国有企业全面预算管理质量提升的有效策略探究

范伟琳

美国杜邦、通用电气等公司，在上世纪20年代已经开始使用全面预算管理，近年来全面预算管理在国有企业中的应用较多，这一管理工具促使企业财务管理、经营管理等质量迅速提升，有效提升企业的市场竞争力。现阶段全面预算管理在国有企业经营活动中占据越来越重要的地位，全面預算辅助下的企业管理，能够统筹兼顾事前、事中及事后的预算管理，在国有企业降本增效、精准决策中起到关键的推动作用。进入新的发展时期，国有企业全面预算管理需持续改进，才能适应复杂的市场环境。鉴于此，本文以助推国有企业高质量发展为切入点，针对全面预算管理现阶段存在的问题，结合国有企业的经营管理现状，提出对应的优化策略。

国有企业作为政府的的投融资平台，负责政府部门安排的基础设施的开发建设和投融资工作，目前大多国有企业正在推行全面预算管理，但目前很多国有企业预算编制、组织结构、预算执行等方面还存在问题，急需解决与完善。

全面预算管理概述

全面预算管理概念

国有企业管理层为完成中长期的发展战略目标，实现各项工作的量化、直观化表现，引入全面预算管理。围绕国有企业现金流，从预算编制开始，对国有企业人力资源、绩效评价等多方面进行合理配置，编制预算报表，助力国有企业优化经营活动，即全面预算管理。此外，全面预算管理工具还能辅助国有企业进行年度预算方案的编制。

全面预算管理特征

全面性、战略性、系统性是全面预算管理的三大特征：第一，全员、全程、全局是全面性的重要体现。国有企业财务部门、职能部门、业务部门等多部门共同参与、相互配合，是实现全面预算管理的基础要求。全面预算工作并非完全集中于财务部门，而是渗透于各个部门，渗透在国有企业整个经济组织活动中；第二，国有企业经济发展战略与全面预算管理是相辅相成的。全面预算管理辅助国有企业完成战略目标，战略目标的设立不能脱离国有企业实际经营状况；第三，全面预算管理始终贯穿国有企业经营活动的每个环节，具有系统性，不可孤立存在。全面预算从预算编制开始，直至考核激励，是纵向系统化过程，各部门之间相互联系，预算管理目标完成度相互影响，是横向系统化。

国企全面预算管理面临的问题

预算组织结构不健全

国有企业的全面预算管理已经形成一套固有体系，但目前很多国有企业管理体系尚不完善，预算组织结构有待健全：第一，缺乏强有力的监督机制。国有企业内部采用董事会监管全面预算管理的方式，但董事会监管力度不足，无法在全面预算管理中发挥强有力的主导作用；第二，当前的全面预算管理办公室是财务部门改编形成的，财务部门与其他部门工作人员共同组成全面预算管理小组，实际工作中存在财务人员全权负责预算工作的情况，其他部门工作人员作用无法发挥。现有的全面预算管理办公室，只负责预算编制、内部沟通协调等工作，导致全面预算管理的基层覆盖性不强，基层岗位接收预算管理消息的时间滞后。

全面预算编制松散

国有企业在全面预算管理过程中，预算编制存在以下问题：第一，国有企业全员对全面预算的重视度不足，全员参与预算管理的意识淡薄。各部门接收上级印发的全面预算管理文件后，只是形式化配合预算管理，无法从根本上规避数据不准确、成本支出过多等问题；第二，当前使用的全面预算编制方法有待规范。全面预算编制一直采用传统静态编制方式，未根据市场变化情况进行低灵活性的增量预算编制方法，预算编制方案与市场脱节；第三，预算编制并未与企业战略目标契合。全面预算编制着眼于国有企业的短期利润，忽视与中长期战略目标的统一性，导致预算目标脱离实际情况，不利于国有企业保持长期稳定的经济效益。

