百丽：“鞋王”DTC之路的阵痛与重生

盐焗小酥

新冠疫情管控放开后的第一个新年刚刚过去，大街小巷恢复了昔日的繁华，也给在商業世界摸爬滚打的创业者们带来不小的希望。

当前，线上线下融合、以消费者为中心的全域经营成为很多品牌重点布局和探索的方向。对大多数新消费DTC品牌来说，转型路径是“从线上到线下”；对许多传统品牌而言，线下沉淀多年有着深厚的零售基础，他们要解决的是如何更好地接近用户，深化DTC转型。

在传统企业中，百丽时尚集团不断探索，是实现“以消费者为中心”的典型代表。发展初期，百丽整合零售渠道商并收归己有，实现更直接地面对市场；之后建立起垂直一体化布局，便于企业充分了解和适应市场动向、优化决策；面对新消费浪潮，百丽在探索DTC的过程中也经历着阵痛与重生。

伴随改革开放浪潮诞生和成长的中国民营企业，有着独属于时代的敏锐和冲劲。当市场专注代工出口时，百丽勇于押注国内市场、聚焦内销，且采取在当时独具一格的直营模式；在发展过程中不断开拓零售渠道，贴近消费者，准确把握行业趋势。

1991年，邓耀在深圳成立中外合资的深圳百丽鞋业有限公司，内地业务全权由盛百椒打理。1994年百丽在内地开设专卖店，以特许经营模式发展销售网络，以此杜绝假货、保护品牌。

改革开放初期，市场产品稀缺、供不应求，谁的渠道拓展做得好，谁就能称霸市场。当时百丽的规模还太小，无法拥有完全属于自己的零售网络。盛百椒“以小博大”，凭借百丽的产品力和品牌力，先后与国内16家个体分销商签订独家分销协议，率先建立起四通八达的零售网络。

2002年，百丽成立百丽投资，促使16家分销商走向集中，获得了渠道的实际控制权。在许多民营企业还在依靠分销拓展渠道的年代，百丽选择了直营模式，2004年百丽集团收购百丽投资，完成品牌、生产、设计、零售的垂直一体化布局，品牌对渠道的掌控力更强，也更接近市场。

截至2006年底，百丽在内地的零售店总数达到2 776家，以零售额计算，百丽成为了中国最大的女鞋零售商，营收高达62亿元；百丽国际鞋类产品毛利率高达62.9%，远高于国内本土竞争对手。

2013年百丽市值一度突破1 500亿港元（约1 332亿元），但这之后高速旋转的车轮却像被什么卡住了，百丽鞋类业务收入自2013年起大幅下滑，2015-2016年甚至出现负增长。

高速发展了20年，百丽为何在此时增长失速？

2013年中国4G牌照刚刚发放，移动互联网时代正式来临，BAT巨头纷纷在各自赛道布局，人们的生活方式与消费方式受到巨大冲击，百丽原先最核心的渠道、品牌和产品优势逐渐失效。

二十多年来，百丽最引以为傲的就是遍布全国百货大楼的渠道控制力，以及多品牌战略实现了不同细分市场的全覆盖。2010年之前，百货商场是最主要的商业综合体业态，盈利模式主要是店铺租金。百丽旗下众多鞋类品牌对百货商场有很强的议价能力，甚至可以实现对铺面的垄断。

在这之后，线下零售业态越来越贴近消费者需求，购物中心逐渐取代百货商场，购物中心的盈利与租金脱钩，更加注重零售生态的打造，通过多样化和差异性的品牌组合为消费者提供更好的购物体验。百丽的渠道控制力被大大削弱，给了竞争对手可乘之机。

此时国外快时尚品牌纷纷抓住机会，2010年优衣库在中国的门店数量为54家，之后优衣库大中华区每年新开门店数70～100家，H&M、ZARA等品牌也在这一时期开始暴发。这些品牌全新的快时尚供应链模式，大幅缩短了生产研发周期，百丽的传统垂直一体化模式遭受降维打击。

