调味品经销商：内外结合精准选品

通过糖酒会选品是调味品经销商的核心工作。由于调味品具有同质化较强的特性，所以要从中选出具有发展潜力的产品并不容易。光看热闹是不行的，还是要透过表象去洞察趋势，提前布局，才有可能找到品类爆发的台风口。

洞察趋势对于经销商选品来说是关键所在。我们可以把具有发展趋势并且符合用户认知的品类称为强势品类，这是经销商的最佳选择；把没有趋势或趋势不明显的品类称为弱势品类。这些弱势品类往往形成长尾，经销商需要慎重选择。

比如，现在一提到复合调料就想到那些一料成菜的菜谱式调料，但是这些调料到底是不是强势品类呢？不一定。很多经销商只是想当然地认为这是未来的趋势，其实有大量的品类都是小众化的长尾品类，看起来有希望，实际上市场规模有限，增长速度也不快，经销商一旦入局就很难受，就像鸡肋，想放弃又舍不得，要坚持下去短期内又看不到希望。

总体来说，复合调料中的强势品类，通常是那些被全国性的连锁餐饮充分引导过的品类，比如火锅、小龙虾、酸菜鱼、烧烤、烤鱼、干锅等，所以和这些餐饮相关的复合调料品类发展就较快，而那些没有被餐饮充分引导过的品类，通常市场规模都不大，消费者的认知也不深。有战略思维的经销商能够明白这一点。比如天味食品，其核心品类是火锅调料和鱼调料，其次是小龙虾调料、香肠调料和其他川菜调料。天味食品的品类虽然很多，但真正发力拓展的也就是火锅调料和鱼调料这两类，近两年逐步强化了香肠调料和小龙虾调料。所以天味食品的品类经营是有节奏的，并不是一股脑地去推广所有品类，而是先选择强势品类主推，待强势品类具有一定的优势地位后，再逐步转移到相对强势的品类，步步为营，从而取得了很好的成效。

目前，调味品行业中的健康化趋势已非常明显，其中以0添加尤为突出，基本上已经覆盖了酱油、食醋、料酒、蚝油、鸡精、火锅调料、鱼调料、调味酱、调味汁等多个品类。在2022年国庆节期间爆发的海天酱油“添加剂双标”事件，助推了0添加的风潮，其后海天更是推出了0添加调料家族，包括0添加酱油、0添加醋、0添加蚝油、0添加料酒、0添加黄豆酱等。

2023年可以说是调味品行业的0添加爆发年，基本上各个品类都在推出0添加产品，经销商当然可以选择，毕竟这是目前最大的风口。但是笔者要提醒一下，在0添加领域还是要悠着点，这两年可能是最后的窗口期，因为国家市场监管总局在2020年已经出台了在食品包装标签上禁止标注“0添加”的征求意见稿。经销商选择0添加产品要避免过度押宝，可以将其用来撬开健康调味品的市场，但是要控制库存，以免政策出台后陷入不利局面。

在0添加之后，减盐产品也将成为下一个健康热点，目前减盐产品已经出现在酱油、蚝油、调味酱等多个品类，未来还将进一步延伸到更广泛的品类。这一点是值得调味品经销商重点关注的，可以提前布局，为以后的市场爆发奠定基础。

经历了2021—2022年的成本上涨，目前调味品厂商仍然面临着成本上涨的压力。无论是调味品企业还是经销商，从提高附加值上下功夫是一条走向成功的路径。如果仍然靠低成本低价格的方式运作，必然会被高企的成本吞噬利润，经销商难以实现持续发展。这就决定了，经销商选择的品类和品牌都要具备较高的附加值，这样才能为双方创造市场运作的空间。

从品类的角度看，健康化品类是经销商选品的重要方向，既可以推动产品结构向中高端升级，也可以很好地消化成本上涨带来的压力。调味品的健康化趋势是一个长期利好，调味品企业通过调整产品结构，既可以在一定程度上消解硬涨价带来的压力，又可以赋予产品更大的价值，从而得到消費者的认可。

从品牌的角度看，经销商要选择能够提供足够利润空间的品牌方合作，厂商是一体化的，如果没有品牌方的支持，光靠经销商是无法把市场做好的。品牌方要根据不同渠道的特性，给经销商留出足够的利润空间。如果品牌方重点针对商超渠道，就要为经销商提供不少于25%的毛利空间（按经销商供货价计算，下同），如果重点针对流通渠道，就要提供不少于15%的毛利空间。这是经销商选择品牌的一个重要指标。

经销商的核心能力在于渠道运营，在选品的时候还需要据此来选择对应的品类和品牌，如果发生错位，在运营过程中也很难成功。

调味品行业主要有3类用户市场：家庭用户、餐饮用户和工业用户，糖酒会主要针对的是家庭用户。在家庭用户市场中，又存在着4类渠道：商超渠道、流通渠道、网络渠道和特通渠道，而调味品经销商主要就是围绕着这4类渠道展开经营。总体来看，目前调味品经销商已经形成了分渠道经营的模式，城市规模越大、市场发展越成熟，就越容易出现细分渠道经营的状况。

渠道类型不同，运营模式也不同，对品类和品牌的要求也不同。一个品类适合在某一类渠道销售，并不意味着也适合在另一类渠道销售，需要经销商进行针对性匹配。比如，运作商超渠道的经销商通常都以中高端差异化产品和具有较强市场运作能力的品牌为主，而且针对部分运作费用很高的零售商要提高供货价，以此来确保产品经营的毛利率维持在25%—50%（成熟产品毛利率在25%以上，新产品毛利率则需在40%以上），否则很难承担高昂的资金压力。而运作流通渠道的经销商并不要求具有较高的专业化运营和管理水平，也不需要构建多么完善的组织体系，所经营的产品和品牌大都偏向于中低端，针对的市场多以三、四线市场为主，其毛利水平和运营费用相对不高，经营较好的经销商也可以拥有不错的利润率。另外，运作网络渠道的经销商非常看重概念新、包装颜值高、价格具有竞争力的产品和品牌，他们习惯和品牌商采用底价合作的方式，以便于灵活制订网络平台的供货价，同时留出足够的费用来开展推广工作。

经销商在选品过程中，不排除想通过不同产品来拓展多元化渠道的想法，这并非没有道理。多元化的渠道运营可以为经销商创造更多的增长机会，也可以防范突如其来的风险。正如此次新冠疫情又一次提醒我们：不要把鸡蛋放在一个篮子里。但是拓展新渠道并非易事，经销商想增加渠道，先要看原有的品类是否匹配，如果不匹配，就要进行补充和完善，找到与渠道相匹配的产品和品牌，然后才能实施渠道扩张。

需要提醒的是，不同渠道对于经销商资源和实力的要求并不相同，比如流通渠道对资源和经营的要求不太高，关键在于价格控制、客情建设和客户服务，而商超渠道则对资金和运营的要求较高，需要较多的现金流，也需要专业的职能部门和业务团队。以商超渠道为核心的经销商要拓展流通渠道，在资源和团队上的难度相对较低；反过来，以流通渠道为核心的经销商要拓展商超渠道，就会面临较大的挑战，不能操之过急。

（张戟，上海至汇营销咨询有限公司总经理）