全面预算管理执行力率低

全面预算管理是国有企业全体工作人员的任务，现阶段企业内部高层管理、部门负责人对全面预算管理工作比较重视，但其他员工对全面预算的认识不到位，易出现预算职责划分不清、执行率低下等情况。国有企业全面预算管理执行力低主要体现为：监督部门、信息反馈部门缺失，全面预算执行实时数据无法做到动态化传输，信息传输滞后，发现预算执行不合理行为无法及时修正；各部门负责人未完全落实全面预算职责，加上部门内部岗位存在权责交叉情况，各岗位人员责任不明确，导致相互推诿责任，影响全面预算的有序执行；国有企业经营活动中，各环节缺乏应变机制，预算执行发生突发情况无法立即解决。

全面预算考核与激励机制不完善

预算考核部门缺失、考核指标单考核激励机制不完善，是当前国有企业全面预算管理的主要问题：全面预算绩效管理当前主要考核成本支出情况，对税费、部门管理费等其他预算的考核尚无明确标准；全面预算考核结果形成后，对于预算绩效优异、预算执行不合格等情况无明确的处理办法。

国企全面预算管理的优化策略

健全预算组织结构

1.优化组织结构

国有企业董事会下设总经理职务，由监事会协同总经理进行全面预算监督与管理，总经理下设全面预算管理委员会，负责企业的全面预算管理工作。全面预算管理委员会下设业绩考评委员会、内部审计委员会、全面预算管理办公室，采用“三权分离”模式共同完成全面预算管理工作。业绩考评委员会负责国企考核、奖惩制度的编制，全面预算管理办公室协助执行奖惩制度。审计委员会负责对全面预算编制、执行、修改等进行审核，主要组成人员为内部审计员。三方部门下设全面预算责任中心，分设投资中心、成本费用中与利润中心，各中心负责人明确自身职责。优化后的全面预算组织结构形成“自上而下，自下而上，上下组合”的预算管理方案，实现预算管理权力的分离，各部门形成制约之势，持续提升国有企业管理效率。

2.持续完善全面预算监督体系

第一，保证预算监督部门的独立性与权威性。全面预算管理委员会、全面预算管理办公室的权责必须明确，两部门独立存在，防止部门推诿责任，规避单一部门同时兼备监督、决策两种功能。同时根据业绩考评委员会、内部审计委员会、全面预算管理办公室的职能特点，编制对应的岗位管理制度，要求各部门岗位人员严格执行岗位管理制度，部门负责人发现越岗位操作行为立即处理；第二，基层员工纳入监督体系。所有基层岗位员工必须严格遵守岗位管理制度，鼓励员工参与预算监督，构建员工监督、检举的绿色通道，保证预算管理问题能够被及时发现。

提高预算编制规范性

1.完善全面预算管理组织机制

第一，从思想层面转变国有企业全体成员的看法。国有企业高层管理人员要充分发挥领导模范作用，带头学习全面预算管理内涵，层层渗透全面预算管理思想，让基层员工感受到全面预算的真正作用。国有企业定期组织培训，选取各部门工作人员参与培训，系统性讲解全面预算管理的内涵、意义、操作方法等，持续提升员工对全面预算管理的理解。第二，规范化选择全面预算方案的编制方法，实现定量、精准预算编制。国有企业整理经营活动中可能产生的成本，制作全面预算编制方法表格，例如根据当年利润预算计算的实际情况，折旧费、租赁费、通讯费采用固定预算编制方式，人工成本采用弹性预算方式，办公费、招待费、处置费采用增量预算方式，修理费采用零基预算方式。无论采用哪种预算编制方式，均需根据国有企业实际情况，适当调整编制方案。

2.全面预算与战略目标相契合

全面预算管理编制的第一步，必须明确国国有企业战略发展方向，满足战略发展需求，编制相应的全面预算管理方案：第一，在确定国有企业战略目标基础上，初步拟定全面预算编制方案。将战略目标逐步分解为小目标，对应到预算编制方案中，通过预算方案的执行，循序渐进地完成战略目标；第二，预算编制部门对市场环境进行实时动态化跟踪，整合市场环境、行业周期特点等资料，预测企业战略目标完成的风险度，从而合理调整全面预算目标与策略。

