供应链视角下采购成本控制研究

莫天理

在全球经济一体化的大环境下，企业之间的贸易已经由过去的采购与销售逐步演变为战略伙伴，企业之间的竞争也由原来的竞争转向了供给渠道的竞争。在这种形势下，傳统的成本管理方式已经不能满足现代企业新的经营需求。在激烈的竞争中，企业除了要在服务、产品和技术上进行竞争之外，还必须在供应链的层次上进行竞争。企业要做好供应链优化工作，通过充分发挥其在供应链中的作用，可以减少生产成本，提高生产效率。文章从供应链角度出发，通过对供应链管理中涉及的一些问题进行了深入的研究，并将其与传统的采购方式进行了比较，归纳出了目前我国企业在采购过程中遇到的一些问题，并针对这些问题提出了一些改进意见，以达到更好的效果。

在制造业中，采购、生产、销售是三个最基础的经营活动，而采购是制造业运作的重要环节。采购管理是指对整个采购过程进行统筹、计划、组织、实施和监督，以保证企业的正常生产和经营所需的物资供给。采购管理是供应链管理中一个非常关键的环节，它直接关系到企业的采购成本，因此，如何提高企业的采购成本，关键在于如何提高企业的采购质量。在生产中，采购成本是最重要的，而在生产过程中，原料等的采购成本往往占据了企业生产成本的40%～50%。结果显示，采购成本是公司经营成本中最重要的一部分，即成本下降1%，利润增加5%～10%。简单的例子，杠杆效应，如成本5000万元，利润1000万元或500万元，假如采购成本全部传导，采购环节每降低1%即50万元，50/1000=5%、50/500=10%......，因此，企业在经营过程中，采购与成本控制是关键。企业的采购成本控制与产品的研发、设计和生产过程的管理密切相关。产品的设计会直接影响到物料的价格，而对于个性化、高复杂性的产品，会造成物料的消耗，进而造成生产成本的提高；是否正确执行了生产过程和需要计划，不仅关系到物料的使用效率，还会直接影响到物料的成本，从而影响到企业的采购成本。

供应链视角下的采购模式概述

从库存采购向按需定制的采购转变

在传统的采购模式下，采购的目的是补充存货，也就是为存货而采购，由于采购过程中的主观能动性不强，难以满足不断变化的市场需求。在供应链管理中，企业的采购行为是以顾客的需求为导向的，因此既能满足顾客的要求，又能降低采购成本。

采购内部管理转向供应链资源整合管理转变

在传统的采购管理模式下，采购管理的重点是管理企业的资源、寻找最佳采购流程、监控与协调。在供应链管理中，企业要从外部资源、供应商和市场三个层面进行管理，加强与供应商的沟通、市场分析、产品设计、质量控制，实现先期控制，实现供需双赢。“外部资源管理”是指生产企业由“事后监管”向“事中参与”“事中控制”“实时监控”的转变，并通过技术教育、培训等多种形式来实现，推动供货商提高产品品质，保证供货商按时供货，从而达到长期互利共赢的一种新型供应管理方法。

从买卖关系向长期合作关系转变

在中国传统的采购与销售模式下，企业与供应商是一种普遍的短期交易关系，而传统生产观念上则停留在压榨供应商、频繁替换供应商、双方不能共享的各种信息。在现代供应商管理模式下，企业通过与供货（改为应）商之间的长期协作，甚至通过战略合作，共同库存管理、设计，共同对抗产品危机，并一起探索降低成本的可行方法，将双方的战略合作与共赢关系提升到了一个全局性、战略性的层面。主要表现为：双方企业在供应商的支持下，共同降低成本，改善服务质量，提高产品效率；通过建立信赖合同，可以有效地减少交易成本；长期性的信赖契约代替了短期契约和更广泛的信息交换。

与供应商建立长期的互惠合作关系，确保供应方的真诚合作，共同面对问题，解决问题；与供应商沟通、技术支援、培训，为顾客提供高品质的产品和服务；参与到供应商的产品设计及品质管理，包括审核前、中、后监督、即时监测；与供应商合作，保证供应链的稳定；构建多层次的供应商网络，逐步形成长期的合作关系，降低供应商的数目，努力与少数供应商结成战略合作关系。

