王慧文：高手如何做决策？

近日，一则老将再出山、筹集近20亿元进军 AI的消息点燃了互联网圈。

2月13日，王慧文在即刻平台发出一则“AI英雄榜”招募信息，为自己新成立的北京光年之外科技有限公司广招“顶尖研发人才”，打造“中国OpenAI（美国人工智能研究公司）”。消息一出，为已经热得发烫的中国人工智能圈，又添上一把火。

为什么王慧文的一条动态可以引起这么大反响？这位美团联合创始人到底有何厉害之处？他的决策方式是怎样的，为什么能点燃众多创业者？

在这篇文章中，王慧文讲述了自己如何理解战略，如何理解规模效应、马太效应、产业链，以及如何进行商业判断的。

企业发展如果只能看一个要素，那就要看“行业体量”要素，因为估算行业体量是否正确，决定着企业成败。很多企业家失败的原因，要么把行业体量估得过大，要么估得过小，从而判断错后续的动作，只能以失败告终。

以美团为例，在美团融资期间，曾有一个投资商说我们过于激进，导致当时的外卖业务烧钱烧得太多，亏损很厉害。但如今来看，外卖业务的估值在美团的业务板块里已经占到约1 000亿美元，而外卖业务历史总计亏损只有20亿美元左右。

所以我认为，投入的合理性取决于对市场体量的判断。如果判断对了，尽早地投入可获得战略先机；如果判断错了，在一个不够大的市场里投入太多，或在足够大的市场里投入不足，都会掉到坑里。

事实上，对市场体量的误判在商业史上是非常普遍的，尤其是行业发展的早期。

比如，最初我去考察GrubHub（在线外卖鼻祖，美国大型食品配送公司），觉得外卖行业太慢、太小、太索然无味。无疑，我出现了严重的判断错误。

好在我们团队有位产品经理专门负责外卖的调研，他认为我们除了调研GrubHub，还需调研国内的外卖网站。

调研完我们发现，饿了么正在以不亏钱的方式经营，并且年增长率达到了200%。一个业务不亏损、增速快，说明消费需求非常强烈，而在一定体量下，如果有增速，就可以拟合出市场总体体量。

于是，美团以全行业最激进的方式拟合外卖市场总体量，认为外卖市场1天应该有1 000万单。如今看来，那时的我们低估了这个数量级，所以在经营中，要反复校正和拟合市场真实的体量是多少。

判断方法

市场体量的估算对创业者和投资人来说都很重要，那我们应该如何估算？

第一种方法，根据现有的行业体量和增速进行拟合，但这需要行业发展了一段时间才能拟合，然后在发展过程中不断地对齐拟合。拟合得越准，越有竞争力。

第二种方法，回到人类最根本的需求—人类发展的轨迹就是将原来自给自足的事交给社会化分工来完成。

在社会化分工的大趋势里，做饭是没有被社会化分工取代的需求之一。但随着全球城市化的进展，家庭的规模越来越小了，而家庭规模大时，经常是有一个人专门做饭，即是有规模效应的；但家庭规模小时就淡化了规模效应，所以“做饭”有被社会化分工取代的需求。

