新常态下集团公司资金管理面临的挑战与发展

孟晓兰

新常态下社会发展逐渐趋于稳定，虽然为集团公司提供了更好的发展环境，但是行业内竞争的加剧也是不争的事实，基于此，集团公司开始探索分析在资金管理上面临的问题，并提出可行性对策，以此达到提升资金管理水平、维持其高效发展的目的。在新常态背景下，集团公司加强资金管理，要注重资金的流向管理，集团公司应合理设置授权范围，明确资金的审批和使用权限，避免高度的资金集中导致下属部门无法有效执行经营计划，导致灵活性不足限制企业资金的活力，同时也应避免过于宽松的资金授权管理导致资金的浪费，集团公司应强化资金使用情况和使用效益监督，并对其进行绩效评估。不仅可以实现资金稳定流动，集团公司应在强化资金监管和适度放权两者之间寻求平衡，也可以强化对所属项目资金管控监督，适当给予下属部门灵活性权限，可以避免资金使用不规范现象出现，也可以强化集团公司集中管理力度，实现资金统筹规划，文章基于新常态下集团公司资金管理的发展建议展开了重点论述。

研究新常态下集团公司资金管理面临的挑战与发展，需明确资金管理的内涵、重要性，从管理意识薄弱、管理制度缺失等方面分析各项挑战的基本内容，并以此为出发点，分析集团公司为迎接挑战需要做出的反应，完善发展对策，提出新的资金管理建议，强化资金管理力度，从而为集团公司创造更大的效益。

集团公司资金管理的重要性

资金是企业开展各项经营活动的基础保障，因此资金管理也越来越受到各大企业的重视。集团公司规模较大，其组织结构复杂，下属部门经营目标存在不同程度的差异，通过集团公司加强资金管理，能够掌握下属部门资金存量和流量，从而有效保障资金安全，防范资金风险，进而在集团内部形成统一的经营目标，并树立资金成本意识。

有助于经济收益的持续增长 在新常态下集团公司面临更加严峻的考验，要想保持自身的核心竞争地位，就必须进行有效的资金筹划、管理与分配，从而确保各项资金能发挥出最大的效用，如此不但可规避因资金使用不当引发的财务风险，避免进入发展困境，还有利于经营成本的控制，从而稳步提升集团公司的经济效益。

有效的资金管理，涉及资金科学调度、资金筹划、资金运作、资金应用方案调整等，而确保资金管理覆盖到集团公司发展过程中的各项经济活动中，可及时发现其中可能潜在的资金风险因素，提前制定对应的资金风险应对方案，从而能够有效防范企业风险。

促进集团公司适应新经济发展形势 我国经济整体在度过黄金发展高速增长期后，集团公司要适应经济形势的变化，有必要推进各项改革措施的实施，在此阶段强化资金管理，应对集团公司面临的新问题、新变化，重新审视资金管理对集团公司整体发展的重要性，应结合集团公司转型、升级发展所需，制定可行的、相匹配的资金管理目标、方案、计划，并明确发展重心，如此才能满足集团公司的实际发展所需。因为集团公司大多资金数量庞大，所以实现有效的资金管理，可保证资金应用的规范性。

新常态下集团公司资金管理面临的挑战

资金管理意识薄弱 资金管理是集团公司发展过程中的重要核心，其直接关系到集团公司的长远发展，但就实际而言，集团公司的管理层对资金管理缺乏足够的重视，对资金管理核心含义、展开方式等缺乏了解，因此难以发挥对公司资金管理的指导与监督作用。

此外，资金管理涉及范围广、流程繁杂，对财务人员的专业素质要求较高，很多财务人员虽然具备一定的资金管理知识，但是很多财务人员对此缺乏基本的应对能力，仍旧沿用传统的资金管理方式，其可能会让集团公司的资金管理难以达到预期效果，究其原因，在于相关人员资金管理意识薄弱，难以从集团公司的实际需求出发进行自我提升和自我完善，无法更好地完成相应的资金管理任务，从而不利于集团公司的高效发展。

资金管理制度缺失 资金管理制度缺失主要表现在：资金管理制度陈旧、不健全，难以凭借相关制度解决当前集团公司面临的资金管理问题或者财务漏洞等，从而使得资金管理制度形同虚设。此外，内控管理制度匮乏，使得集团公司在面对很多应收款项无法及时收回时缺乏有效的应对方法，加之激励制度匮乏，催收人员抱着得过且过的心态开展催收工作，从而难以及时地收回各种应收账款，其降低了资金使用率，并对集团公司的根本利益造成了损失。

预算管理效率低下 新常态下，集团公司资金预算管理效率低下的原因主要集中在以下方面：首先，对全面预算管理的认识与了解度严重不足，只是将全面预算管理视为普通的财务核算方法，未充分发挥全面预算的职能，使得预算管理效率低下。

其次，缺乏准确的预算目标。全面预算管理是集团公司战略目标的精准实施，部分集团公司预算目标的不清晰使得其与理想战略目标仍有较大差距，让预算编制、战略目标未实现有效衔接，这对全面预算、战略目标的落实极为不利，并会导致预算编制难以为企业战略目标制定提出指导性意见。

