方式和手段，以适应知识经济时代的发展要求。

人才队伍建设问题。人才是企业发展的基石。企业要加强人才队伍建设，提高员工的综合素质，以应对日益激烈的市场竞争。

二、国有企业改革人力资源管理的薄弱点

（一）体制上的薄弱点

首先，技能水平很高。在晋升层面，无论是通过招聘广告还是内部选拔，空缺规定通常对工作经验有严格要求，例如：总技术工程师的工作经验和五年以上的行政职位工作经验，取得高级技术工程师资格。根据我国现行的技术资格标准，技术人员通常具有学士学位，并获得至少一年的高级技术工程师资格，这使得许多年轻人很难在短时间内崭露头角。

其次，缺乏合格职业发展方案。新人进入国有企业后，缺少系统、专业的培训，使专业规划成为空想。在优质的企业工作，则会获得许多学习机会和良好的职业发展计划，从而不断实现自我提升。

第三，马斯洛的需求学说中提到，人应该被重视。人本管理已被广泛认可，然而，其在国企中的应用却较少，反而是“家长风”管理盛行。在现代企业的管理过程中，部分领导往往不会考虑下属的想法，常以命令的形式开展工作，对下属提出的意见视而不见，下属只能服从指挥，否则有可能会被打压，真正有能力、有想法的人长期无法施展才华，导致其另谋出路。

（二）管理上的薄弱点

首先，人力资源管理部门的主导位置往往得不到认可。虽然人力资源部门在制定企业战略中发挥着重要作用，但实际上他们起着执行和参谋的作用，通常负责招聘、支付工资、培训员工等人事工作，并不能对企业的发展战略起到关键作用。同时，领导对人力资源管理缺乏重视，一些新的管理理念也没有得到实施。此外，部分企业仍然存在多部门管理层交叉监管的问题，导致管理不善和责任推诿。人员配置缺乏合理性，不仅浪费了企业的财力，也浪费了大量的人力资源。

其次，缺乏明确的人力资源开发战略。人力资源开发战略与企业发展战略之间缺乏关联性。目前，人力资源管理仍处于传统的人才管理层面，人力部分负责薪酬分配机制的制定以及员工晋升、调动、培训等工作。企业的经营活动更注重商品、质量保证、降低生产成本和市场经济的应用，而忽视了人力资源规划等。同时，许多企业也缺乏对人才中长期的培养提升规划，在人才储备方面不足，缺乏长期发展的观念，导致企业的后备力量薄弱。

最后，人力资源管理和企业文化缺乏关联。员工的价值体现在人力资源管理体系中，而发展战略和价值则体现在企业文化中，两者互相贯通，共同构成了企业发展的驱动力，这也是当前人力管理中的弱项。目前，许多企业对文化建设缺乏重视，没有将企业文化融入人力资源管理，无法发挥企业文化的导向、凝聚作用，使员工缺乏使命感。

（三）策略上的难点

在传统的选拔中，经验评价是主要的绩效评价方法，评价要素简单。而国有企业级评价体系应用的时间不长，也没有科学、合理、有效的绩效评价体系，缺乏对员工发展潜力的挖掘，员工多是被动参与。评估结果通常与薪酬、晋升没有直接联系，同时受人为因素影响。

（四）组织与结构调整上的难点

这两种情况都涉及国家或地方利益结构的重大变化，影响面广，且具有明显的复杂性、艰巨性和敏感性。

三、国有企业改革人力资源管理的改进措施

（一）强化党的领导

国有企业党建工作会议中明确提出，加强党对国有企业的领导，坚持党管干部原则不动摇，加强国有企业领导班子建设，包括混合所有制经济创新改革中法人治理结构，建立科学合理的选拔任用机制，组织选拔与市场化选聘相结合，尤其是监管人员应实行公开竞聘、择优录用，大力推进管理人员聘任制。目前，基层管理人员可通过“公开竞聘+党委会研究”或“考察+党委会研究”的方式产生，做到领导班子人员系统的内部交流任职。对于领导班子成员的聘任，应尝试通过内部公开竞聘或市场化选聘的方式，注重德才兼备、以德为先的原则，选出具有较高的政治觉悟、优秀个人品德的领导人员，真正实现“能者上、庸者下”。同时，在交流任职方面，应制定切实有利于企业发展的可持续政策或方案，公开选拔或选派外部交流干部，这样既能保持企业发展的传统优势，也能引进外部先进的管理理念和做法，输入新鲜血液。

