国有多元化企业正向激励考核管理的探索与应用——基于SDYT公司的实证分析

李艳华

（山东烟草投资管理有限公司，济南 250100）

1 引言

近年来，国有多元化企业认真贯彻国家决策部署，牢牢把握“守好摊子，寻找时机；积极作为，分类推进”指示要求，积极践行“瘦身优化”任务使命。然而自主发展能力较为薄弱，体制机制不能完全适应市场竞争需要，仍是制约很多国有多元化企业高质量发展的重要因素，其中如何进一步优化考核管理机制，有效发挥考核“指挥棒”和“透视镜”作用，是困扰企业阔步向前的重要瓶颈。如在考核中仍然存在：工作动力不足，不推不动，甚至推而不动的不愿为问题；习惯等、靠、要，安于现状、甘于平庸的不进取问题；困难面前绕，任务面前躲，责任面前推的不担当问题；贯彻落实上级决策部署表态多、行动少、推动重点工作瞻前顾后、缩手缩脚的不落实问题。这些问题若不及时解决，将进一步导致多元化企业的发展活力难以激发、发展后劲难以增强、发展质效难以提升。

SDYT 公司为国有多元化企业归口管理机构，近年来围绕批复职能，积极推进投资管理体制改革，在防范投资风险和确保公司资产保值增值前提下，着力培育新的多元化经济增长点，形成了涵盖房地产开发、酒店管理、物业管理、商贸流通等领域，下辖多家利润中心的集团化公司。SDYT 公司既属国有企业，同时又处竞争化市场的双重属性，要在保证符合行业规范管理要求的前提下，努力追求经济效益最大化。对于这样同时经营多种业态的国有多元化归口管理单位，如何建立一种信度和效度都较高、能够较好地发挥发展导向作用的考核管理体系，一直是企业重要的探索内容。本文旨在以该企业为研究样本，探索出具有较高推广价值和借鉴意义的国有多元化企业考核管理模式。

2 问题分析

笔者长期在SDYT 公司从事考核管理工作，面对考核激励效果越趋下降的现状，联合单位10 名骨干人员，共同组成讨论组，召开头脑风暴会议，运用5WHY 分析法等精益工具，分析影响因素，并制作了关联图，确定经营目标制定机制不够完善、考核指标设计导向不够清晰、考核过程奖惩机制未建立、考核方法选择不够科学是影响SDYT 公司考核管理现状的主要原因。

2.1 经营目标制定机制不够科学

SDYT 公司每年11月份后集中开展下一年度直属多元化企业经营目标制定工作。制定模式基本为印发通知明确框架要求，然后结合填报简要沟通了解情况后，相对指令式地确定各单位目标。由于情况掌握不彻底，目标导向标尺设置不具体，影响对各单体单位的目标制定分解缺乏挑战性、可实现性或公平性，具体表现为：一是目标制定时过多地看到或估量部分直属多元化企业经营困难和障碍因素，低估了主观努力可能性或利好因素，致使目标一定程度低于实际能够完成值，缺乏挑战性，难以激发执行单位的斗志努力，最终取得相对平庸的经营业绩。二是目标制定时过高期望部分直属多元化企业快速超越提升，忽视了客观增长潜力，致使制定出的目标明显高于企业实际能力，缺乏可实现性，进一步影响企业产生灰心情绪。三是目标制定时因缺乏可实现性或挑战性，致使目标完成难度在企业间差距较大，目标缺乏公平性。SDYT 公司所属多元化企业分布于酒店、物业、零售、地产等不同的业态，不同业态单位间，甚至同一业态内部单位间发展程度也差距较大，若对各单位情况掌握不详实，较易制定出公平性不足的目标。目标制定是否科学合理，对考核成效产生至关重要的影响。

2.2 考核指标设计导向不够清晰

考核导向性通过考核指标分值权重和评分标准的设置来实现。是否设置指标，以及分值设置高低反映了工作任务的轻重缓急。SDYT 公司在往期的考核设计中存在指标过多、过粗或过泛的问题，导致考核指标导向不清晰、不合理，具体表现为：一是指标设置过多。为全方位强化多元化企业约束管理，2014-2016年SDYT 公司实施“谁主管、谁负责、谁考核”的管理模式，由本部各归口部门结合职能，分别对直属多元化企业设置一套管理考核指标，指标标准基本全面涉及行业规范运营管理的各项管理要求，指标数量合计100 余项，平均每项分值0.1 分。指标数量较多，分值较低，难以凸显单项工作的重要性，各单位的重视程度也大打折扣。二是指标设置过粗。为进一步强化本部各部门对直属多元化企业的管理职能，密切上下层级之间的联系，2017-2019年SDYT 公司实行考评打分的管理模式，由本部各归口部门结合各单位年度管理状况进行粗泛式打分。由于考评未设指标，具体管控要求未有书面明确，可能影响些许单位缺乏基准、无所适从，同时也难以规避部分考评部门“老好人、打高分”的问题。三是指标设置权重缺乏针对性。为体现形式公平，SDYT 公司对各单位的各项考核内容设置了统一的分值权重。由于各单位的经营管理重点和发展基础不同，设置统一的分值权重不仅影响各单位努力方向偏颇，而且会造成各单位指标完成难度的差异，导致间接不公平。四是指标标准设置过于模糊。对于定性指标考核，在标准设置中仍然存在诸如“努力完成”等模糊性标准，在实际操作中由于评价弹性较大，不利于激发各单位的进取和竞争意识，些许单位可能会存在游说动机。

