浅析EPC项目的工程造价管理

陈琪

摘要：EPC工程总承包模式，是总承包商根据业主方的需求，对其承接的项目质量、进度和造价进行负责，其中的造价管理尤为重要，贯穿了工程建设全生命周期。本文首先概述EPC项目的运行模式，然后结合笔者参与的项目，分析如何在项目实施各阶段制定相应的造价控制措施。

关键词：EPC项目；工程造价管理；动态控制

近年来，EPC项目开始出现在施工规模庞大、技术复杂、施工周期较长的工程项目中，随之而来的是对各方面的要求更高，风险也更大，因此，其中的工程造价管理显得更为重要，对造价管理人员的要求也更高，所以企业必须提高项目造价管理水平。

一、相关概念

（一）EPC项目的概念

EPC项目始于20世纪80年代，是指总承包商按照合同约定对所承接项目的设计、采购、施工等实行全过程管理的“交钥匙”工程，并对其承接的项目质量、进度和造价负责的管理模式。

对于业主而言，该模式有利于控制项目的质量、进度及造价；对于总承包商而言，风险更大，在保证项目质量和进度的前提下，只能通过严格的造价控制和成本管理来获取更多的利润，将造价管理动态的运用到项目实施的各个阶段和环节中。

（二）建筑信息模型

建筑信息模型（Building Information Modeling，BIM）是一种应用于工程设计、施工和管理的数据工具，其核心是通过建立虚拟的建筑工程三维模型，利用数字化技术，为这个模型提供完整的、与实际情况一致的建筑工程信息库。BIM技术应用的最大价值在于打通建筑的全生命周期，可以让工程造价控制的管理水平大幅度提升。

二、EPC项目的造价控制难点

采用EPC模式的项目一般施工规模庞大、技术复杂、建设周期较长。虽然这种模式可能会带来更高的收益，但伴随而来的是整体风险较高，不可预见的因素较多，“交钥匙”之前的风险主要集中在总承包商身上。工程造价控制的难点主要体现在以下方面：

（一）设计任务重

设计是EPC项目的核心，因项目规模大、技术复杂，设计环节必须满足业主方的需求，最终在合同约定的边界条件下，出具完整的设计方案和设计图纸，达到项目建设要求，如果设计出现偏差，项目实施过程中会出现返工、重复劳动的情况，频繁设计变更和错误修正会大大增加项目造价和成本，同时会影响项目进度和质量。设计能力和水平的高低决定了项目的造价经济指标的高低，所以在设计阶段必须着重考虑项目的经济性，核心工作是做好造价控制工作，最终达成项目可观的经济效益。

（二）合同风险大

EPC项目大多采用总价合同，很多项目因受客观条件限制，往往在初步设计阶段就启动了EPC项目的招标工作，招标图纸等资料不齐全，招标控制价仅仅是参考工可批复或初步设计概算批复，即使是经验丰富的总承包商在报价阶段也难免会有预估不足的情况发生，最终会导致索赔或反索赔纠纷、亏损等情况的发生。

一些大型的EPC项目合同具有金额高、数量多、涉及面广等特点，往往包括大量的施工类、采购类及咨询类的合同，需要从合同模式的选择、合同条款的设计、变更签证的管理及结算管理等各个方面进行控制，同时从空间上要注重各个合同之间的关联性，否则很容易顾此失彼。合同管理能力的高低体现了企业整体管理水平的高低。

（三）价格波动的不确定性

EPC项目往往建设周期较长，项目实施过程中的人工、材料和机械的市场行情因素存在许多不确定性，总承包商在投标报价时较难判断市场价格走势，大宗材料市场价格的上涨极易增加总承包商亏损的风险。部分采用新技术、新工艺的新型材料设备市场价格不透明，甚至存在价格垄断的情况，从而加大了项目成本控制的难度。

（四）设备、材料采购及分包管理难度大

EPC项目施工规模大，专业工程多，对于总承包商选择合适的专业分包、劳务分包及材料设备供应商的要求更高，既需要分包商拥有先进的施工工艺和技术、供应商保质保量完成各自的工作，更要兼顾施工及供货成本，总承包商需要平衡其中的关系，从而使得造价控制的难度加大。

三、EPC项目各阶段的造价控制措施

（一）前期准备阶段

总承包商在获取到项目的招标文件后，要充分了解业主方的需求，如招标文件附件中的技术规格书，了解并知晓总承包招标的边界范围和条件，以便投标时充分响应，同时作为投标报价的依据。项目中标后，需根据项目施工组织设计，结合总承包商自身的经验，现场合理布置，科学安排各个实施阶段的施工组织流水，做好资源配置计划，如用工的工种及人数、工厂加工和材料到场的时间、机械设备的选型和数量配置等。