快时尚品牌带来的打击不仅体现在生产效率上，更在于产品本身的竞争力。更快的研发生产意味着离消费者更近，对市场需求的反应也更灵敏。

一方面，消费者购物偏好发生了转变，人们对鞋品类的偏好从时尚鞋类逐渐转变为潮流运动鞋类，对年轻人来说，百丽成为了“妈妈们穿的鞋”。

另一方面，尽管百丽1998年开始就不断创立和收购子品牌，利用差异化品牌定位实现对市场的全面覆盖，但20年来品牌各自发展，缺乏统一规划，同质化日益严重。当竞争者不断为消费者提供更加新鲜时尚的产品时，动作缓慢的百丽被远远甩在了后面。

国内女鞋市场迎来增长拐点，百丽线下市场渗透率基本饱和。加上移动互联网推动线上渠道高速增长，百丽门店效率急剧下降，2015-2016年分别减少门店391家、752家。百丽渠道力与产品力双双失手，无法形成正向循环。

除外部挑战外，百丽内部危机也不容忽视。就像一艘一直顺利航行的巨轮前方突然面临暗礁，巨大的惯性让它很难立即转向，慌乱中乱了阵脚，原本庞大精密的组织结构暴露出沟通不畅、协调困难的弊端。

其实，百丽很早就注意到了移动互联网的新机会。2010年左右，百丽在天猫刚起步时就率先入驻，此外还布局了自己的B2C网站淘秀网。2011年，百丽又试图打造全品类的垂直B2C商城“优购网”，将淘秀网并入其中，与线下门店协同实现O2O商业模式。如今“全域经营”概念大火，百丽早在十年前就已有了前瞻性的布局。

通过布局平台电商、垂直电商和O2O，百丽获得了至少三手的先发优势，但还是没能乘上移动互联网的东风。尽管较早布局平台电商，但百丽将线上化转型押注在自有B2C商城，错过了在天猫发展的红利期。后来大力投入O2O模式，但具体执行过程中，传统团队难以适应电商模式的玩法与思维，长期“融而不和”导致运营效率低下。

对O2O模式的探索并不顺利。对百丽而言，电商渠道在很长一段时间内只是单纯处理库存的平台，线上商城几乎均为过季产品，不利于形成品牌效应。另外，线上线下一体化后，全网产品价格同步，线上流量对线下产生冲击，线下高额的租金与管理成本进一步压缩了原有利润空间。

内忧外患之下，百丽这艘顺风疾驶的大船渐渐偏航，股价从每股18港元的高点跌至每股4港元，市值缩水近80%。到2017年，百丽销量已连续21个季度下滑，最终在高瓴的收购中完成私有化退市。

经过几年蛰伏，2020年百麗时尚以11.2%的市场份额占据中国时尚鞋履市场第一名，重回王座。退市5年后，百丽于2022年3月16日再次向港交所提交了IPO申请。

许多人认为，百丽重生的关键，在于高瓴资本对其进行的一系列数字化改革。虽说数字化推进是百丽加速DTC转型的必要助力，但它更多地存在于组织管理层面，并未在业务上带来“救世主”般的作用。实际百丽在退市前，就已认知到自身组织上的不足，从组织力入手开启了“自救”。

当然，退市也给百丽带来了探索和转型的空间，正如盛百椒所说，“私有化后，公司可以不再纠结于短期的业绩回报，可以更好地整合资源，集中精力于公司最亟待解决的转型问题上，致力于企业的长期持续发展。”

面对时代变化，百丽经历了长达数年的阵痛。究其根本，是集团组织架构已不适应整个市场由“渠道为王”向“产品为王”甚至“用户为王”的趋势转变。

2002年，百丽将16家个体分销商集中起来，最终演化为8个大区子公司。在“渠道为王”的时代，尽管集团对子公司拥有控制权，但地区有很强的自主性。就这样，百丽形成了“小中央、大地方”的组织特征。生产系统、品牌总部、零售和电商板块割裂，八大区的组织架构、组织语言和战略目标各不相同，造成了沟通和协作的壁垒。