供应链视角下企业采购成本控制的主要问题

传统采购与供应链管理理念转变问题

当前，我国传统的工业企业在采购过程中，始终无法摆脱“以价取胜”的观念，因此，在采购时往往会考虑到最低的供货单位，而在与供应商的合作中，只会受到“价格”的限制，缺乏共赢的合作。由于控制成本是有风险的，所以采购的过程也是以法律为基础的。此外，采购工作人员工作方式陈旧，导致采购管理的整体效果不佳。比如，用最小的系统成本来推进采购控制的采购控制，很难推断出“囤货”的概念，采购计划不到位。虽然在采购部分品种时也采取联储代销等方法，但其覆盖面和深度均不足。在采购成本的控制中，对产品的设计和生产过程缺少有效的管理。采购的关键在于产品的适销性和采购价格，如果不能从供应链的每一个方面来考虑成本，又缺乏统筹，那么管理、资金、库存、运输成本等都会被忽视。另外，在不知道供应商成本构成、毛利空间的前提下，在谈判中仍然是被动的。

采购与企业内外部关系建设问题

在供应链中，如何强化采购成本是一个非常关键的问题。特别是在企业内部与各部门之间的协调关系，在整个采购环节中包含了与管理部门、销售部门、生产部门、质管部门、制造部门、技术部门以及仓储部门之间的协调合作。采购部及时下单、催货，在供应商发货后，仓库部将验收合格的产品进行登记、存档，然后再由生产部进行生产，最终，产品质量达到标准，销售部将产品安全、完好地送到顾客手中。整个过程既要与公司内部的联系，又要与上下游企业进行联系。但在实际操作中，很多企业都不能很好地进行交流，这种工作效率，必然会导致采购计划和采购成本的不协调，从而导致决策失误。在供应链中，工作分配不合理，责任不明确，各个部门都没有做好自己的本职工作，不能很好地配合，也没有把供应链的理念贯彻到位，造成了整个供应链运行的低效。

供应链管理系统不够完善

在采购的组织与管理方面，各部门之间还存在着采购流程中的壁垒，采购价值链中各个部门之间缺乏统筹，需求粗放，精确性差，计划流于形式，非计划采購比重较大。企业业务流程过长，有许多“冗余的关系”，重点和控制点的管理也不完善。在技术方法上，应用系统的业务覆盖不完整、支撑不足、体系与程序缺失、缺乏关键的衔接、系统与业务之间的“两张皮”。总之，在企业的采购管理中，只要存在多方面的不协调，就会导致采购资金与采购计划不对等的现象。长期以来，企业的采购管理“一盘散沙”，企业的采购管理思想、制度和习惯、社会环境的基本准则、行业制度等都是按照原来的采购流程来进行的。从供给渠道的观点来看，由于这些因素缺乏资源共享，因此在供应链中没有进行采购。这意味着，虽然各个行业都有各自的行业联盟，能够制定行业准则和标准，但是，没有一个共同的平台，没有具体的标准，没有相应的协议。企业很难根据自己的情况，根据自己的管理观点，对生产的前期和后期进行了细致的分类，造成了材料的信息混乱。在这样的环境下，企业的整个流程控制就会缺少规范的思考。从供应链的角度来看，要实现整个产业链的协作，任重而道远。

供应链视角下企业采购成本控制策略建议

加强采购与市场需求之间的关系处理

企业必须构建以顾客需求为导向的供应链管理模型，使其在供应链中的每一个环节都能快速响应，准确地响应顾客的需要，制定出合理的、科学的决策。要想在行业内脱颖而出，就必须要经常进行市场调查，确定其所生产的产品的顾客与消费周期，然后根据市场信息、供应商、分销商的信息，建立起一个完整的供应链体系。在应用的时候，必须要根据国家的最新政策和市场状况，对供应链进行及时的调整，这样才能在应用的时候，及时地应对各种突发的环境和突发事件。

如何正确地选择供应商，与供应商建立起长期的伙伴关系，并建立起一个完善的供应链系统，是保证企业的生产效率，推动公司发展的关键，特别是在成本管理方面，更是如此。只有与供应商建立了长久的合作关系，才能保证产品的品质，通过对产品的价格进行控制，提升产品的质量，使产品进入市场，从而赢得顾客的认同，达到双赢的目的。在选择供应商时，要考虑到企业的产品品质、企业信誉等因素，避免因供应商的选择错误而导致的不必要的采购风险。在供应链体系中，企业和供应商是合作伙伴，为了提高业务运营效率，往往会在某个环节达成一致，从而产生更大的利益。

