如何做好工程量清单计价模式下四次经营管理工作

靳颖杰

摘要：近年来，建筑行业竞争越发激烈，多种类型的承建模式推陈出新。然而，建筑行业主要推行的工程量清单计价模式，给施工企业带来一定的经营风险，这就要求施工企业从投标阶段开始做好经营管理工作，在施工前认真做好前期策划工作，精准判断合同中的履约风险并采取有力措施，确保项目生命周期经营管理工作在可控范围，并取得较好的经济效益。

关键词：工程；清单；经营管理

随着近年来建筑行业竞争越发激烈的趋势，为规范行业标准，国家推行《建设工程工程量清单计价规范》，旨在为建筑业的发展提供依据和规范标准。然而，面对市场竞争压力，施工企业经营管理工作必须进行全过程精细化管理，以“精、细、准、严”为基本原则，将过去粗放型管理向集约化管理转变、由传统经验向科学化管理转变、确保工程造价管理落到细处和实处，全面提高施工企业的利润目标。

施工企业的精细化管理首先要对所建项目经过预算施工成本，确定目标成本。在施工过程中，对所生产发生和目标成本及时形成对比分析并采取预防和调控措施。其次，坚持“过程控制决定项目成败”的思路，形成“全过程控制、精细化管理、重心前移”的思想。最后，形成全方位、全过程、全员参与、全寿命周期的管理理念，建立项目管理四次经营全过程精细化目标成本管理体系，以此确保目标的实现。

一、项目管理四次经营界定及目的

一次经营：投标阶段，是施工企业对市场主体的经营，是以获取项目施工承包权为目的的经营。企业最终目的是在固定条件下获得建设项目施工资格。

二次经营：施工阶段，是以项目履约、成本管控和风险防范为核心，对项目全过程管理进行定目标、把方向、控大局、防风险的系统性、前瞻性的策划工作。最终目的是在合同履行前或履行过程中通过前期策划、精心组织施工以及降本增效获得较好的效益。

三次经营：完工结算阶段，指企业对建设项目对外的工程款结算和对内的物资材料设备管控、加快工程结算等一系列精细化管理措施与方法，在项目完工后，采用各种有效手段完成竣工结算、审核、审计（审核）过程所发生的一切经营行为，旨在获得较好的结算效益。

四次经营：应收账款回收阶段，以应收账款的清收力度和时间效率为主导的经营行为，以加快工程款回收、加速资金周转为目的的经营。根据合同约定完成工程应收账款清收，为承揽后续工程提供强有力的保障，力争与顾客建立长期的战略合作伙伴关系。

二、四次经营各阶段主要工作内容

（一）第一次经营投标报价策略及注意事项

对于施工企业而言，要想中标，就需要在投标过程中兼顾重点。首先，用心编制投标文件，彰显企业的实力和经验。其次，要充分了解招标文件，查看现场。最后，对投标人应承担的风险一定要计入综合费用，同时使用各种投标报价策略，提高中标率。

1.投标报价策略

在所有投标报价中，不平衡报价应用较多，这一点在工程招标中尤为明显。但对于不平衡报价的使用，需要具体问题具体分析。通常采用的不平衡报价包括：

（1）早期办理结算的项目单价可报以较高价；适当降低后期项目单价。

（2）预计工程量可能增加的项目，可以提高单价；而工程量可能减少的项目，可以降低单价。

（3）图纸内容不明确或有错误，工程量要增加的，可以提高单价；而工程内容不明确的，可以降低单价。

（4）没有工程量清单只填报单价的项目，例如，疏浚工程中的开挖淤泥工作等，可以提高单价。

2.合同谈判及专用条款约定中应注意的问题

施工企业中标后，要组织专家认真评审施工合同，判断合同中有利及不利条款，并通过合同谈判据理力争，确保风险在可控范围内，并注意以下几方面：

（1）工程量清单不准确、项目特征不完善，施工过程中可能引起变更；因市场行情、政策性调整等因素引起的人工费、主要材料费、机械费变化，在合同专用条款一定要加以明确变更和调查。

（2）针对工程量增减引起的措施费用需要作出明确规定。

（3）应明确合同价款中包括的风险范围及允许调整价款的范围，并确定风险费用的计算方法。

（二）第二次经营管理工作重点

前期策划是工程项目开工前的必要活动，是以项目履约、成本管控和风险防范为核心，对项目全过程管理进行定目标、把方向、控大局、防风险的系统性、前瞻性的策划工作。施工企业一定要规范工程项目前期策划活动，明确策划内容，划分各层级策划管理职责，强化策划的过程实施监管及评价考核。