从外卖行业（供给端）来看，中国人口密度高、手机普及（让系统派单这种高效方式可行）、电单车成本低等，每一项都会促进更低的客单价，进而扩大外卖市场空间。

第三种方法，类比法，比如参考日本便利店的市场体量，去测算中国外卖市场体量。

规模效应最初的定义是，卖出的商品越多，成本越低，竞争力越强，企业规模越大，进而形成正反馈循环。不过，该定义放在今天已经过时了。

我认为今天的规模效应是，交易额/客户使用量足够大，就能产生客户体验优势或成本优势。具体是成本优势，还是客户体验优势，取决于企业的生意模式。

一方面，不同的生意本身具备不同的规模效应，比如有些生意天生就做不大；

另一方面，在企业发展的过程中，越早抓住有规模效应的要素，越会因为规模效应起作用（成本低或用户体验好）而取得更好的发展。

所以，规模效应是决定企业发展速度成败的高权重要素。

规模效应曲线

然而，哪些生意是有规模效应的？哪些生意是有反规模效应的？

比如，连锁理发店有一定的规模效应；限量款产品没有规模效应；艺术品是反规模效应。可以说，产品和个体的创意关系越大、和个体主观能动性关系越大，就没什么规模效应。

另外，不同生意形态的规模效应有大有小，而具体是大是小，是由每个企业的业务模式和业务类型决定的，具体可以分成3种类型：A曲线（指数增长）、B曲线（线性增长）、C曲线（对数增长）。

其中，A曲线是随着用户数量的增长，客户体验越来越好，客户价值越来越大，规模效应越来越好呈指数增长的曲线，具備“网络效应”。

以微信为例，微信产生的规模效应就是网络效应：微信用的人越多，对你越有好处，因为你只要下载一个微信，就可以和很多朋友进行联系。通常属于“网络效应”的企业在行业里只会有一家，其他企业替代不了它的地位。

另外值得注意的是，所有符合A曲线的生意，只要过了Critical Mass（关键规模或临界规模）临界点，就会迅速跟后面的同行拉开差距。

C曲线是随着规模上升，达到了一个临界点后，规模效应的增长开始减缓，网络中每增加一个用户，节点的价值增长会下降的曲线。这说明用户和用户之间出现了竞争，一些副作用开始显现，属于“双边网络且同边负效应”。

“双边网络”是指，企业是由供给和需求双边构成的网络，如淘宝、美团、滴滴等都具备双边网络效应。

“同边网络负效应”是指，企业同边网络存在竞争，如一个用户的购买行为会对另一个用户产生影响。以滴滴为例，一个用户叫车会对另一个叫车的用户产生影响，所以打车就是同边负向竞争。

而B曲线是随着规模的提升，网络中每增加一个用户，规模效应就增加一点价值，且价值是呈线性增长的曲线。B曲线也具备“双边网络效应”，但由于供给端比较充分，所以同向网络的负效应非常低。

B曲线的代表企业是淘宝，即每多一个用户，就能增加一点价值，且淘宝能接纳每一位用户，用户之间没有竞争，所以淘宝的价值随着规模线性上升。

总而言之，淘宝如今已经做得这么大了，还有竞争对手不断进来，这说明规模效应还不够强，没有在成本或体验上和后进者拉开巨大差距；而美团外卖和饿了么在同质化经营思路下，还可以长期共存，也是因为外卖的规模效应还不够强。

规模效应的范围

规模效应的范围影响了企业的发展和扩张速度，规模效应的范围通常分3种：

1. 全球型的规模效应，是指在不同国家每增加一个用户都会产生正向的用户体验。如Facebook，在全球范围内，每增加一个用户就会增加网络效应，这样企业发展和扩张都很快。

2. 城市型的规模效应，是指在城市范围内起作用。如团购与打车企业，在上海和北京的商家供给互不影响。

3. 蜂窝型的规模效应，需要企业采取蜂窝作战策略去取得市场份额。如外卖行业，美团外卖在A校的占有率达到90%，而饿了么可以在邻校达到90%的市占率，他们需要打巷战竞争。

蜂窝型结构带来的问题是，不管是进攻还是防御，都是地面巷战，这决定了这种生意的发展周期很长。

规模效应曲线参数

规模效应曲线参数是指，即便是线性增长，斜率也可大可小；即便是指数增长，也有参数大小。所以，即便曲线、范围相似，规模效应的差异也很大。

比如，Facebook和MySpace的竞争。Facebook估值几千万美元时，MySpace就以5.8亿美元卖给了新闻集团。今天两家公司的发展结果和规模效应乍一看是相悖的，这就涉及到了规模效应的参数。

在Facebook小规模时如何相信自己能够打败MySpace？

Facebook曾表示，其与MySpace有一个根本差别：MySpace做的是陌生人社交，Facebook做的是熟人社交。二者虽然都具备网络效应，但他们的规模效应参数有明显差别，即用户在Facebook上和在MySpace上的行为差别。