以系统思维建构企业供应链系统

要强化企业的采购成本控制，就需要改变传统的采购管理观念，重构企业的供应链管理思想。首先，必须转变并加强员工对供应链的思考。思考是行为的指导，唯有思想的整合与转变，才能从供应链的角度来解决采购管理的条条框框。从领导的高度，从最小的系统成本角度，构建供应链的观念，进行采购管理的变革。其次，通过联储、零库存、战略长协等采购方法，以降低库存、减少采购成本；因此，必须建立起一种学习型的企业文化，使企业的采购管理不断地进行革新。

除了要掌握供应链思维，还要从组织采购需求、平衡采购、采购寻源、接收和检验、入库和使用、采购结算、付款、评价等各个环节上打通，对现有的行政采购过程进行了重新组织，形成了一个过程的电子供应链过程。尤其是从采购方案到领用闭环，对采购的要求进行了严格的控制，并通过监控和分析采购需求，确保采购按需、按需、及时采购、节省资金、降低库存费用。对设备、零部件等进行全寿命周期的管理，确保设备、备品更换的正确性，降低非计划、应急采购。同时要规划、实施、优化供应链管理、SRM等相关的供应链体系，用流程替代人工控制，通过对系统层级的优化和固化，可以帮助企业实现供应链的思想，提高采购的效率，并确保企业的采购过程满足需求。

基于长远发展的供应链建设

在供应链的角度，企业必须要不断地完善物资的采购和供应，并主动地确定物资的价格、质量等，这样才能有效地控制采购的成本，并能及时掌握供应商的市场动向，为企业的发展赢得更多优势。在根据市场信息和下游客户的需求来确定供应链的需求时，要把企业的所有权成本作为企业的核心，从长期的视角来制定采购计划，使企业在最大程度上发挥企业的作用。

首先，根据供应商类型、生产工艺、产品规格、生产工艺等分类，物资种类包括一般物资、重要物资、战略物资等，尽可能地对所需要物资进行综合分析，并与公司的运用部门共同努力，对物资的储备状况进行全面地了解，以确保战略物资和一般物资的及时供给。

其次，建立供应商资源数据库。采购员通过信息系统有规律地筛选，审核，甄别供应商的资质，对所有正在合作的或潜在的合作供应商展开了实时的动态管理，并对供应商的相关资格进行了审核，确保其相应的资质条件是完整的，是有效的，在需要的情况下，对供应商进行检查，并制定“黑名单”制度。

最后，供应商的合理选择。在进行询价、比较、评价时，要有目标地进行协商，制定出一套科学的采购合同。同时，运用现代信息技术加强了供应链各个环节的关联，使各种风险的价值降至最低。为了满足下游客户对产品品质与数量的要求，企业在采购产品时应综合考虑产品的技术、数量和质量等因素，采取灵活的生产策略，对顾客的需求进行快速的反应，从而提高产品的适应能力，减少重复采购的可能性。

基于信息共享的供应链建设

当前，信息化时代来临，许多企业在采购、仓储、生产、销售等各个环节上都采用了信息化操作系统，利用信息化技术对信息进行分析，帮助企业进行生产、经营、管理，并对生产进行调整。但如果只靠自己的系统来规避风险，或者只靠自己的经验来做决定，就很难对公司的运营起到任何作用。因此，要想快速地获得企业内部、外部和内部的信息，必须保证企业内部的经营模式，并建立起一套科学的信息共享系统，以实现企业间的信息交流与交换。通过搭建企业与企业之间共享信息平台，可以有效地提升企业的经营效率，避免因信息不对称而带来的危险。为实现供应链中的价值流动，需要一个良好的信息交换与分享平台，并对其进行有效的管理。企业可以将信息平台与整个企业的标准进行整合，确保在信息共享平台中，供应链上、下游企业的生产、储存、需求等重要信息的准确性和及时性。通过这种方式，企业能够高效地利用平台的信息，快速地应对各种问题，合理地分配所拥有的资源，从而提升企业甚至是整个供应链的运行效率。

加强供应链管理中的采购成本控制，可以提高企业的利润，增强企业的竞争实力，促进企业与供应商的战略合作，促进行业整合与演化，对企业的持续创新起到了很好的促进作用。这就要求企业从全局的观点，从整体上考虑公司的发展目标，发展战略，发展步骤，管理方法，将供应链管理与企业经营管理相结合，从供应链角度考虑企业的发展策略及企业的采购管理。这样，才能有效地保证公司的核心竞争力，才能更好地发挥供应链的作用。

（作者单位：南宁产业投资集团有限责任公司）