资金流失情况加剧 资金的监管不力导致资金流失加剧，为适应新常态环境而推动资产管理体制改革，虽然一定程度上提升了集团公司的资金控制力、社会影响力，但是因集团公司分部众多，涉及较多的部门、岗位，加之出资人员复杂、财务管理机制不健全、法人治理机构不完善等因素，使得集团公司难以实时对各下级单位在各个阶段的资金运行状况进行监督，最终会导致资金管理失效，甚至造成大量资金流失，这对集团公司的内部运作以及未来发展来说有着较大的负面影响。

新常态下集团公司资金管理的发展建议

重视资金管理 资金管理可以从以下方面入手：第一，需提升集团对资金管理的重视程度，应从大局出发，将资金集中管理上升至集团公司战略高度，充分认识资金管理的重要性、作用、优势等；还需做好系列宣傳管理工作，在各管理高层群体中宣传资金管理的基本含义，使其能了解到资金管理对集团整体发展的影响，从而着力于从根本上减少沉淀资金与资金使用成本。

第二，需落实对应的培训机制，培训不单单涉及财务人员，还需覆盖到管理层、销售部门、生产部门等，要注重培训内容的针对性。比如针对财务部门，培训内容应主要集中在国家最新财务管理政策与法规、行业内先进的财务管理理论知识与实践内容等。

针对管理层，培训内容应主要集中在资金管理方案制定、监督技巧等；针对销售、生产、宣传等部门，培训内容应主要是与其部门发展契合的资金管理手段，确保其所推行的资金管理方略与管理层、财务部门推行的资金管理体系一致，从而提升集团公司整体的资金管理水平。

第三，加强资金管理手段、方式的不断优化，重视资金管理现状分析，明确集团公司各个阶段、各个方面、各个部门、各种资金管理途径的有效性，分析其可能潜在的资金风险，完善资金风险发掘、规避、管理机制，营造资金管理的良好环境，从而推动集团公司稳定发展。

构建科学资金管理制度 第一，建立健全资金管理制度，加强资金的安全管控。针对集团公司在发展过程中暴露出的资金管理问题与安全漏洞，制定对应的解决对策，细化各项资金管理制度制定，如资金管理岗位责任制度、财务印鉴管理制度、资金收支审批制度、奖惩制度等，通过加快资金流转，确保责任落实到个人，从而有效规避资金风险。

第二，完善各类内控管理制度。若要保证资金管理合理、到位，就需要各项内控管理制度给予支撑，如存货管理制度、应收应付款项管理制度等，凭借制定全面、详细、务实的应收款催收方案，督促公司运营部门加快应收款项催收步伐、加大催收力度，并加强对催收阶段的监督管理；将各笔应收款项落实到实际负责人或者经办人身上，面对长期难以追回的应收款项，结合每笔业务特征、特殊性落实特事特办机制，设定回款率奖惩制度，从而提升相关人员的积极性。

落实全面预算管理 第一，学习科学的全面预算管理方法。一是需集团公司普及全面预算管理的理论知识，重视全面预算在集团公司资金管理中的实际应用，确保财务部门人员能够掌握比较健全的全面预算管理技能，并能以財务部门为核心，将全面预算管理技能辐射到其他部门。

二是成立全面预算编制小组，从财务部门与其他部门抽调预算管理人才，小组人员可身兼两职，通过合理地分配工作，并适当地提升其薪水、奖金等，提升其参与积极性，并鼓励其通过各种方式提升自身的职业水平、预算编制能力，以协调好两岗位的工作时间；完善预算编制小组人员编制，配备相关设备器材，把预算编制小组当作集团公司预算管理与各个部门之间沟通的桥梁，并为其所处部门带去对应的预算编制工作计划，通过提升各个部门对预算编制的理解程度，从而更好地落实全面预算管理机制。

三是各个部门汇总其收集的预算编制成果，当作集团公司制定战略目标的依据，为下一阶段的预算管理工作奠定基础。

第二，树立正确的预算管理目标。一是明确全面预算管理目标的制定是为了实现集团公司的发展战略目标，是以集团公司经营目标、战略规划为导向制定并完善目标，以具体的预算管理目标开启后续的资金管理，从而保障资金管理的规范性、可靠性。

二是又因集团公司预算目标是多方面的，因此不能只以单一的指标来判断，故而需引入大数据技术，通过分析集团公司历年的预算管理成果，结合集团公司在当前的发展现状与资金管理需求，预设预算管理的长期目标、中期目标、短期目标，并结合各个目标的完成度、落实情况，对目标涉及内容进行不断的调整，以规范其资金管理。

三是加强对各责任主体目标的制定，促使集团公司的全体员工为总目标的达成而努力，各部门之间的目标必须一致，以此来形成合力促使总体目标的实现；在管理过程中，由于不同层级的利益可能存在冲突的现象，对此预算管理通过考核平衡不同层级之间的矛盾，并促使全体人员在此基础上相互协调合作。