提高全面预算管理执行力度

强化国有企业的全面预算管理执行力度，是提升国有企业管理质量的关键，可从以下方面提高全面预算管理执行率：第一，加快构建全面预算控制框架。快速构建董事会、监事会、预算管理委员会、全面预算责任中心的全面预算责任体系，预算管委会下设业绩考评委员会、内部审计委员会、全面预算管理办公室，实现全面预算管理责任分离。各部门相互监督与制约，细化岗位职责，在全面预算控制框架内完成各项预算工作，提高国有企业预算管理质量；第二，细化分解全面预算执行责任，逐级分解全面预算执行责任，例如“办公室负责执行办公费用预算方案”、“投资管理部门执行投资预算方案”、“财务部执行成本预算方案”、“业务部门负责执行業务成本预算方案”等，不同部门负责不同的全面预算方案，多部门协调配合，共同完成全面预算执行责任；第三，强化预算执行监督。业绩考评委员会负责各部门全面预算执行情况的监督，对照执行监督制度考核评估各部门的预算执行完成度，月底生成当月的预算执行考核单。监督过程中发现异常情况立即反馈给预算管理委员会、董事会，修正全面预算方案或督促执行部门整改；第四，优化预算执行程序。全面预算方案通过审核后，分解到国有企业的财务部门、融资部门、投资部门、业务部门、职能部门等多个部门，在经营活动中同步进行全面预算方案执行。动态化管理全面预算方案的执行情况，进行日常动态检查、月度检查、季度检查。

完善全面预算考核与激励机制

1.绩效考核指标设定合理化

全面预算绩效考核指标落实到个人，保证国有企业不同岗位员工考核的公正性、公平性：第一，考核全面预算编制质量，从完成程度与完成时限两个角度进行考核。完成度：全面预算编制方案完整且准确为满分（5分），编制内容少1项扣2分，缺失3项以上内容不得分。完成时限：全面预算方案编制不超过规定时间提交，不得满分（5分），每超过1天扣2分，大于3天不得分；第二，考核个人行为表现，分为工作态度与工作能力。工作态度分为担当力、执行力，工作能力包括专业胜任能力、分析判断与沟通协调能力，共计20分，同事、部门领导、业务联系部门等多部门联合打分；第三，考核个人业绩指标达成情况，包括投资收入完成率、外部业务开拓情况、历史债务追收情况等评估项目，共计70分。根据绩效考核评分计算员工总得分，确定员工当期的考核等级，70分以下为不称职，70-79分评级为称职，80-89分评级为良好，90-100分评级为优秀。

2.构建系统化的奖惩制度

利用差异计算、差异分解方式，分析国有企业员工努力程度，合理构建奖惩制度：第一，奖励与惩罚制度同步施行。每季度奖励全面预算执行率高、业绩高的员工，树立模范带头作用。根据全面预算管理评级情况，筛查出评级不称职员工，适当进行惩罚，树立反面典型，激发员工的自我提升意识；第二，构建系统化、多元化的奖惩方式。从人岗匹配、精神鼓励、培训与特色培养计划三方面入手。人岗匹配：发现员工的优秀面，优先匹配符合员工特长的岗位，若员工在本职岗位上表现不佳，可通过约谈或轮岗方式，帮助员工寻找最匹配的岗位，持续发挥员工专长，达到提升绩效的目的。精神鼓励：包括口头表扬、内部公示、会议表彰等方式，在全体工作人员面前肯定员工的工作能力，持续激发员工的工作积极性。培训与特色培养计划：定期选拔优秀员工参与培训、外出交流、学校学习等活动，持续挖掘员工潜力，为企业培养更多的全面预算管理人才。

国有企业为适应发展速度快、竞争激烈的市场环境，持续优化改进全面预算管理是必然趋势。全面预算管理从组织结构、预算编制、预算执行与监督、绩效考评、奖惩机制等多方面出发，贯穿国有企业经营活动，结合企业经营状况不断优化全面预算管理的各个环节，对降低企业成本、提升企业管理效率有重要推动作用。在后续发展中，国有企业仍要保持加强自身全面预算管理质量的提升，才能在复杂市场环境中处于高水平位置，不被市场淘汰。

（作者单位：昆明空港投资开发集团有限公司）