建筑企业业财融合存在的问题及应对举措

李东明

摘要：随着建筑业全面营改增的实施及大数据时代的到来，推动着建筑企业的业财融合。建筑企业进行业财融合的机遇与挑战并存：机遇是互联网、大数据等信息技术为业财融合提供了便利，挑战是对于业财融合这个新名词，还都比较陌生，无从下手。业财融合由浅至深分为三个维度：第一维度是业务与财务互相了解，为业财融合提供基础；第二维度是打通业务与财务之间壁垒，让业财融合落地；第三维度是用财务战略重新规划业务，化被动为主动。建筑企业目前存在全员对业财融合认识不全，重视度不够，没有业财融合的意识；现行制度与业财融合不匹配，制约企业发展；全面预算水平较低，缺乏业财融合的桥梁；信息化水平不高，缺乏业财融合的工具；复合型人才储备不足等问题。本文认为应从提高全员业财融合意识，自上而下提高对业财融合的认识与重视度；完善企业业财融合制度，实现流程再造；以全面预算为桥梁，连接业务与财务；以信息系统为工具，建立信息共享中心；加快储备复合型人才，实行人才强企战略等方面应对建筑企业业财融合存在的问题，不断推进业财融合，提高企业核心竞争力。

关键词：建筑企业；业财融合；问题；对策

作为建筑行业参与主体之一的建筑企业，其健康有序的发展影响着整个行业的良性发展。现阶段，建筑企业水平参差不齐，多数还是采用传统粗放式的经济模式，随着市场经济的不断发展，建筑企业发展转型势在必行。业财融合作为优化企业财务管理模式的手段之一，能够有效推进建筑企业转型升级，但目前很多建筑企业还处在认知的初步阶段。因此，深入探讨业财融合，结合行业及企业自身的特点，针对存在的问题，推出行之有效的措施，将业财融合落地，才能不断提高企业的管理水平和经济效益。

一、建筑企业业财融合的重要性

（一）有助于增强业务与财务相互了解

一是能够让财务部门对公司所有的经营业务、整个生产运营流程中的细节熟悉，对投标、中标、合约、项目施工的全部过程了然于胸。这样才会认识到目前财务管理系统的问题所在，针对问题探讨对策，优化财务系统，更好的服务于业务部门。二是让业务部门了解财务，在业务部门做决定时，考虑财务风险，提高成本控制意识，避免埋头苦干，把财务风险的包袱甩给财务部门，给公司造成损失。让财务了解业务，业务了解财务，加强业财部门间的配合，做到资源共享，信息互通，发挥部门间的协同优势。

（二）有助于打通业务与财务间壁垒

业务和财务两张皮的问题制约着建筑企业的高质量发展，业财融合强调将业务的交易模式和交易流程在财务上落地。目前很多建筑企业各部门有独立的信息系统，互相间信息传递不畅，造成资源浪费，业财融合要求企业搭建信息共享系统，实现信息共享；项目部上报的数据有着多重口径，无法直接使用，业财融合注重项目部的产值、成本、利润等数据与财务数据之间的转化；建筑企业管理粗犷，盲目发展，业财融合要求实行全面预算，让财务部门与业务部门共同参与到全面预算的编制、执行、考核中来，让经营活动做到心中有数；业财融合鼓励财务人员下项目，施工人员学财务，培养复合型人才。建筑企业进行业财融合，有助于打通部门间的壁垒，提高企业的管理水平。

（三）有助于促进建筑企业财务管理的转型

传统的财务工作重心在于事后核算，在企业中的地位较低，很多经营环节财务人员的参与度不高，财务管理不能站在全局的角度为企业的经营决策提供有效建议。施工企业投入较大，收益实现期长，风险高，因此制定战略决策对企业的发展有着至关重要的意义。业财融合强调财务管理转型升级，优化财務管理职能，通过数据分析、成本分析、财务分析以及全过程的参与，用财务战略重新规划业务，化被动为主动，为公司决策提供支持，对业务进行重构。

二、建筑企业业财融合存在的问题

（一）对业财融合的认识不全、重视度不够

业财融合是结合我国国情，具有中国特色的财务专用术语。财政部于2016年明确提出企业管理会计应遵循业财融合的原则，属于一个比较新型的概念，也是新时代对企业提出的一个新要求。传统建筑企业对于业财融合这个新型概念大多处于初级认知阶段。首先，业财融合是什么，多数企业没有人能讲清楚，或者只停留在基本概念的阶段。其次，业财融合有什么作用，企业领导没有认识到，自然不会予以重视，底层员工更是有抵触情绪，认为只是单纯增加工作量，没有实际意义。最后，业财融合怎么做，建筑企业都在摸索阶段，没有成熟完整的企业案例可以参考学习。

