浅析石油EPC项目采购管理

孙艺

[摘要]采购管理作为项目管理的重要组成和成本投入部分，关系着项目管理中的总承包方是否能够达到预期的经济利润。石油EPC项目的管理方式通常采用美国项目管理学会（PMI）的项目管理理念，文章通过对石油EPC项目中的采购管理进行流程梳理，分析采购管理中需重点注意的关键环节，旨在通过加强关键环节的管理实现总承包方的利润最大化。

[关键词]石油；EPC项目；总承包方；项目管理；采购管理

[DOI]1013939/jcnkizgsc201623046

1概述

目前，大多数石油项目均采用了EPC（Engineering Procurement Construction）的项目管理模式——指整个项目由单一的总承包方或几方联合组成联合体承揽整个项目的设计、采购、施工安装、试运行等工作直至交付最终业主，并对项目的质量、安全、工期和造价等全部负责。不同于国际EPC工程建设，石油EPC项目不仅涵盖了总承包方去海外参与投资和建设施工，还包括国际公司来总承包方所在国进行投资和建造施工。

在国际石油EPC项目中，公认以美国项目管理学会（PMI）的项目管理知识体系指南（Project Management Body of Knowledge）中的管理方法为准则进行项目管理，该学会将项目管理分为九大知识领域，分别为范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和综合管理。总承包方对采购管理要给予足够重视不仅限于此，还因为通常一个项目中，采购成本会达到投资总成本的40%～70%，且所跨度时间几乎贯穿于整个项目的生命周期，采购范围也不仅包括了有形货物的采购，如设备和材料等，还包括了无形货物的采购，如技术咨询服务、法律咨询、图纸设计、文件编制等。简言之，采购管理具有投入多、时间长和产品多样化的特点。

虽然采购管理的特点决定了采购不同种类产品需有不同的标准且要符合最终业主对质量和工期等的要求，但采购管理在流程上具有一定的共性，可大体分为两个阶段，即准备阶段和执行阶段。其中，准备阶段包括了制订采购计划、询报价和渠道选择，执行阶段即合同执行包括合同管理和收尾。文本将按照如上两个阶段对采购管理的流程进行梳理，分析出需重点注意的环节。

2采购管理的重点

2.1采购准备阶段

项目启动之初，根据项目的总体计划和服务范围以及施工过程中所需资源制订采购计划，需要考虑是否要采购、何时采购，采购何种产品数量多少等问题。同时，采购计划还需考虑最终业主对项目的技术、质量和工期等要求。一份详尽且贴近项目需求的采购计划不仅决定了某类产品应何时进行询报价采购，还影响了后续整个采购的顺利执行。

根据采购计划以及最终业主对项目的技术和质量要求，总承包方向一定范围内的供应商发送询价进行招投标，通常所询价的供应商属于总承包方的合格供应商且在短名单中，以便缩小询价范围，减少工作量。供应商在符合技术标后，按照技术要求和供货范围可开始商务报价。总承包方综合评判技术标和商务标后，选定出中标方并向中标方发送中标通知书。

此外，为了方便后续商务谈判，总承包方可以在招标时将稍后要签订的合同范本提供给投标的供应商，让其在投商务标时确认合同范本，避免了后续在签订合同文本时进行长时间的谈判。一般来说，总承包方应有专门的不同采购类别的合同范本，根据产品的不同，选择对应不同的合同文本，例如国内采购的货物文本不同于国际采购货物的文本，法律咨询服务的合同文本又区别于监理服务的合同文本。标准化合同范本的管理有利于总承包方根据实际情况以及之前的EPC经验进行合同范本的优化，减少合同文本带来的法律风险。

2.2采购执行阶段

采购执行阶段包括了合同管理和收尾两个部分。合同管理又包含了合同签约履约控制和质量控制两方面，其中履约是指是否供应商和总承包方履行了合同所签订的条款，质量控制即是供应商所提供的产品是否满足了技术要求。合同收尾是指在采购合同履行完毕，或因故中断以后，所开展的各种采购结算和交接决算的过程，包括对采购的货物和服务进行最后验收，确认合同已经完成以及解决进展中所遗留的问题等工作。

在总承包方与供应商签约合同时，总承包方为了压缩成本，实现降本增效的目的，在合同的付款条款中减少预付款比例，甚至可以将付款节点改为服务完成或货物到达目的地验收合格以及背靠背签订成最终业主验收合格时支付。在质保金方面，扣留质保金明显比供应商开立质保保函更能减少总承包方的资金支出，节省资金成本，同时还可以加大质保金扣留的比例。在付款方式上除国际采购无法避免常规的信用证议付以外，其他服务支持或采购可以考虑银行承兑汇票等非电汇形式，也可进一步减少总承包方的资金成本，达到降本增效，利润最大化的目的。

在履行已签订合同时，按照项目管理制度及时向项目的各个管理层汇报合同执行情况，避免瞒报漏报，特别是重大的石油EPC项目，可以做定期的跟踪简报以方便项目高级管理层知晓项目每个层次的进展，及时对后续的项目执行工作给予建议。特别是当双方遇到合同争执或执行与合同条款有偏差时，总承包方除需及时向管理层汇报以外，还应尽快咨询法务部门或相关的专业律所，以避免法律风险进一步扩大。

在质量控制方面，若总承包方采购的是某一产品或材料，则根据产品的情况考虑是否在生产过程中派遣监理入驻，以控制产品的质量，保证产品在生产建造时符合技术要求，同时，在产品出厂时，对于关键设备的FAT，除监理在场以外，总承包方也应派遣相关人员共同参与。产品出厂后的运输以及涉及的报关清单等，应与供应商在合同签约时就明确运输或报关清关的责任，并在产品运抵目的地时，做好验收工作。在验收时，总承包方应特别注意文件资料的交付情况，特别是国内的供应商，文件资料部分一直是薄弱环节，而通常最终业主是国际公司，对文件资料的要求一直很高，所以必须予以重视。可在合同签约时即有专门的附件规定文件资料的提交范围、格式和字体等要求。在合同中可以规定若文件资料不符合要求，则视为产品未通过验收，以督促供应商及时提交符合要求的文件资料，避免影响整体的项目进度。

另外，在项目文控方面，除按照业主要求提交相关的文件以外，总承包方内部不仅有整个EPC项目的文件存档，还应有针对每类采购产品的文件存档，所存档文件包括了从该类产品的招投标直至合同执行结束，使得整个采购过程具有书面追溯性，也使得整个EPC项目的内控管理更完善。

最后，在整个采购结束后，应对供应商进行内部评价，以便作为下次采购的参考，同时，也可根据采购的执行情况，不断完善总承包方内部的供应商体系建设，进一步加强供应商管理，定期做好合格供应商的维护。

3建议

每个石油EPC项目的实际情况均有所不同，所投资或建造施工的标的也不完全一样，但就采购管理而言，流程均是万变不离其宗。做好采购管理可以帮助总承包方尽可能地降低项目成本，特别是加强合同内控管理并做好供应商管理，定期更新供应商资料维护等工作，更有助于总承包方在项目启动之时，就快速选定招投标的短名单，节省项目时间。虽然总承包方希望项目利润最大化，尽可能地减少成本，但在采购时，也应处于整个EPC项目的战略高度，不仅关注于成本，更要关注于质量，以为客户提供优质服务为目的，维护好市场的同时更有利于开拓后续市场。

参考文献：

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