2.3 考核者管控机制未建立

实施考核以来，SDYT 公司对考核模式进行了适当探索调整，但是一直未能有效规避考核过程中的“老好人”倾向，进而影响了考核评价的有效性，更严重的可能使考核工作流于形式。分析认为产生老好人思想的原因在于两个方面：一是客观方面，由于考核管理体系不完善，包括对打分偏差现象的前馈控制和反馈控制的力度、手段不足，表现为考核者不能真正领悟绩效考核指标/标准的含义，不能准确把握打分等级与绩效水平之间的对应关系，即使出现打分偏差对考核者个人没有任何的影响等等。二是主观方面，包括考核者对待考核态度不严肃，认为考核是为考核主管部门背活，各种认识误区以及老好人倾向等，容易出现考核结果上的从众效应，趋中效应或近因效应，使考核缺乏信度和效度，失去了应有意义。上述两方面原因，归根问题在于未建立有效机制对考核管理的重要参与方———考核员的行为和态度进行针对性的引导、约束或控制。

2.4 考核方法选择不够科学

企业绩效的产生过程可以描述为：具有某些特征的企业，通过采取某些行动或表现出某些行为，最终达成某种结果。按照这种描述，可以将企业的绩效划分为企业特征、企业行为以及客观结果3 个方面，也就可以采用特征法、行为法和结果法3 种方法对企业绩效进行评价。SDYT 公司在考核中采用了行为法和结果法，但在结合运用上存在一定问题，具体表现为：一是为强化各单位的法人主体地位，SDYT 公司充分赋予各单位自主管理权限，以年度为周期实施考核。运用结果法评估各单位经营绩效情况；通过调阅资料方式，运用行为法评估管理绩效情况。由于考核周期较长，评价依据是既成事实的行为结果，无法及时发现年度内可能出现的不规范行为，并及时纠偏。二是为充分赋予考核权限，由各部门自主决定现场考核或调取资料远程考核。实际执行中，各部门均采用了远程考核，鲜少有现场检查和实地辅导，难以察实情、摸实底，也难以保证考核结果的客观公正。

3 问题解决思路

结合SDYT 公司问题现状，本文聚焦主要矛盾和问题，立足于充分激发直属多元化企业动力和活力，建立优化出一套“客观公正、掷地有声”的考核管理体系。一是围绕目标导向难确立，即使确立易偏离的问题，计划在“畅沟通、重预测、严程序”上发力，建立健全目标管控机制，确保目标合理、“赛程”相当。二是围绕指标设置主观性和统一性强，公平性和竞争性弱的问题，计划结合运用KPI 关键绩效指标法和层次分析法，科学构建新型考核指标体系。三是围绕考核执行中“老好人”思想存续，考核结果区分度不高的问题，计划着力于“考前重培训、考中重监测、考后重评估”，对考核者进行有效培训管控，严把精准考核“标尺”。四是围绕考核结果导向为主，过程管控缺位的问题，计划适当调整考核周期，强化检查辅导和经济运行，帮助及时纠偏、问题抓早抓小。

4 问题解决对策

4.1 建立健全目标管控机制

①建立运行自上而下、自下而上、上下集中的目标沟通程序。一是由SDYT 公司领导班子结合上级部署要求、发展规划，研究讨论下一年度目标计划构想和发展思路导向，自上而下传达目标编制原则导向。二是成立目标编制审核小组，与直属多元化企业目标编制人员间开展多对一审核沟通，把握“目标完成难度基本相当”原则，自下而上沟通经营实际和形势预判。三是召开目标编制审定会，SDYT 公司和各多元化企业领导层面对面沟通，对目标指标进一步商榷，形成“上级掌握下级实际基础上定目标，下级认同上级要求基础上做贯彻”的上引下联、协同一致格局。②建立运行依据企业内部实际做推测、同时辅以外部环境做修正的目标预测程序。尽量全面考虑综合因素的影响，确保目标导向外合形势、内切实际。一方面充分运用企业数据库，分析企业趋势性增长潜力。全面收集企业各年度、各月份的经营数据资料，将历史数据作为发展趋势预测的重要依据，借助时间序列预测法和基数加成法，初步形成企业指标可能性增长区间。另一方面充分参考宏观数据预测，分析企业客观性环境影响。多渠道查询权威机构发布的分析与预测报告、政府部门主导发布的行业景气指数分析、知名学术专家对未来发展形势预测等资料，尽可能形成对企业发展环境的相对客观的判断，以此对前期设定的期望性增长目标做出适当修正。