另外，Facebook用户活跃度比MySpace的高，原因是Facebook做的是真实好友关系，这对用户活跃度和留存有巨大作用。因为即使每个人都有社交需求，但大多数人的陌生人社交技能很差，也就是说无论你借助什么工具，大部分人的陌生人社交都会失败。

要素的规模效应

在业务选定的情况下，我们还要识别哪些要素有规模效应，哪些没有规模效应，哪些要素是反规模效应的。这些要素包括经营、战略、商业模式设计、管理等，而识别的目的是进行合理取舍，要让有限的资源发挥最大的杠杆作用。

其中，管理是反规模效应的，这对商业决策和组织决策都有影响。

也许有人会问，既然是反规模，为什么还有许多公司仍管理着大量员工？那是因为他们业务的强规模效应抵消了管理反规模效应的副作用。企业管理的正确逻辑是，只要能把事完成，人越少越好；若事情太多忙过来，迫不得以的情况下可以增加人手。

要注意，在一个行业新兴时，并不好判断哪些要素有规模效应，但如果你把一个反规模效应的要素放在自己手里，很可能就会掉到坑里去。

比如，团购是一个以城市为规模效应单元的业务，上海和北京的业务没有直接联系，所以在千团大战时，对规模效应理解更有深度的人或许更占优势。

有的人认为，去多个城市开设团购会摊薄重点城市的资源，不如集中力量做有限的几个城市，并在选定的城市里建立优势会有规模效应。简单地说，就是应集中力量而不应该广撒网。但最后，选择集中力量在少数城市的公司都输掉了。

可见，在企业发展中，不同时间点都会面临影响企业成败的选择，而每一次选择都没有想象中那么好判断。你不仅要思考该行业中要素的规模效应，还要考虑不同要素间的规模效应是否存在博弈关系，即这个要素和另一个要素的规模效应哪一个更强，以及规模效应与反规模效应是否冲突。

马太效应（强者愈强、弱者愈弱的现象）和规模效应有相似的地方，但也有很大不同。马太效应是社会学的主体理论，是商业世界的“进化论”。

为什么马太效应会存在？我认为，我们大多数人在很多领域里都无法做出自己的判断，所以只能跟随看起来正確的人的判断或者跟随大众的判断，而这些看起来正确的人会利用别人的跟随而进一步获益，这就是马太效应的成因。

那马太效应在商业世界如何起作用？

风险投资

目前，风险投资正向头部的大VC（风险投资）机构聚集，理论上来说，VC不该是这样的，因为钱是无差别的。但为什么企业更倾向于拿大牌VC机构的钱？因为大部分的创业者并不理解风险投资这件事，所以选名气大的VC机构更“方便”。

美团也遇到过这类事情，在美团准备上市时，我们发现大基金和我们沟通半个小时，就要决定是否投入。但美团有多个业务，只沟通半个小时是不可能全面了解美团的。于是，他们会查哪个风投机构投过美团，这直接导致他们在没有深入了解美团的情况下，就能做出决策。

可见，投资人、投资机构的名气也可以产生马太效应。

马太效应的影响

马太效应对早期创业者非常重要，可以决定某些行业只会存在少数几家公司。那我们要怎么成为马太效应的受益者而非受害者呢？

雅虎（美国著名互联网门户网站）由2名大学生创立，当时有投资商想投资雅虎，雅虎开出了200万美元的估值，投资人有些犹豫，认为2名大学生开出的价码过高，但红杉很快就决定了投资。

红杉选择投雅虎的原因是：大部分风投都是有流程的，流程走完要一两个月；但红杉判断这个行业刚起步，从业者间的差距可能只有几周时间，如果花2个月做决策那么情况可能会发生非常大的变化。另外，红杉选择领投必定会产生话题效应，不仅能给雅虎带来很大流量，还能进一步产生巨大的光环效应，帮助其拿到下一轮融资，进入正循环。