（二）树立人力资源精细化管理理念

从传统管理到智能系统管理，人力资源互联互通已经完成。为国有企业建立合适的人力资源管理系统，是完成传统管理向智能系统管理过渡的必要途径。让人力资源管理团队的每一位成员和干部培养精益求精、实事求是、创新不断的理想，唤醒人力资源开发潜力，培养精准、精准、精细、严格的党员干部，坚持不懈地完成任务，这是国有企业全面人力资源管理的前提。

（三）加强人力资源管理制度建设

精细化管理的核心在于采用刚性的机制，以规范个人言行，加强职责的履行，并建立完善的责任执行文化。在制度管理中，涉及人力资源管理的制度较少，且制度的执行力不够。

首先，要建立相对完善、规范的人力资源综合管理及工作制度，要尽量做到事事皆有章可循。治理体系的建设应着眼于长期可行性，结合实际，逐步完善制度管理内容和相关工作规范，建立组织分工、工作分工、岗位分工制度。

其次，利用国有企业改革三年行动的大好时机，改革人力资源管理体制，实行人力资源集中管理，加快人力资源共享管理。

最后，全面依法治企，推行市场化用人。随着《公司法》《劳动法》《劳动合同法》《社会保险法》等法律的不断健全，员工的法制观念不断增强，员工通过法律维护自身合法权益的案例日益增多。由于近年来企业规模扩张，原有的招聘计划和标准要求远远无法满足企业发展需求，为解决人才的不足问题，一方面应加大市场化用工选聘力度，建立与市场紧密接轨的劳动用工机制，通过猎头公司、劳务公司派遣、网络招聘等方式，从市场引进成熟的技术管理人员；另一方面，通过合同用工方式，招聘一些踏实肯干的应届毕业生，建立培养及考核机制、严格按照相关法律缴纳社保等。这就要求企业必须学法懂法，精细管理，以免因各种问题引起劳务纠纷。

（四）建立人力资源管理信息系统

在人力资源服务管理应用信息系统的开发过程中，人力资源部门可借助现代化信息技术，引进数字化人力资源信息化管理平台系统，满足当前人力资源开发的新需求。人力资源信息管理系统具有更强大的统计和分析数据库，可为各种人力资源管理控制单元提供全面和准确的数据基础，其具备以下要素：

1.对文凭、技术等级、专业等相关信息进行分类；

2.通过对人力资源信息管理系统、员工知识体系、绩效水平、技能和关键绩效评估的系统统计分析，通过项目开发实现最佳人员配置。

3.使用人力资源信息管理系统分析员工的技能水平，评估主要的绩效指标和项目的实际要求，确定员工的技能水平与项目规定之间的差距，并据此更新信息管理系统。

4.通过信息管理系统评估人力资源供给现状，便于及时对人员的过剩或不足的情况进行调整。

（五）职业生涯设计

首先，为员工制定个人职业发展规划。同时，应改善传统的晋升途径，充分发挥员工的个人优势和潜能，更好地完成任务，促进员工和企业共同发展。

其次，建立人力资源全周期、全覆盖管理体系，全面提升人力资源的管理效果。全周期、全过程、全覆盖的人力资源管理体系包括人力资源战略管理、人力资源年度计划员工招聘管理、培训与岗位配置管理、使用及培训提升管理、员工流动管理、员工派出管理、员工晋升管理、员工绩效管理、员工薪酬管理、员工退出管理等。

（六）建立适合现代国企的薪酬激励和考核评价机制

加强人工成本投入产出率和职工工资水平的市场对标，适当调整工资总额预算。总的来说，针对内部的“大锅饭”现象，应适当减少基本薪酬的比例，增加绩效和奖励薪酬占比，既能保障员工的基本生活需要，又能通过努力实现多劳多得。当然，也应根据员工的岗位及个人能力，采用不同的计算方法。这需要建立健全绩效考核评价体系，通过量化的考核指标，客观评价员工的贡献，营造正确的薪酬考核导向。

四、结束语

本文通过指出国有企业在人力资源管理方面存在的体制、管理、组织、结构调整等方面的问题，如人本管理缺失、人力资源管理部门主导地位得不到认可、缺乏明确的人力资源开发战略、组织与结构调整难度大等，提出了相应的改进措施，包括强化党的领导、党管人事、精细化管理、建立适合现代企业的薪酬激励和考核评价机制等。人力资源部门的管理人员应全面、深入学习人力资源管理和人力资源开发的相关理论知识，健全和完善人力资源管理体系，做到以人为本，为企业的发展打下坚实的人才基础。

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