（二）制度与业财融合不匹配

由于业财融合的理念比较新颖，建筑企业目前的制度并没有完善跟进，与业财融合的契合度较低，阻碍了企业业财融合的推进。各个部门的制度相对较为独立，部门间的协同度较低，各自为营。建筑企业施工项目管理普遍粗犷，各个环节均存在业财分离情形，制定整体经营计划环节，管理者一味追求经营规模扩张，而忽视财务风险；投标环节盲目追求市场份额，未对业主方的资信状况深入调查，为后期回款埋下隐患；采购环节更关注报价价格，而忽视价税分离问题；合同签订环节对付款方式及时间等约定不明确，引发合同纠纷风险；资金支付环节，做不到以收定支，收付款比例匹配，造成资金不足或者冗余；成本核算环节，往往数据口径不一，核算不准确。同时也缺乏相应的考核管理机制，不能调动全员的积极性，将制度执行到位，为业财融合保驾护航。

（三）缺乏业财融合的桥梁

业务和财务要有机融合起来，单靠提高重视度和完善制度还是远远不够的，两者之间需要一个连接的桥梁，而高水平的全面预算就能将业务和财务有效连接起来。但是现阶段，很多小的民营建筑企业不编制预算或预算不健全，导致企业业务与财务分离，盲目经营，项目管理缺乏控制，财务风险较大。有些建筑企业虽然编制预算，但由于没有全面预算的经验和能力，业务人员不参与预算编制，预算只靠财务人员来做，预算编制不合理、不科学，导致企业的预算目标无法实现，资源浪费或发展战略难以实现。也有些企业预算过于僵硬，缺乏柔性，一旦制定基本不会调整，企业在面临重大内外部环境变化时，预算反倒阻碍了企业业务活动的开展。还有些企业预算缺乏刚性，执行不力，偏离了企业的整体目标，考核不严，无法调动全员的预算积极性，导致预算流于形式。

（四）缺乏业财融合的工具

建筑企业施工项目众多，很多都是异地施工，每个项目部都是一个独立的利润中心，但由于信息化水平较低，项目部与公司财务之间的信息传递受阻，形成了信息孤岛。面对瞬息万变的市场环境，所采用的传统财务管理工具效率低下，耗费了大量的时间和精力处理最为基础的数据，降低了时效性和准确性。虽然部分企业各业务部门都有本部门独立的信息系统，但系统之间缺乏接口，数据无法转换与共享，尚未建立业财融合需要的信息共享系统，造成决策效率低下，资源重复浪费。同时，建筑企业既没有建立信息共享系统的经验，也没有专项资金支持的保障，业务与财务人员较缺乏信息化知识储备，这些都制约着建筑企业信息化进程的推进。此外，信息化数据还存在安全问题，易造成企业商业机密泄露。

（五）业财融合需要的人才短缺

建筑企业从业人员门槛较低，专业素质整体不高。财务人员中出纳、税务会计、核算会计占绝大数，管理会计非常缺乏，很多财务人员专业不对口，也没有相应的职称，专业知识欠缺，知识储备老旧，远不能满足企业需求。施工人员有很多学历较低甚至没有学历，有些老工长，仅凭长期积累的施工经验，文化素质较低，对于新知识非常抵触，不能适应新时代提出的精细化施工管理要求。同时财务人员不知业务需求，业务人员不懂财务风险，严重阻碍着企业业财融合。懂财务、懂工程、懂法务、懂管理、懂信息化的复合型人才非常匮乏，严重制约着企业业财融合的发展。

三、完善建筑企业业财融合的应对举措

（一）自上而下提高对业财融合的认识与重视度

领导带头做表率，动员全体员工学习业财融合，组织员工进行培训，聘请外部专家来企业讲座。首先，不断提高全员对业财融合概念的认识，通过宣贯、培训、考核来加深对业财融合的理解。其次，不断强调业财融合的作用与重要性，领导重视起来，员工积极起来，树立“干得好不如算的好，既要干得好还要算的好”的观念。最后，不断探索，借鉴一些国内如华为这样业财融合水平较高企业的经验，或者参考行业内已经走在前面的大型国央企的业财融合路径，将业财融合实施到位。

（二）完善企业制度，实现流程再造

企业要发展，制度先推行，要实现业财融合，必须完善相关制度。建筑企业需要重新梳理财务与业务流程，找出业财融合在各个环节存在的问题与障碍，完善业财融合制度，逐一击破。制定整体经营计划环节，管理者应该考虑财务风险，保持适度规模，绝不盲目扩张；投标环节对业主方的资信状况深入调查，选择优质客户进行投标；采购环节注意报价价格价税分离问题，选择不含税价格低的供应商进行合作；合同签订环节关注经济条款，明确付款方式及时间等，规避合同风险；资金支付环节，做到以收定支，收付款比例匹配，合理利用资金；成本核算环节，统一数据口径，提高核算水平。加强部门间的协同，让财务参与到业务的全过程来，帮助业务活动把控财务风险，让业务了解财务，不但能干的好，还能算的好。做到财务和业务有机融合，实现流程再造。