可见，早期产品和团队一旦形成了马太效应，很多问题也就迎刃而解了。

再举个有意思的例子，今日资本在2008年前后就投资了京东，我问他们当时怎么判断押注京东的？他们说：“当时看京东的时候发现了两个信号，第一是销售额快速增长，第二是网上非常多人骂京东。”当有人骂还能快速增长时，说明需求旺盛，而这时最重要的是驱动你的业务进入马太循环。

当然，几乎所有的領域，大部分决策者都没有有效信息、知识结构和判断方法来协助其做出独立判断，大家只能依赖专家或者从众，因此产生了马太效应。

所以，我们要尽可能抓住有规模效应的要素，尽可能减少反规模效应，尽快形成马太效应。不过要注意，如果一件事情一开始什么都很完美，你的同行们也没有脱颖而出，那很可能说明你进入了一个错误的行业。

市场集中度是指，一个行中前几家企业的某一指标（通常是销售量或销售额）占该行业总量的百分比，是体现市场结构的最基本指标，体现了市场的竞争和垄断程度。前文所述的规模效应、马太效应、反规模效应都是市场集中度的决定性要素。

市场体量很大，但市场集中度不够高的话，也产生不了很大的企业，典型行业如餐饮，尤其是中国的餐饮行业。所以不要觉得这个行业很大，就立即大规模投入，因为投资人也会看这个行业能否出大公司。

于是，这就涉及到了更复杂的问题—尽早判断出行业终局集中度，这是战略决策里很重要的一部分。

目前，大部分行业都会剩2～3家头部企业，而我们要做的就是尽快冲到领先的2～3家。因为你若不在这2～3家里，就很难获得投资。

另外，如果你判断该行业会剩下2～3家企业，且你也属于这2～3家，那你要尽快成为领先者，形成正循环。但这里不宜过度投入，否则会导致投入产出比过低，长期会成为包袱；如果你判断这个行业最终剩2家，那么你从一开始的决策就要为成为行业里的2家做长期发展的准备；如果没有强竞争关系，即只剩1家，这时最重要的不是和同行竞争，而是让你的客户觉得你是独特的，形成差异化。

根据迈克·波特三战略来看，如果行业里有很多家企业，企业经营的关键战略是实现差异化；如果一个行业里只有2～3家企业，就很难实现差异化，除非遇到一个很弱的同行。

在一个很大的行业里，参与者必定会有很多，所以我们要考虑企业的产业链结构，思考我们处于产业链条的哪个环节。

其实，每条产业链都有链主，而链主才是这个行业里生存得最好的角色，也是产业变革中占有主动权的一方。

比如电脑行业的链主是微软，如果一家公司在这个产业链里不够强势，就会导致其在产业发生变化时处于被动。

关于产业链有不同的理论，本节主要分享2个理论：

1. 微笑曲线理论，即在一个产业里生存得最好的是处在最上游接近核心供应资源和最下游接近消费者的企业。这个理论常见于链条比较长的行业以及生态企业。

什么是生态企业，我们以在美国出版行业占主导作用的亚马逊为例。

亚马逊最早是做互联网卖书的，后来为了更好地卖书，又开始做书评。而中国卖书在京东和当当网，书评则在豆瓣。随后，亚马逊做了电子书Kindle，它把书版权买过来之后将其电子化，即把纸质书转化成电子书，同时作者还可以用Kindle的模式写作，写完亚马逊可以帮其出版纸质书。

如此一来，亚马逊就在推动阅读出版整个行业数字化、线上化过程中，大幅提高了行业效率，并建设起了行业生态。

当然，有的行业没有生态，你硬要搞生态就会掉到坑里去。反之，如果做生态能提高效率，那要么成为生态建设者，要么加入那个生态，否则就会被生态淘汰掉。

2. 比较经典的理论—波特五力模型（五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力），其实“五力”并不是每一个都和产业链有关，但提到了企业和上下游的关系。