4.2 科学构建新型考核指标体系

①合理设置经营绩效考核指标。通过设置全新的经营绩效指标，充分赋予各单位经营自主权，帮助摆脱仅能按上级指定路径发展的束手束脚困境。运用KPI 关键绩效指标法，重点关注各单位结果性指标，确保“十四五”规划目标有效达成。②有效设置基础管理和重点工作考核指标。规避“大而全、广覆盖”类指标和单纯主观打分式管理考核所带来的不良效应，聚焦各单位管理短板和重点工作，针对每家单位分别梳理设置基础管理考核和重点工作考核指标，意在通过“专而精、简而优”的指标考核，一步一台阶聚力解决各单位个性化问题。③科学计算考核分值权重。以往考核指标权重的确定多依赖体系建立人员的工作经验和历史做法，常以主观判断为依据，缺少科学系统的测算与分析，导致权重设定不尽合理，影响了考核公平性和导向精准性。为此应采用数理统计方法中的层次分析法，根据考核指标对企业发展的重要程度，按照先确定考核内容的特征向量和权重值再确定具体指标权重值的研究思路展开分析。

4.3 有效实施考核员培训管控

①实施考核前培训。重点做两方面工作：一是组建正式考核员队伍。抽调选取责任心强、工作认真的业务骨干人员组成专业考核组，考核人员不仅要能够全面熟悉掌握本部门归口考核指标内容，负责对考核组其他人员培训本部门考核指标，也要能够快速掌握其他部门考核指标要点，做好随机分配考核任务的准备。二是集中开展考前强化培训。将“逢进必训、考前必训”作为硬性要求，采用交叉培训方式，各位考核员轮流培训本部门考核内容，确保每名人员均能胜任随机分配考核任务。②进行考核结果偏差验证。为有效预防和减少评价结果过宽误差和趋中趋势误差，可通过设计、改变往期由各部门主导考核本部门指标的“蜻蜓点水”考核模式，实施独立考核员“三重并联”考核模式。通过考核员分工，保证每家单位至少由三位独立考核员分别进行考核，借助彼此验证，确保考核检查深、严、细、实。③建立考核员激励机制。无激励，不进取。设计建立考核员配套奖励措施，每轮考核工作结束，组织考核组全部考核员，开展“考核员工作情况评价”，强制分步确定评价档次为优、良、中、差4 级。年度结合历次评价结果汇总，最终确定少数优秀考核员，在本部年度考核中给予适当加分。

4.4 强化检查辅导和运行分析

①适度增加考核频次，强化过程督导和绩效辅导。考虑频次过高易增加直属多元化企业迎检任务，频次过少易产生前松后紧、临渴掘井的问题，课题组设置季度考核和年度考核相结合的考核模式。通过季度考核意在绩效辅导，对苗头性、倾向性和潜在性问题早发现、早提醒、早纠正，进一步提升各单位对考核工作的重视程度。②定期进行经济运行分析，及时监控风险隐患。以月度为周期，立足于经营数据和运行情况调度，从企业年度目标完成进度情况、与企业自身比指标同比环比情况、与烟草行业以及区域竞争单位比对标情况等综合角度，分析各直属多元化企业经济运行情况，及时发现运行中存在的潜在风险隐患，提出相关措施建议，保障企业平稳运行。③常态化日常检查，重点内容检查情况与年度考核结果挂钩。对基础管理和重点工作指标考核，均设置了日常检查和周期考核挂钩机制，对于在日常检查中发现的行动不及时、任务不落实、整改不到位问题可在考核结果中予以体现，以此督促各单位规范管理，抓在日常、严在经常。

5 考核管理优化建议

论文以SDYT 公司为例进行实证分析，研究探索形成了国有多元化企业的包括目标制定—指标设置—考核执行—考核员管控在内的一套完整的考核管理模式，具体为：①制定完善的考核管理制度。以压力层层传导、指标层层分解、责任层层落实、活力层层激发为主线，科学合理设计了适用于多业态、多企业的考核内容和考核指标体系，确保既要实现合理的宏观控制，又要体现精细的微观自主。②建立完备的实操工作流程。致力于顺畅沟通、掌握实情、职责清晰、程序严明，固化出明确的目标制定和修订程序，保证了全年目标既规范严肃又灵活适用。③优化考核员培训管控模式。着力于培养出懂专业、素养高、肯投入、争一流的考核员队伍，建立和完善“考前重培训、考中重监测、考后重评估”的考核员培训和管控模式，从队伍力量上确保了考核结果的客观公正。④实施过程管控与分析机制。立足于问题及时发现、风险及时提醒、偏差及时纠正，通过强化执行绩效辅导、日常检查和运行分析，并将必要结果与考核挂钩，有效提升各单位对考核工作的重视程度，将规范管理抓在日常、严在经常。