任期制和契约化在国有企业人力资源管理中的应用研究

刘海花 中国电建集团北京勘测设计研究院有限公司

《国企改革三年行动方案》提出，到2022年年底末，国有企业经理层采用任期制，实现契约化管理。借国企三年改革行动之机，国企加快了市场运作的进程，如经理任期制、契约化管理、职业经理人制度、上市公司股权激励、员工市场化招聘，促进混合所有制改革等等诸多制度改革成为“牛鼻子”。经理层任期制与契约化管理是国企改革的创举，其实施过程不可避免地会出现一些难点与疑点，易影响到改革的实际效果，应加以关注。

一、任期制和契约化管理的政策背景

2015年中央启动了国有企业经理层人员任期制与契约化管理的部署需求，并提出要建立分类分层的国有企业领导人员管理制度，公司管理层人员实行任期制、契约化管理，职责清晰、权利清晰，严格执行任期和目标评估。从2017年开始，国务院出台的关于完善国有企业法人治理结构的文件，“双百企业”改革与创新，以及三年国企改革的实施计划，并在此基础上，给出了管理者任期制与契约化管理的指导和实施指南。比如，在国企的管理层中，应该逐渐实行任期制和契约化管理；“双百企业”要从建立完善的市场机制入手，全面实行经理、层成员任期制、契约化，中央企业和地方国资委要全力推动“双百企业”的建设。国务院在2020年出台的《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》，首次明确了任期管理和合同管理的基本概念范围和职责、基本运作流程，相关环节的运作要点，监督管理要点等等，都成了国有企业任期制与契约化经营的运作模式。

二、国企实施任期制与契约化管理问题与难点

（一）认识不清、应付式的“交作业”

国企改革三年行动需要国企经理层全面实行任期制和契约化管理，2022年份为收官之年，多数国企都在积极实践并完成市场化经营机制改革。但还有一些国企领导者对任期制和契约化管理的理解较为片面，觉得任期制和契约化管理和以往管理制度差别不大，例如，以前企业已实行三年任期制，还规定了不能再次当选的届数，还对企业负责人和经理层进行了考核，还建立了绩效年薪保留和任期相挂钩的任期激励机制，任期制和契约化管理仅仅是一个简单的名称，走的是一种“形式”。在前几年“任务书”和“责任状”的基础上，出现了应付改革任务和表面文章交作业的心态，其根源就在于未能明确任期制和契约化改革和过去管理的不同之处：任期制和契约化管理本质上是以职位为基础，而不是以身份管理为基础的，要实行精确的评价而不是泛泛的评价，明确考核结果刚性兑现而不是选择性运用，通过经理层充分授权和激励，完善公司治理结构来推进企业三项制度改革。

（二）治理不足、执行不力、授权不足

任期制与契约化实质上需要经理层“责权利”之间关系的均衡与对等，迫使授权不明确的企业董事会根据国企改革与公司法的需要，授权给经理层，厘清董事会和经理层权责界面，完善以市场为导向的运作模式，充分调动经理层的积极性和主动性。然而国有企业是特殊的法人，国有资本所有者的缺失以及国有企业股权控制权尚不清晰，造成了国有企业委托代理关系的复杂性以及代理链的过长性，不少企业出现了各层治理主体权力界限不清、经理层未得到充分授权等现象，加之改革时间紧迫、任务艰巨、接近节点“交作业”，仓促实施落实不到位，缺乏董事会对经理层的充分授权，没有授权清单。

（三）任期考核体系有待改进，考核目标、指标等设定存在困境

当前国企高管队伍中有组织部任命与市场化选聘两种不同的渠道，所以对于不同渠道高管的评价也是双轨制。现阶段多数国企都实行绩效考核体系，涵盖日常考核与年度考核两部分，与经理层任期制、契约化管理地相协调，有必要对任期考核、激励等相关条款进行重新修订与制定，包括任期目标的制定方式、怎样进行任期考核、任期考核结果的运用方式。与此同时，职业经理人制度作为经理层任期制契约化的深入发展，职业经理人评价问题也成为国企改革中的一项关键工作。许多企业在制定考核指标和目标值时出现了一些问题，目标值特别难以确定，任期考核和年度考核目标原则上应加以区别，考核指标应以战略绩效为依据进行设计，归类并准确，以岗位考核为依据，不能以“人”为单位进行对比。现行任期考核中存在着考核指标制定不科学、不合理、重利润指标、重眼前利益、轻长远发展等问题，考核目标很难真正起到激励的作用、目标制定中缺少职业经理人的介入，造成认同感不强[1]。