（二）设计阶段

设计阶段是EPC项目造价控制的源头，是项目成本控制的关键，决定了项目实施的成败，主要从方案设计阶段到施工图设计阶段，每个环节紧密相关，构成完整的工程设计阶段造价控制系统。

项目在完成立项之后，业主方通过招标选定了合格的总承包商，在合同总价固定的前提下，总承包商需要通过专业的设计能力来控制项目成本，也要求经验丰富的造价工程师在设计阶段及时介入。造价工程师在投资估算或初设阶段，根据自身的经验，结合当时的市场行情分析各专业的经济指标，制定科学准确的投控目标，配合设计人员进行材料设备的选型，并优化设计方案，及时将方案的变化反馈给设计负责人，在满足业主方功能需求的前提下控制项目成本造价。

在方案设计阶段，选用经济合理的设计方案是总承包商利润最大化的先决条件，设计方案的选用要兼顾技术和经济。针对项目的各项设计方案进行充分的技术经济分析与比选，对不同设计方案进行测算、评估和分析，提出降低成本的建议和方案，达到限额设计的目的，并提供相应的技术指标与经济数据的对比分析。通过设计方案的技术经济比选、设备选型及价值工程分析为成本优化确定基础。

在施工图设计阶段，充分做好限额设计工作，实施限额设计是在确保不突破批准的初步设计概算，不降低设计标准和功能要求的前提下，制定专业设计限价指标，选择最优施工图设计方案。如某项目在满足抗震要求及结构荷载设计规范的前提下，通过控制混凝土及钢筋的用量，可以大大节约项目造价和成本。在设计阶段，可大力推广BIM技术应用。

（三）施工阶段

施工阶段的造价管理是整个项目的重中之重，在设计方案和图纸已经基本确定的情况下，如何做好施工阶段的造价控制就成了总承包商的必修课。可以从以下方面加强工程造价管理：

1. 配备专业的造价工程师

现场派驻经验丰富的造价工程师，全过程参与项目的造价控制，包括分包队伍的选择与商务谈判、各类合同管理、设计变更及签证的管理、竣工结算等。在项目施工过程中，不断收集行业主管部门发布的与造价相关的法规、政策及指导意见，作为最终与分包商、业主方结算的依据。例如，近几年，总承包商的人工、机械租赁等成本增加对工期的影响也较大，全国各地陆续出台了相关的政策和指导意见，明确了费用和工期的方案，造价工程师应收集完整的资料，编制费用预算上报业主方，作为结算价格调整的依据。

2. 分包商的管理

EPC项目中的各类专业分包工程数量较多，总承包单位可通过公开招标、邀请招标或竞争性谈判等方式选定优秀的专业分包队伍，通过充分的市场竞争获得合理的报价，达到造价控制的目的。分包商的优劣对于项目质量、进度和成本的控制至关重要，优秀的分包商能够严格把控项目质量和进度，特别是分包商针对技术含量高的专业，要选用组织管理能力强的施工班组和技术精良的专业施工人员，提高施工效率，减少不必要的重复工作，甚至降低业主方反索赔的风险。

加强分包商的合同管理，熟悉掌握各个分包商的工作界面和工作内容，避免各个分包商之间的工作界面重复或遗漏等问题，尽量减少分包商之间因交叉作业而产生费用的重复计算，将重复成本转移到总承包商，同时总承包商的造价人员要深入现场，及时了解与分包商相关的变更签证，根据分包合同的计费原则，及时测算变更签证费用，作为分包结算的依据，做好成本分析对比表，动态控制项目造价。

3. 材料及设备采购的管理

工程项目费用一般由人工费、材料费、机械费及其他费用组成，其中材料及设备费在整个项目造价中所占的比重最大，特别是一些大型的工业项目，大型设备所占比重很大，因此，材料及设备的采购工作对整个项目的造价控制有着举足轻重的作用，材料及设备的采购是EPC项目的重要环节。总承包商内部建立完善的采购管理制度，择优选择供应商。建立材料及设备价格数据库，严格控制 EPC 项目建设成本。合理制订采购计划，在充分考虑库存的同时，保证现场的连续施工作业，做到不等工、不停工，尽量避免和减少因窝工和赶工等因素产生的经济损失。同时，材料及设备采购时要考虑影响项目成本的其他因素，如钢筋采购可以采用长协价等供货方式，货款的支付方式和比例会直接影响总承包商的资金财务成本。