随着集团扩张、多品牌战略的推行，品牌的纵向管理与地区的横向划分形成冲突，品牌很难集中进行有效的新品研发、市场定位等工作，失去了对用户的聚焦，这是导致百丽品牌力、产品力逐渐失效的重要原因。

而在移动互联网时代，消费者地位前所未有地提高，为提升用户洞察、营销传播、生产设计等各环节的质量和效率，对组织协同提出了更高的要求。百丽老一辈的领导人，这时做了一件非常有魄力的事：邓耀在私有化中套现离场，盛百椒将实权交给自己40多岁的侄子盛放。管理层交到更年轻的人手中，他们相信历史积累的沉疴，只有新生力量才能真正打破。

用百丽新一代领导人盛放的话说，组织变革要做到“打通经脉、上下同欲”。

第一，百丽加强了“中央集权”，将地区分公司的部分权力收回到品牌手中。其中最重要的举措之一，就是建立起品牌发展及形象创意（BIC）团队，从集团层面对品牌进行战略定位并制定营销策略，从而实现品牌升级。

第二，百丽在组织内部打通数字化和信息化的血脉。2015年，百丽就开始着手成立数据中心，第一步就是要完成整个集团的数据架构搭建和数据治理，做到不同地区、不同部门的数据对齐，可以层层汇总集中到总部的数据中心，使各地区、各渠道产生的营运数据更好地服务于集团整体的战略分析。

同一时期，百丽先后成立了科技中心和会员中心。科技中心在店铺端推行店铺管理工具“营运宝”，实现销售数据、库存数据在PC端实时呈现，确保百丽上万家店铺的在线化，为后续高效管理、提升人效打下了坚实基础；会员中心则开始尝试会员的数字化管理，将散落在各处的会员数据集中到数据中台，进行标签化处理，并进行初步的清理和分析。

第三，百丽采取“敏捷迭代”的模式推行改革创新。在有了转型想法之后，通常先选取部分地区门店进行试点，再到全国进行推广，实现改革的平稳推进。

通过“中央集权”“数据治理”和“敏捷迭代”这三大武器，百丽的整个组织架构从原来的“零售驱动”，转变为“品牌+零售”双核驱动，进一步贴近消费者，真正实现“以用户为中心”。

当年百丽在二级市场不被看好，高瓴却豪掷531亿港元（约471亿元）收购百丽53%的股份，同时为其提供管理与数字化技术支持。许多人质疑这是否是一桩合算的生意，但在高瓴集团创始人张磊看来，百丽拥有强大、完善的直营零售网络，2万家直营门店、8万多名一线导购都是百丽直接面向消费者的“毛细血管”。只要这个基础不曾改变，百丽就是最有机会打造C2M（用户直连制造）模式的企业，未来将拥有巨大潜力。

有组织力作为基础，高瓴介入后，帮助百丽对业务进行了全面梳理，将运动代理业务“滔博运动”拆分上市，鞋服时尚业务则以“百丽时尚”为主体单独运营。

对百丽时尚来说，最重要的布局就是建立线上线下联动的全域经营，一方面借助数字化工具提升门店用户体验，另一方面开展私域会员运营，提升用户价值。

“全域经营”是许多品牌都在探索的方向，但实际落地效果并不十分理想。百丽采取的是“用人服务人”，利用全国上万家门店网点的数万名导购作为全域经营的核心推动力。具体来说，在线下门店，导购作为终端完成数据上传和任务执行，保证数字化门店体系的有效运作；在线上，导购则成为与用户交互最重要的触点。

1. 数字化赋能增强门店体验

对百丽这样从线下起家的传统品牌来说，数量多、范围广的直营门店是其积累多年的核心优势。门店能够给消费者带来更真实、丰富的体验。尤其是百丽主营的鞋类产品，该类产品对“试”的要求高，线下转化率明显高于线上。截至2021年11月30日，百丽线下直营零售营收占比高达75%。