简化来看，一个生意都是有上下游的，然而什么因素会影响上下游之间的关系？一个核心的因素就是上游或下游的市场集中度影响了上下游之间的产业链关系。

对一家公司而言，最好的情况是上下游的集中度都很分散，而只有你的集中度很高，不过这种运气不是常有。

先发优势很好理解：你先做了，因此你获得了创新者的标签，吸引了领先的人才，也提前知道了有什么样的坑，并且可能积累了一些不平等的战略资源。

当然，后发优势也很重要：

后发优势之一，你不需要去说服很多人了，而先发者要去说服很多人，说服人的过程是很痛苦的。

就像80年代末乔布斯对PC的介绍是：如果以生物移动一公里消耗的能量来排名，第一是蜂鸟，而人类的排名比较靠后；但有了自行车之后，人类的排名大幅提升了；电脑就是人类思考的自行车。这个描述很绕，可见先发是一件很难的事。

而后发者就不会遇到这样的问题。在抽象层面，人类是热爱创新的；在具象层面，人类是恐惧创新的。

后发优势之二，知道自己做的这件事情一定能实现。

比如，先研发原子弹和后研发原子弹遇到的困难是完全不一样的，二者面临的不确定性也是完全不一样的。

后发优势之三，后发者通常是比较常规的商业思维，而创新者通常思维是很独特的，但也因此带来了认知盲区。

比如沃兹尼亚克做PC完全是出于自己的需求，而乔布斯比较有商业思维，想要把PC推广到大众市场。

可见，很多创新发现的过程是不可预测的。由于我们对先发优势有了太多的晕轮效应，而让我们忽视了后发优势。

另外，有时不为商业目的而创新，有时因为资源问题需要极度优化资源投入，这本身也会导致创新者存在一些思维盲区。

一言以蔽之，创新者和后发者的根本差别是，创新者通常有思维盲区，而后发者思维盲区会小些。

任何一个时间点，都要清楚我们自己是在做增量还是存量市场。因为一旦一个市场成为存量市场，那么行业格局变化的可能性就很小了。此外，存量市场对组织的要求也很高，所以最好还是在增量市场中去发展。

衡量增量、存量的一个标准就是渗透率，比如一天几百万张机票有多少是通過互联网卖出去的，当这个比值超过50%之后，市场格局要改变就很难了。

在互联网生意里，增量、存量的一个影响因素，就是获客成本的差别。不管是打广告、补贴还是做地推，增量和存量市场获客成本的差别起码是10倍，这导致存量市场单单一个“用户的获取成本”就会导致生意不成立。

但存量市场也不意味着没机会。

百事可乐就是最好的例子：可乐行业是可口可乐开创的，其市占率最高时可超过90%。但百事可乐的约翰·斯考利还是选择进入可乐市场，他认为可以通过改变消费者心智，让百事可乐争夺市场份额。

“如果我们站在未来100年看现在，那么那些新出生的人就是增量市场。因为刚出生的人是没法选择自己的消费品牌的，但总有一天他会有选择的权利，而我们要在那个时间点告诉他‘年轻人应该喝百事可乐’。”

这个口号、定位不仅让消费者在年轻时喝百事可乐，且未来这些年轻人变老了也会因为觉得自己仍然年轻，还会继续喝百事可乐。

所以，存量市场也是有机会的，这取决于你能在多大程度上和第一名做出差异化。

互联网竞争中有一个常用的策略就是高频打低频，所以高频App打低频App就具备非常明显的优势。

美团在酒店在线预订业务上用的就是这个策略。其实，美团进入酒店在线预订业务比先行者晚10年，但对大部分人来说，在线预订酒店是一个相对低频的行为，这会导致想订酒店时，会更倾向于打开手机里已经安装、恰好有酒店预订功能的App，而不是去应用市场里下载一个专门负责酒店在线预订业务的App。

最终，美团后来居上，同时在用户获取成本和留存率等方面都产生了优势。

当然，这也存在“增量与存量”问题。美团虽然晚了10多年才进入该业务，但2010年的在线预订市场渗透率只有10%左右，还属于巨大的增量市场，而美团很好地抓住了增量市场的机会。