（四）薪酬差异和结构单一，缺乏激励

实行任期制与契约化管理，建议综合考虑企业经营业绩状况，市场化水平与内部分配，以绩效为基础，按照增量绩效的贡献来决定报酬的分配，并逐渐实现以市场为导向的报酬标准，鼓励公司积极地进行长期的激励，并逐步充实和改善经理层成员薪酬结构。经理层其实就是由不同的成员构成的队伍。在这支队伍里，每个人都有不一样的职责与贡献，相应的每个成员的收益也应该不一样。尽管改革已全面实施，但是仍存在薪酬结构简单、中长期激励不足等普遍问题。我国大多数公司的经理人报酬构成中只有基础报酬、业绩报酬和任期报酬三个方面，有的公司甚至仅有基薪与年度绩效年薪两种薪酬形式，更缺乏中长期激励的其他途径。

三、任期制和契约化管理的主要内容

经理任期制和契约化管理是指在任期与契约管理的基础上，按照合约，由管理层成员根据其业绩考核结果实现绩效奖励的一种制度，实行聘任（或解聘）管理办法。中央在建立任期制与契约化管理工作体系时，全面结合劳动，人事，分配三大制度改革的要求，根据国企已有干部身份、人员退出机制、“大锅饭”等方面，系统考虑并闭环管理，制度上明确身份破与立、岗位权与责、考核奖与罚等。

（一）任期与契约一致

任期制突破了长期以来国企经理层人员干部身份和国企领导人原行政级别；契约化管理注重按照市场经济规律管理国企经理层，通过签署工作合同、签订年度、任期经营绩效指标责任状等方法，改进原一纸任命书任用办法，确定职位相应责任，职位必须有聘期并在聘期内签订合同。

（二）权利与责任对等

董事会和经理层成员之间要对工作任务，工作目标及奖惩措施等进行预先规定，同时要对双方之间的权利，责任及义务等进行规定，经理层成员要本着契约精神处理好协议，对承诺进行认可并切实履行。一方面，建立标准化的授权和管理体系，并将其放至公司的权限列表中，帮助经理层合法高效地行使生产经营职权和激发经理层经营活力；另一方面，建立健全监督考核体系，按照分工明确各经理层成员考核指标及目标，使每一个人都有责任，都有评价，对于不履行或者不正确履行职责，造成国有资产损失或造成严重不良影响的，要依法追究。

（三）激励和约束相结合

根据企业的竞争类，功能类和公益类的不同类别以及企业所处的发展阶段分别对企业的经营业绩，国有资产保值增值和完成主要任务等方面进行了分析、为国家战略、成本管理、产品品质、服务水准、运营效益、保障能力几个维度，归类制定差异化的薪酬水平与考核目标。用事先约定为尺度对经理层进行考核和激励兑现，并通过合同的兑现，超额完成绩效给予奖励，完成不完成绩效予以扣罚。董事会对业绩超额完成者，在“基本薪酬加绩效薪酬加任期激励”基础上可给予中长期激励，对业绩未完成者扣罚绩效年薪和任期激励，对于出现报酬追索扣回条款的，要严肃认真地收回报酬[2]。

（四）业绩和职位相匹配

以岗位业绩为经理层成员后续晋升的主要参考依据，通过任期制与契约化管理历练人才、发现人才，将政治素质过硬、经营业绩突出的官员选拔到更重要位置。年度经营业绩考核结果未达到完成底线（如百分制低于70分），或者年度经营业绩考核主要指标未达到完成底线（如完成率低于70%），经审查确定不宜继续担任职务的，经理层成员实行期满后不再续聘，其间暂停任期和免职。

四、任期制和契约化管理的主要举措

（一）做到任期管理规范化、全覆盖

规范有序的任期管理是落实任期制与契约化的根本前提，而全面的任期管理制度，为实现“任期”和“契约”的实施提供了必要的保障。公司董事会（或控股股东）与管理层人员签署工作委任合同、经营业绩承诺书。通过设定任期，期满后重新聘任，签订及严格执行聘任协议等方式，突破国企干部昔日“铁交椅”；通过实现各级次企业全覆盖及经理层人员全覆盖等方式，消除了企业人员在任期管理中游离的问题。召开任期制、契约化管理政策解读会、动员部署会等会议，传达上级政策文件的内容重点，回答执行中出现的疑点、难点问题，着重指出了全面实行后体制的刚性约束和加速建立董事会对经理层的授权管理体制[3]。