项目经理部负责《项目前期策划书》的编写，项目部组建后60天内、工程施工开工前完成项目前期策划工作。项目经理是前期策划第一责任人，必须亲自组织并参与策划书编制工作。

1.前期策划之前应具备的条件

（1）项目中标后，公司经营部就投标情况向组建项目进行投标交底，对投标中的报价情况和预计施工风险作出书面说明。

（2）在充分调查市场环境及相关联环境的基础之上，遵循一定的方法或规则，对未来进行系统、周密、科学的预测并制定科学的可行性方案。

（3）根据招标文件、招标概算、合同条件、投标报价、到位施工图及现场地质情况等编制经营工作规划，结合项目资源（内部及社会）市场的分析及配置，明确经营管理模式，建立配套完善的项目组织机构，配置满足需求的管理责任人，明确第二次经营目标及总体思路。

（4）分析当地资源市场的配置，尤其是劳务市场、机械设备和当地材料等资源状况；分析承担该项目的有利和不利条件；组织机构职责划分合理程度及责任人配置满足度；明确工程项目的组织管理形式和方法；重点和难点部位的组织管理形式和方法；主要材料和机械设备的组织管理形式和方法；成本控制的重点、增收的主要方法和重点部位等。

2.前期策划明确重点内容

（1）成立以项目经理为组长，商务经理或商务负责人为副组长，项目经营合同、技术、质量、施工生产等部门负责人为成员的工程策划小组，组织相关人员分析、编制工程策划。

（2）项目主要管理人员到位后，项目经理应立即组织人员学习合同文件、考察工程现场、了解施工组织、收集基础资料，编写工程分包策划，形成初稿，报请上级单位审阅批准。通过后组织人员学习，以确保在项目实施时有条不紊的落实工作。

（3）根据施工进度计划情况，确定分包项目的计划开工时间和计划完工时间，并在项目实施过程中，定期对比实际分包实施情况与分包计划时间，分析偏差原因，及时调整分包计划时间，确保分包计划的适用性。制定分包策划单价时，应先熟悉工程特点、施工环境及自然环境，了解当地人工、材料、机械等市场价格及社会环境，分析工程进度需要的人员资源投入，考虑可能存在的各种风险，结合以往施工经验和公司类似项目的分包价格，综合分析确定分包策划单价，禁止无根据的随意定价或照搬硬套，确保分包策划单价的有效性。根据交易对象的不同，工程施工分包分为专业工程分包和劳务作业分包。

（4）依据初步设计招标的项目、项目部牵头，成立施工图设计优化工作小组，主要工作内容为施工图优化和施工图核查。施工图出图前，加强与设计沟通，使设计方案有利于创收增效，施工图到位后要加强图纸检查和现场核对。在设计工程数量各表前，要引导设计采用有利于计量的土石方调配方案、数量归类和分类方法出工程数量表，积极论证在合同工期内关键线路是否发生变化，确定关键线路，并论证关键节点的合理性，优化关键节点。

（5）充分分析工程量清单和利用合同条件，做好项目价格盈亏分析，策划计量结算，减少亏损项目实物量，加大盈利项目实物量；做好初始地形地貌及建基面测量计量、土石比分界测量计量、单价差异相交或相容项目测量计量、综合平衡、相互调配以及周转暂存等。

（6）充分分析工程项目内容和利用合同条件，做好项目变更策划，寻求设计变更最佳途径和时机引导变更，增加项目收益。

（三）第三次经营的管控核心

第三次经营是以工程项目核心对内对外结算及物资材料精细化管理为主体的经营，包括物资材料的计划、采购、验收、存储、使用及回收利用等多个环节。第三次经营着眼于对业主方的结算和项目施工现场物资材料需求计划制定、材料进场检验、使用量化控制、库存管理以及回收利用等全过程物资材料精细化管理。结算是第三次经营的重心，需要做好以下内容：

1.明确项目部主要职能部门职责

经营合同部：为项目工程结算工作的归口管理部门；负责合同交底、工程结算交底；收集、审核和汇总各类结算资料；按时编制、上报工程结算，对接、跟踪监理、业主或第三方的审核；建立工程量计量统计台账和工程结算统计台账；搜集合同变更、索赔及补偿资料，编制、申报变更、索赔及补偿文件，负责变更、索赔及补偿事宜的谈判和结算等。