当然，做低频业务并不是没机会，如果做一个低频业务还想保持竞争优势的话，那就要深入低频业务的产业链。

以低频的业务—买房为例，链家从做二手买卖和金融服务业务起步，做到如今上市，归根于它一直在不断深入产业链，早已拥有了中国几乎所有小区的户型图。另外，链家除了在线下开设多家门店，还在线上和高频App合作，比如与微信合作，在微信小程序中开设旗下“贝壳找房”，提升消费者使用频率。

在商业中，讲究“天时大于地利，地利大于人和”。无疑，商业中的时机是最重要的，入场太早和太晚都不行。

但时机很难把握。每次看似“有机会”时，都会有许多创业者蜂拥冲进去，也有投资人因害怕错过投资机会，而大把投钱进去，但这未必是真正的“时机”。我们应该如何判断时机？主要有两个结论：

一是马克安德森的结论，即如果你相信一件事早晚会发生，你就每3年试一次。

二是我自己的结论，即只要你没有倒闭，早入场比晚入场好，但“不倒闭”对大公司和小公司来说，都很难。

大公司的难处在于3点：1. 新业务线的员工通常话语权不够，而对员工晋升的需求，只能看该业务的发展速度；2. 大公司内部业务线间的人员经常流动，一个业务势头好，大家都会过去，势头不好大家都走了；3. 业务若长期没有进展，那团队里剩下的人可能不够优秀，即使机会来了也做不成。所以，决定进入一个新行业并坚持下去，这个挑战很大，需要业务负责人有很强大的心志和领导力支持。

而小公司的难处在于：如果业务长时间没有进展，团队里优秀的人会不断被挖走，从而导致领导者产生自我质疑，甚至逐渐陷入自我否定。

困难重重，大部分创业团队会在第二年年底解散。

我认为，所有伟大的需求，都一定是用错误的方法或在错误的时间点试过很多次的，而什么时候能成，这就涉及到时间窗何时打开—PEST模型（Political政治， Economic经济， Social社会， Technology技术）的4大要素变化形成了短暂的时间窗口。

通常技术变化会导致成本和体验可能性的变化，比如外卖能做到如此之大，一是因为智能手机的普及，二是从业者的认知变化。

而“认知变化”往往需要从业者们反复尝试才能转换。因为正确的认知不是一开始就在某个人脑子里，而是在这个过程中，不同的人抓住了不同的闪光点，最后有人把所有的闪光点聚合起来，形成了一个集大成的产品，这个认知是所有创业者社区的共有知识产权。

这也是我认为越早入场越好的原因之一，越早入场你越能积累正确认知，你越可能把握住浪潮。

迈克·波特三战略是针对“竞争”的战略，包括总成本领先战略、差别化战略和专一化战略。但竞争只是商业中的一部分，所以不能把迈克·波特三战略理解为战略的全部。

同时，我们还需要思考，上世纪80年代提出的迈克·波特竞争三战略是否适用于现在的任何行业。比如他对总成本领先战略理解很大程度上体现了传统商业的特征，也就是同品质商品或服务同行都能生产出来，只是成本不同而已。

但在互联网时代，只要做不到微信同样的规模，你就做不到同样的用户体验，因为规模就是微信体验的本身。所以今天再来解读总成本领先战略，应该更新为规模效应导致的经验领导力。

另外，因为互联网的很多特殊性，导致迈克·波特的另外两个战略有效性也下降了。

比如差别化战略，在过去商品时代，宝马和大众汽车的差异化在于高端与平价，宝马和奔驰的差异化在于驾驶与乘坐；在现在互联网时代，我们很难说某个互联网平台是高端或大众，因为差异化的空间被大幅挤压。

所以，在互联网行业要走差异化路线，很可能需要建设在一个“你的竞争对手组织能力不太强”的假定下才能行得通。

专一化战略也是如此，互联网行业要放大专一化战略有效性的办法，就是采用并加强竞争对手难以建设的组织能力。