（二）健全岗位管理，强化任期制与契约化的管理基础

过去，在国企中，“干部”与“级别”是最主要的两个标签，过去聘用协议及任期管理仍以身份，等级及个人为对象，易造成个人等级及职位混杂不清，报酬，升迁等以干部地位与“级别”管理。健全国企岗位管理制度，用岗位定报酬，用业绩现报酬，旨在破除干部能上能下的终身制。

一是要明确责任和职权，分清各自的关系和责权。二是规范岗位评价体系和岗位享受的薪酬待遇问题，应当对职位的业绩目标进行负担，具体而言，是一份任命文件，包括任命职务、任期届满、职责、工作职责、绩效指标、报酬和离职规定、任期终了后的续聘，职责追求等等，以此为董事会（上级股东/上级党委）经理层岗位考核标准，为任期聘任和退出提供依据，切实做到契约化管理。

（三）确定考核目标，根据经营及公司战略进行设定

任期设置就是要从体制上对官员终身制形成一种制约，有利于国企能够在官员无法胜任工作的情况下顺利调整。但是任期到底该怎么设，契约上业绩目标又该怎么规定，这是每一个国有企业实际运作过程中所面临的一个具体难题。任期的设定通常遵循两方面的原则：一是符合企业的战略目标，根据董事会或者上级班子的任期来设定，以保证公司的经营和领导团队的目标保持一致；其次是要与企业的业务发展相匹配，根据企业所处的行业特点及业务发展速度进行设置，行业周期愈短，企业的发展速度就愈快，责任期也要适当短一些。在考核目标的确定上，不能单纯地把每一年度的目标相加，其结果不能直接以年度考核平均值为依据，而应从公司中长期发展战略入手准确设定，以保证公司持续高效地发展和避免短期经营行为。应根据战略绩效来设计任期考核指标，其设计应分类准确，必须突出高质量发展这个核心，注重主业突出、对标发展、补齐短板。许多中央企业以与职业经理人订立业绩合同的方式来商定履职目标及相应奖惩办法，这是当前比较普遍的做法。有的企业以高目标调动职业经理人的积极性，实现了强激励和硬约束的统一。

（四）薪酬激励坚持原则，同时还要因地制宜

薪酬激励机制作为确保国企经理层实施任期制和契约化管理得以落地的关键性举措，其任期激励设计尤为重要，需依据任期目标实现程度来评价，但是，它的基础数额设置不能过于简单，应与其绩效的增长挂钩，并应根据其增长速度来确定相应的奖励条件，将任期激励收入和任期业绩考核密切联系。当个人岗位价值贡献度不高，个人绩效与能力表现不佳，企业绩效不佳时，实现个人工资福利合理“减”[4]。根据集团企业所属企业的不同业态及发展状况，薪酬标准可以根据职位及价值制定，并根据资产规模，经营规模，利润贡献，行业特征及管理人数等因素进行确定、战略定位和其他指标构建评估模型来评价每个企业，使不同企业的薪酬标准适度拉开。

（五）推动岗位退出和后备人才培养的统一

任期管理和契约化管理中的一个关键环节是评估后刚性退出，评估结果既要使收入能够增加又要使收入能够减少，还要使职务（岗位）能够提高。一方面，强化绩效考评与监督，建立明确的离职“底线”，一经触及，将会被从严按实开除；另一方面进一步强化年轻干部梯队成长工程，提高经理层成员岗位人才储备占比并加快本部及各级次企业经理层后备人才培养与锻炼。

（六）加快任期制和契约化管理与职业经理人制度相衔接

任期制与契约化管理同职业经理人制度之间，既相互联系也相互区别，二者均建立在任期制，契约化管理的基础之上，注重业绩导向，刚性考核，刚性兑现，刚性退出等原则。职业经理人制度是对任期制和契约化管理的进一步升级，可以用一个简单的表达式来表达：“专业经理人体系=经理任期和合同管理+市场准入+差别报酬-国有企业高管职务与职务等级”。签订工作合约、聘用协议、工作表现承诺，并以合约形式决定委派职位、委派期、委派工作目标；权利与义务、评估、奖励与惩罚及违反合同的责任[5]。

五、结语

尽管三年改革行动已经收官，经理层任期制和契约化管理（含有引入职业经理人制度的内容）在中央企业、地方国有企业已经基本覆盖，但是，保证“签约”的质量，仍然会极大地影响后续履行，兑现得成效。这项改革的实施不仅意味着"一纸协定"，更要明确任期制和契约化的工作，认清改革的目的和实质，为了更好地落实“可测、可考、可验、应办”要求，必须积极总结改革经验，进一步增强企业活力和发展动力，促进国有企业高质量发展。