在预算目标确定后，进入预算实施阶段，管理工作的重点是对预算的控制，对比预算执行和预算目标之间的差异，从而确保各项活动开展的标准性；有效的目标落实要求对各责任主体加强考核，并评价各责任主体工作的有效性，使其与责任人的绩效相挂钩，从而促进各层级员工更好地开展工作。

第三，搭建全面预算管理平台，可有效应用计算机网络技术、大数据技术、虚拟技术、云计算技术等搭建平台，针对集团公司在资金管理中的痛点、难点，完善其基础功能，其主要涉及内容如下。

一是战略规划。平台可实现敏捷快速准确的战略模拟测算与推演，并可多版本、多方式的将预算目标分解到部门、产品、员工、客户等多维度。

二是预算编制。通过拖拉拽即可快速搭建填报、审批流程，因为多种填报方式贴合用户习惯，并提供数据校验、通知提醒，从而大幅提升编制的效率和准确率。

三是预算预测。平台内置智能化预测模型，可支持多种预算逻辑的编辑和处理，满足企业各种复杂场景的测算需求。

四是预算合并。为集团提供预算、合并一站式服务，可按集团多层级架构进行逐层的财报预算合并，并满足合并过程披露、国资委预算披露等要求。

五是预算审批。支持多版本、多层级的审批管理，可自定义配置多角色审批流程，并提供灵活的权限设置、消息通知等，从而大幅提升团队协同效率。

六是执行控制。集团可自定义符合管理需求的预算控制策略，并对接费控、采购等系统，对预算执行情况进行实时监控，提供超支预警并可下钻定位差异原因。

七是预算调整。支出预算追加、调拨、分析等预算变更处理，可测算出变更执行后对后续分析考核的影响。

八是预实分析。可灵活搭建满足不同层级部门分析需求的仪表盘，提供多场景、多版本预实对比分析，还可逐层下钻预算偏差原因，从而推动业务执行和战略落地。

九是预算考核。可设定考核指标库及考核权重，并提供多维度分析，帮助管理者直观把控预算指标达成情况。

严格控制资金流向 第一，推行以现金流为导向的管理模式，确保资金管理能落实到集团公司的各项经济活动中，并对资金流动风险起到基本的预防与控制作用；以集团公司采购为例，搭建科学、完整的集中采购体系，并监督其落到实处，以此来控制采购期间可能出现的经济风险，比如依靠互联网平台完成所有的采购工作，包括采购方案制定、采购责任人落实、采购库存管理等，从而确保采购过程可控、透明化；对销售部门资金流向而言，要求销售部门定期提供完整的销售账单，包括收入、入账资金等。

第二，结合集团公司当前的资金管理现状，选择切实可行的、科学合理的融资模式，并引入完整的融资机制，加大对整个融资过程的管控力度，避免出现不必要的负债经营情况；加强对下属单位的资金监督管控力度，比如定期、不定期的内部审计工作、完善监督制度、加强资金流向动态检查等，通过多管齐下，加大资金的掌控力度。

第三，坚持以收定支，严格把控资金流向和流量。集团公司在资金管理过程中遵循“量入为出、量力而行”的基本原则，要细化资金预算，遵循“以收定支、保障重点、兼顾一般、协调平衡”的基本原则，从而有效增强资金收支管控的计划性和刚性。

集团公司应注重制定健全的資金预算管理制度，在年初时，应制定本年度资金预算计划，并基于此根据公司月度资金需求情况制定月度资金计划，以确保先筹后用、量入为出。在安排支付顺序时，要将保障安全生产放在第一位，将保障员工工资放在第二位，将保障效益放在第三方，根据此顺序把控集团公司的资金流向和流量。并结合每月资金回笼情况，针对性的落实资金计划，实现逐步兑现，对于付款单据，应在分管领导签字确认后由财务部门落实，以月度资金计划为依据，对比实际资金情况进行资金兑现，并做好每笔支出资金的登记工作，以避免无计划支出。

在月末时，要就实际资金利用情况与资金计划进行对比分析，明确资金管理中存在的问题，并不断改进。如此一方面强化了资金计划的刚性、严肃性，另一方面确保管好、用好集团公司的资金，从最大限度发挥资金的效益和价值。

第四，集团公司应加强资金统收统支管理，保持全集团的资金收支平衡，并提升集团公司资金周转效率，尽可能地避免资金沉淀。集团公司应建立健全支付流程及监管手续，从而确保支付流程严谨快捷，支出统计及时准确，账目账户清晰无误。

另外，现在诉讼案件冻结银行资金的情况时有发生，给集团公司资金计划管控带来不可控因素。集团公司应成立法律事务部门，定期清点排查风险点，以及时扼杀诉讼风险，如已经出现诉讼冻结情况，应尽快处理解决，避免长期冻结资金造成资金流动压力。

文章就新常态下集团公司资金管理面临的挑战与发展进行了论述与分析，建议给予其足够的重视，通过分析各项资金管理对策在实际应用过程中的优势与不足，并发扬优势、弥补不足，加大资金管理力度，以此为集团公司的高效发展奠定良好的基础。

（作者单位：北京城建亚泰建设集团有限公司）