针对线下端的客户体验升级，百丽主要做了3件事：

第一，优化渠道结构，留下更健康的渠道，增加有增长趋势的新渠道；

第二，推行门店数字化管理，用数字化和信息化赋能商品、陈列和服务；

第三，对后端供应链进行数字化升级，确保快速反应，提升供货效率。

私有化后，百丽在全国范围内关闭了业绩不达标的门店，提高了位于购物中心及奥特莱斯等渠道的门店占比。到2021年底，传统百货业态对百丽的销售贡献占比由2017年的70%下降至45%以下，百丽的全国直营店也缩减至9 000多家。

如果说近万家直营门店是百丽实现DTC最重要的基础，那么门店在线就是百丽进一步深化DTC的核心战略。百丽的门店在线，分为货品管理、导购任务管理和消费者行为管理三大板块，以导购为核心，完成物流、信息流、客流的数字化管理。

货品管理层面，百丽使用自建的“大麦”系统，根据每日门店的销售情况和地区、销量预测形成供货配货方案，及时从后端调货，保证门店货源充足。同时，同地区门店间可利用钉钉群互联互通，实现门店间的调货协同。

导购任务管理层面，导购在门店内使用集团量身定制的“百灵+”系统，数据录入和反馈工作和导购日常工作结合在一起。如导购在正常录单过程中，系统会自动记录顾客会员信息、产品销售信息、折扣信息等数据并上传到集团中台，供运营部门进行分析和调用。

除信息上传，“百灵+”还具备任务下达功能，品牌总部或地区会根据历史数据和分析，把一段时间的业务目标拆分成具体的导购任务，通过“百灵+”系统实时同步给导购个体，由导购进行实施。

以导购为核心触点的用户和店铺运营，少不了后端供应能力的有效支持。百丽2013年就开始推动供应链数字化转型。

鞋类供应链通常为期货制，订货50%，补货50%。百丽供应链数字化升级后，可实时抓取动销数据，供应链升级为“订补迭”模式，即订货会首单40%，补货30%，迭代快反30%，实现柔性快反供应链，提升供货效率。

优化渠道、门店和供应链管理后，百丽可以寻找到更多流量点位，为消费者带来更顺畅的进店消费体验。

2. 私域运营提升用户价值

百丽把导购作为和消费者沟通最重要的触点，数万名导购可以充分发挥主观能动性，突破线下门店时间和空间限制，完成更多销售转化，极大延伸用户价值。

要实现线上线下融合，首先必须做到数据和业务的打通。百麗通过微信小程序承载线上销售，接入会员信息和业绩平台，用户线上下单时会绑定相应的导购，无论线上还是线下完成销售转化，导购都可以获得业绩。

百丽在管理上颇有“中央集权+地方自治”特征，这同样也体现在私域运营上。

为做好用户运营，百丽集团总部、品牌总部和地区都有对应的客户运营部门。集团总部承担“大脑”功能，依据数据分析赋能品牌总部或地区，而不直接进行管控；品牌总部更多承担战略规划的作用；某些地区有较高的自主权，进行探索试错。

这种管理模式下，百丽的私域运营项目非常丰富，我们把它总体分为日常销售和活动销售两大类。

日常销售由品牌主导，使用第三方服务商（有赞、微盟等）小程序作为载体，每个品牌都有自己的小程序商城。用户在线下进店后，会添加导购企业微信进入导购线上私域，由导购推送小程序链接。也有部分用户通过公众号、直播引流进入小程序，系统会通过地理位置就近分配导购，以进行后续的用户培育。

在日常运营中，地区利用总部的数据能力对用户进行分层，制定定制化的促销信息或营销内容，再通过导购任务管理工具发送给导购，由导购触达对应会员，在小程序内实现转化，门店进行O2O发货，同时导购朋友圈也会作为展示窗口，进行产品“种草”和活动发布。