工程技术部：为工程量计量签证工作的归口管理部门；负责收集、会审、完善施工图、竣工图、设计变更通知单、监理或业主指令等计量签证依据；按时编制、上报工程量计量签证，对接、跟踪监理、业主或第三方的审核；建立工程量计量统计台账；搜集、完善工程变更、索赔及补偿立项支撑资料，编制、上报施工方案、工期分析报告等资料，并跟踪批复；参与变更、索赔及补偿事宜的谈判。

测量队：负责原始地形、开挖填筑、挂网喷护等不规则项目的工程量计量；协助工程技术部做好工程量计量签证。

质量管理部：负责工程质量验收，确保验收资料的完整、完备；协助工程技术部做好工程量计量签证。

施工协调部：负责现场施工记录、施工日志填报；负责计日工、阻工窝工等现场签证及影像资料的收集；协助工程技术部做好其他现场计量签证。

物资设备部：负责材料、设备的验收计量及费用结算；负责甲供材料的核销；建立甲供材料、设备统计台账；协助经营合同部做好材料调差工作。

2.工程结算原则

（1）及时性原则。工程结算应按合同约定周期及时办理，项目部各级管理人员加大与监理、业主沟通协商，争取缩短结算周期，加快结算办理。

（2）工程量统一原则。设计工程量、实际完成工程量、签证工程量、结算工程量应统一，且结算工程量不得少于其他工程量。

（3）完整完备性原则。工程结算依据、验收资料、计量签证资料、结算手续等必须完整、完备，以备各级审计和稽查。

（4）利益最大化原则。工程结算应在合法合规的基础上，实现利益最大化。

3.工程结算依据

（1）合同协议书及补充协议书，施工图纸、变更通知，业主、监理指令、会议纪要、招投标文件等。

（2）原始测量记录、工程验收、检测试验鉴定、工程有关音像等资料；人员、设备进退场报验资料；物资验收、水电消耗记录等资料，降雨（雪）、洪水等水文气象及环境监测资料。

（3）计日工、阻工窝工等现场签证及影像资料。

（4）经业主、监理批复认可的施工组织设计、施工方案、进度文件、土石方平衡、赶工报告等其他计量、结算资料。

4.工程结算控制程序

（1）测量队积极做好与计量有关的原始地面、建基面测量以及原始地貌地物的记录，必要时留有影像资料，并及时上报监理予以确认（或按合同要求与监理人员共同进行，签字确认）。对开挖填筑、挂网喷护等不规则工程量的完成情况进行测量、计量，并将计量签证的相关资料及时提交工程技术部。

（2）质量管理部积极做好单元工程、分部分项及工程验收工作，并将验收质检相关资料及时提交工程技术部。

（3）施工协调部积极做好计日工、阻工窝工等现场签证及影像资料的收集工作，并将签证相关资料及时提交工程技术部。

（4）经营合同部、工程技术部应分别建立《工程量计量统计台账》。根据施工图、设计变更通知单、监理业主指令单、现场签证等计量依据，计算施工图工程量、变更及签证工程量；根据实际施工进度、计量签证及结算情况，统计已完未结工程量、已结算工程量，经营合同部积极做好计算和复核工作，每月定期与工程技术部对账。

（5）工程技术部积极做好设计工程量、当期计量工程量以及完工结算工程量的计算和确认工作；建立工程量计量统计台账，每月定期与经营合同部对账。在每月或合同约定的时间内，按监理、业主批准的计量签证程序、格式编制工程量计量签证单，经经营合同部复核、项目总工审核后上报，积极对接、跟踪监理、业主或第三方的审核。

（四）第四次经营主要工作内容

工程进入尾工阶段，一定要认真梳理剩余工作，同时加快完成清算工作，专人统筹安排指挥，明确每项工作责任人和完成时间。另外，项目管理人员要做好废旧物资处理、分包队伍清算、各类履约保函收回等工作。财务人员负责业主资金收支工作的管理，核算资金往来账目，建立资金收支台账，负责应收账款的催收、清收。

施工企业根据合同约定完成工程尾款清欠及时回收工程款，为业主提供良好的售后服务，为承接后续工程提供强有力保障，力争与业主建立长期的战略合作伙伴关系。

三、结语

随着建筑行业竞争越发激烈，多种类型的承建模式脱颖而出，为施工企业带来诸多机会，同时需要承担各种经营风险，要求施工企业加强管理，不断提升经营管理水平，可以采取投标阶段开始做好经营管理工作、精心做好前期策划、精准研判合同中的履约风险等措施，确保项目生命周期经营管理工作在可控范围，并获得较好的经济效益。