（三）以全面预算为桥梁

建筑企业应根据自身制定的经营目标，进行自上而下，上下结合的全面预算。首先，编制全面预算时，财务部将企业整体经营目标逐步分解，落实到各部室、项目部，各业务部门根据下发的全面预算目标，结合本部门的实际情况，编制零基预算或者增量预算上报财务部，财务部将汇总后的预算，统筹规划，逐一调整后反馈于业务部门，如此循环往复，编制出既符合全局目标，又兼顾各业务部门的全面预算。然后，在预算执行阶段，财务部将编制好的全面预算下发到各部室、项目部，业务部门根据预算结合实际情况进行业务活动，财务部实时监控预算执行情况，发现偏离，及时预警，督促业务部门及时调整，预防风险。其次，也要给预算适当的柔性，在半年预算调整时，如果发生了特殊情况，承接了预算之外的新项目，要及时调整预算。最后，要兼顾执行预算的刚性，执行到位，严格考核。将业务和财务通过全面预算连接起来，是业财融合重要的手段，能够加强部门协同，统一部门目标，将全员拧成一股绳、汇成一股劲、合成一股力、聚成一条心。

（四）以信息系统为工具

随着信息化时代的到来，大数据、互联网、云计算、人工智能、区块链这些技术都为业财融合提供了高效的工具，建筑企业应加强信息化建设，利用计算机的精准快速计算能力和互联网的共享性以及云技术的超强存储能力，及早建立信息共享平台，该平台需要融合合同、供应商、收入结算、成本核算、预算、资金收付等模块，板块之间有良好的接口，能够进行数据转化和信息共享，服务于财务和业务部门。这是一个持续改进不断完善的过程，需要精通财务和业务的能手参与进来，提出需求，搭建框架，梳理业务财务流程，找到共通点。通过共享平台打通部门间的壁垒，同时解决建筑企业异地施工项目财务信息传递不及时、不全面的问题。在建立信息共享平台时，要注意业务数据和财务数据的对接，给予信息化建设必要的资金支持，同时要关注信息的安全，做好安全防护，提高安全等级。

（五）加快储备复合型人才

为推进建筑企业业财融合，需要建设一支具有财务、业务、信息化等知识的复合型人才队伍。定期组织财务管理人员进行内外部专业培训，更新财务知识，激励财务人员考取相关专业资格证书或考评职称，如初级、中级、高级会计师、注册会计师、税务师、造价师、建造师，让财务人员不但精通自身业务，还要了解与熟悉工程相关的知识。招聘足够的、有潜力成为出色财务人员的应届毕业生，作为人才储备。招聘具备一定经验和成就的财务人员，并使其迅速适应新的企业环境，融入到财务团队中来。确保采取一切可能的措施来防止高水准财务人才的流失，如提高其薪资待遇，打通晋升渠道，让其实现自身价值。完善激励机制，激励有潜力的财务人员达到更高的绩效水平，让每个财务人员都有下项目接触工程的机会，至少在一个项目锻炼一年以上，以此促进其工程相关知识，定期轮换岗位，培养全能型财务能手。同时提高项目人员的整体素质，招聘有学历的专业人员从事相关岗位，同样鼓励项目人员考取工程师、建造师、造价师等专业证书，定期组织业务人员进行培训学习财务知识，比如“营改增”后，组织公司管理层、项目经理、项目经营学习“营改增”知识，改变传统经营思维，注重财税风险。对于拿到证书的人员，给与一定的证书补助，同时作为职位晋升的一个重要参考标准，以此调动全员进步的积极性。创造良好的企业文化，使人才能够在这种文化中得到培养，为企业创造价值的同时实现自我价值，为企业业财融合储备足够的人才。

四、结束语

综上所述，虽然建筑企业业财融合目前处于初级阶段，但企业应该深入理解业财融合，总结自身存在的问题，不断完善相关制度，利用信息技术搭建信息共享平台，运用全面预算将业务与财务连接起来，培养储备足够的业财融合所需人才，不断探索，提高业财融合水平，为企业的高质量发展贡献力量。

参考文献：

[1]窦卓.财务共享背景下业财融合的问题及其解决措施——以Y建筑企业为例[J].老字号品牌营销，2022 （15）：101-103.

[2]胡雯.建筑企业大数据时代下业财融合研究[J].中國中小企业，2022 （06）：164-165.

[3]孙莹.试析建筑企业业财融合中存在的问题及应对措施[J].商讯，2021 （33）：116-118.

[4]崔瑜如，宋丹凤.建筑企业业财融合原因及实现途径研究[J].建筑经济，2021，42 （08）：24-27.

[5]晏智丽.建筑企业业财融合中存在的问题及应对措施[J].企业改革与管理，2021 （12）：176-177.