设备采购合同中供货时间、供货方式也非常重要，包括设备的工厂制作时间、运输到达施工现场的时间、整体到场安装还是分体拼装等。这些都要与施工组织设计紧密结合，如有些设备是整体吊装，相对而言比较简单，有些设备是散件到现场，需要现场拼装或者土建单位配合安装，这样会对后续与土建专业工种的协调等工作会产生重大影响。设备到现场太早，相应的土建工程往往还未结束，设备现场堆放条件可能会受限，并且存在材料保管成本增加的问题；设备到现场太晚，影响后续工程节点，从而影响整个项目工期。

4. 合同管理

项目在实施过程中，总承包合同是造价控制的依据和抓手，是签订所有分包合同的依据。合同中的各项条款都关涉合同各方的利益和风险，这也体现了合同规范化管理的重要性。分包招标前要注意合同模式的选择，设计严谨的合同条款。在招标完成后，合同管理员参与合同谈判，建立合同台账，工程开工前，总承包商要及时与各专业分包单位交底，做好各类应急预案。在工程建设过程中，经常检查并掌握分包合同履行的情况，分析合同履行中可能存在的风险及不稳定因素，加强合同考核机制，增加必要的考核条款，更好地管理分包商的质量和进度。项目结束后，最重要的是竣工结算，及时掌握项目成本，以便更好地完成与业主方的结算。总承包商内部需要有完整的合同评审管理制度，确保签订严密的分包合同，明确双方的责任和义务，减少合同履行过程中的纠纷，规避分包商的索赔，甚至在分包结算时可以提出反索赔，将总承包合同中的部分风险转移。

5. 设计变更及签证的管理

EPC项目除建设标准、建设规模的变化及非招标人原因引起的重大设计变更外，一般结算价格不予调整。总承包商严格按项目设计标准及规模进行施工，减少因设计变更而产生的成本增加。若因业主方原因造成的设计变更及签证、招标文件及合同约定不明确等情形，费用因由业主方承担，对工期影响的后果由业主方承担，总承包商可向业主方提出索赔。

在项目实施过程中，经常出现业主方根据现场情况发出指令的情形，这样的设计变更和现场签证就无法避免，很多指令和变更签证都是合同技术规格书要求之外的，如建设标准、使用功能、材料变更等事项，导致合同范围及施工方案发生改变，最终会导致造价变化，总承包商要做好设计变更和签证的记录，根据项目的设计变更和签证管理流程，严格控制涉及费用的设计变更和签证（部分设计变更及签证不涉及费用），加强设计变更和签证费用的审核，管理和收集过程资料，及时编制各类费用文件及索赔资料，包括费用索赔和工期索赔等，并在规定的时效内上报业主方，以此作为竣工结算的依据。提交的索赔资料必须附有支撑性文件，以便得到业主方的确认，最终保障总承包商的权益。例如，某项目精装修施工过程中，业主方因局部区域功能改变，要求对某些部位的墙体材质进行变更，且总承包商已按原设计图纸施工完毕，须拆除原墙体后再进行二次施工。总承包商可根据设计变更图纸及投标单价按量变价不变的原则结算，同时对原有墙体的砌筑及拆除办理签证，费用计入结算。

6. 办理竣工结算

总承包商收集完整及时办理与业主方的结算，严格审核分包商的结算，派驻经验丰富的造价工程师整理分析结算资料，依据合同中的结算条款严格审核，特别是计费方式、取费依据等，强调送审结算资料的真实性和完整性，针对结算中有悖于合同条款和法律法规、政策指导意见的费用予以核减，认真做好分包商的结算工作，严格控制项目成本。

7. 项目总结与评估

项目完成竣工结算并正式移交后，应对项目实施的全过程进行总结和评价，在企业内部建立数据库系统，将项目造价管理的数据纳入对应的数据库，可以提高项目成本管理及造价控制的水平。

四、结语

未来将有更多的项目采用EPC项目模式，参建各方应将科学、全面、高效的工程造价管理贯穿项目建设始终。本文结合了笔者多年从事项目造价管理的经验，意在将造价管理的理念灌输给参与项目管理的工作人员，切实提升项目造价管理水平。

参考文献：

[1]崔学良.建设工程设计阶段造价控制相关问题研究[J].工程经济，2021（09）：8.

[2]柳春娜，吴琼，刘桂根.浅析大型国际ＥＰＣ项目合同管理控制要点[J].项目管理技术，2021（03）：94.