虽然品牌小程序直接产生的销量不多，但经过私域运营动作后，直接和间接产生的成交额达总营收的20%左右，可见线上私域为百丽带来的价值延伸效果相当可观。

除常规销售外，百丽还会定期推动活动类销售。活动通常由地区发起，主要目标为清库存或进行渠道合作，地区内的多品牌会共同参与。发起活动的地区会根据商业目标圈定用户画像、制定沟通信息，然后将触达需求提交给集团总部。总部审批通过后，就可以拉取人群包信息，给导购下发任务。活动类销售由百丽自己研发的千选小程序承载，由集团总部统一调控、配置。

在新冠疫情反复的3年里，线上私域的存在就像百丽销售额的一根“定海神针”，将线下门店面临的不确定性拉平了许多。

跑通了线上私域的交易转化功能后，百丽也逐渐认识到了私域更重要的作用—维系更良性的用户关系，这能给业务带来更大的价值。

2022年，百丽开始着手开发和推行内容营销小程序“丽影千寻”。小程序内集合了产品“种草”、节日祝福、互动游戏等多样化的内容形式，导购登录后可借助这些内容资产提升与用户沟通的频率与质量，后台实时记录用户行为数据，量化私域服务过程，从而提升总体私域运营的效率。

自1992年百丽正式进入内地市场，到如今已整整30年。从百丽私有化到现在，我们见证了不少新消费品牌的崛起与没落，百丽DTC转型为集团找到了应对新时代的新动力，值得许多品牌参考。

首先，对于有着复杂组织架构的大型集团来说，其组织架构是随着成长过程不断适应市场环境形成的产物，为企业提供强大动力的同时，也能在企业需要转向时形成了强大的惯性。企业要想真正实现革新，解决组织问题是第一大要务，也是最大的挑战。

其次，在“渠道为王”的时代许多传统消费品牌都曾依靠遍布全国的零售网点打下大片江山，无论是依靠直营模式还是经销商模式，这些实体门店都是品牌可以利用的宝贵资产。

要想在消费主权时代更加接近消费者，“人”的作用不可忽视。许多新消费品牌采取的DTC模式，都是基于线上的数字化沟通方式，利用数据能力提升沟通效率，但“用人服务人”的温度无法被代替。

因此，对百丽这样原本就拥有线下门店的品牌来说，充分利用好实体空间和导购服务，为消费者创造更好的体验，也是获得差异化优势的关键。

百丽的“重生”有很多值得借鉴之处，但它的DTC转型也并非十全十美，尤其是在全域经营方面，尽管能做到线下门店和线上私域的联通，但严格意义上并不算真正的“全域融合”。

由于之前对电商形势的误判导致错失机遇，百丽退市后，集团将以天猫为首的平台电商放在了更重要的战略位置上，借助电商渠道近距离接触消费者。

在百丽内部，对地区的管理分为8个大区，而电商被称作“第九大区”，由独立团队运作，有着很高的权限。在高瓴带来的资源及数字化帮助下，百麗电商近年来发展迅速，旗下14个主要品牌2017年天猫销售额不到2亿元，2021年已增长到5.3亿元，年复合增长率达28%。

在电商增长的基础上，尽管百丽也做出了许多打通线上电商和线下零售、实现全域融合的尝试，但现阶段电商体系和门店零售体系仍面临客群区隔、数据区隔、组织区隔“三座大山”。电商客户和私域会员重合度不足10%，数据洞察很难相互复用，会员和交易数据出于隐私条款也很难全域打通。

对百丽时尚集团来说，电商部门就像一个独立的“子公司”，进行着全新的创业。一方面集团资源和经验无法复用在电商增长上，另一方面电商带来的新人群、新流量也无法为集团提供更多的价值。

据高瓴资本和华西证券2021年的调研，估算百丽拥有3亿～4亿用户，每天进店人数400万～600万人，试穿人数60万～100万人，30万～50万人实现购买。以互联网思维来评估，百丽的日活跃用户数量（DAU）和复购率都相当可观。这意味着未来如果百丽能够实现全面转型，达到真正的全域融合，将会产出更大的商业价值。

但如何应对新渠道和原有业务的割裂，实现全域用户资产的融合，或是下个十年所有消费品牌都需要探索的课题。

（本文来源于公众号增长黑盒Growthbox。）