自动化技术对青年劳动者就业及技能的影响——基于广东省制造业企业的多案例研究

■许怡

一、引言

过去十年，中国制造业掀起了一场“机器换人”式的自动化升级浪潮。据统计，中国自2013 年以来已成为全球最大的机器人销售市场，增速蝉联全球第一；截至2022 年底，中国的机器人密度首次超过美国，达到322 台/万人，成为全球排名第五的国家［1-2］。所谓“机器换人”，即以工业机器人、数控机床等自动化设备代替原本由人工从事的生产作业。在自动化技术与机器人技术的助力之下，中国的制造业产业升级不断推进，工业总产值持续增长，产业就业人口不断下降，人均劳动生产率已实现翻倍［3］。青年劳动者是中国产业队伍的主力军，自动化技术对于该群体就业造成的冲击无疑是巨大的。

另一方面，自2017 年起，中央及国家各部门陆续提出了提升职业技能、建设新时期产业工人队伍、打造技能社会等一系列目标和举措，意在提升广大职工的整体素质和技能，以人才驱动技术创新，实现人才强国战略目标。产业政策的主导思维由过去的依赖“人口红利”迈向如今的打造“技术红利”“技能红利”。这无疑是一个国家制造业不断强大的表现，但由此却引发了笔者的思考：目前制造业普遍推行以“机器换人”为特征的自动化升级，那么如何在这一技术路径下保障劳动者尤其是青年劳动者的就业，并同时提升和发展他们的技能，打造国家所倡导的“技能社会”呢？

回顾自动化技术给制造业劳动者带来的影响，其主要体现在两方面：一是对部分岗位的替代或创造效应，二是对劳动者技能的影响。二者常被视为两个单独的问题被讨论和研究——前者指代的是就业的问题，后者则对应劳动力的素质和结构。目前社会大众更关心的往往是自动化对就业的影响，对后者的关注则较少。然而，在制造业实施自动化升级的过程中，对岗位的替代或增加以及对工人技能的影响实际上是一个问题的两个面向——“机器换人”的过程中会替换工人的某些技能，从而导致原有岗位的消失；同时也可能会增加另外一些技能需求，从而创造出新的岗位。二者应是一体两面的关系。如果某个企业机器替换掉的岗位和削弱的技能多于其增加的岗位和提升的技能，那么该企业的自动化升级对其整体工人而言具有负面影响；反之则具有积极的影响。

基于以上考量，本文考察了近年来实施了自动化升级的制造业企业，并分析其在自动化升级过程中对岗位的替代或创造效应，以及对青年工人技能的影响。通过对二者关系的阐述，本文发现，自动化和机器人化的技术变迁方式必然导致人工岗位的减少，即导致制造业整体就业人数的减少，但不同企业岗位减少的数量、比例、进度与其对工人技能的管理策略有关。本文将企业所采取的技能管理策略归纳为两种类型：一种是技能替代式——通过引入自动化机器降低对大量核心岗位的技能要求，只发展和保留与机器维护相关的岗位技能，其结果是机器取代了大量技能工人的岗位；另一种为技能偏好式——认为人工技能具有不可替代性，在推广自动化的同时重视对工人技能的培养和提升，其结果是在整体岗位总量不变或小规模调整的情况下实现产能的大幅提升，技能型工人所占比例增加，技能结构不断优化。通过对这两类企业的技术升级和管理工人技能策略的比较，或许我们可以探索出一条更有利于实现技术和工人同步升级的发展路径。

笔者在2018 至2021 年陆续访谈和实地调研了广东省三十余家制造业企业，其类型涵盖大、中、小规模，以及民营、合资、外资、国有等所有制性质，涉及行业多达十余种。这些企业都在不同程度上实施了自动化的技术改造。通过个人访谈、小组座谈、车间参观、长时间的车间参与式观察等方式收集了大量的一手资料，包括企业实施自动化前后的人力资源调整，管理层、工人、技术人员等对于自动化的看法和态度，以及车间生产线经历自动化改造前后的观察和记录。本研究所访谈的工人大多数为18 到40 岁的青年工人，这并非刻意选择，而是由于制造业的工作具有劳动时间长、日夜两班倒、对技能和身体素质要求较高等特点，因此长期以来更青睐年轻的劳动力。在此基础上，根据本文的研究问题，挑选了五个具有代表性或典型性的案例，以此来讨论制造业企业在推行自动化技术时所采取的不同管理策略如何对青年工人就业及技能造成不同的影响。

二、关于技术进步影响的争论

（一）技术进步对就业的影响

诸如机器人和人工智能等技术进步对社会经济最明显的影响就是其对劳动力产生的替代效应。就业或失业效应在经济学文献中已被广泛研究，但结果喜忧参半。弗雷（Frey C.B.）和奥斯本（Osborne M.A.）的一项研究被广泛引用，该研究预测，美国劳动力市场上约47%的工作岗位面临着计算机化和自动化威胁的高风险［4］。后来不同研究人员进行了类似的研究，但对工作被取代风险的预测各不相同：欧盟国家为54%［5］；经合组织国家为14%［6］。其他研究则倾向于积极，如奥特尔（Autor D.）等声称，自动化对其起源行业的就业有直接影响，但会导致其他行业的就业增加［7］。阿齐墨鲁（Acemoglu D.）等承认自动化对劳动力的取代效应，但它已经被“复原效应”抵消，这意味着新技术也为劳动力创造了新的任务［8］。傅晓青等对多个国家的实证研究发现，目前没有证据表明机器人带来了技术性失业，但机器使用的增加与收入不平等的显著加剧有关［9］。

在中国，关于自动化替代效应的研究也没有达成共识。定量研究的结果往往比较乐观，而案例研究则大多相反。例如，程红等基于雇主—雇员调查的研究估计，2017 年机器人对中国劳动力市场的整体替代效应为0.3%，但到2025 年，这一数字将攀升至4.7%［10］。然而，案例研究结果显示，机器人对劳动力的替代要严重得多，因为案例研究大多从已经实施自动化的企业计算替代率而非从整体劳动力市场来计算。例如，张艳华发现，由机器人使用导致的企业劳动力减少的比例从10%到70%不等［11］。在黄瑜等的研究中，劳动力削减比例在67%到85%之间［12］。此外，一些学者还倾向于从人力资本的角度来分析个体被自动化取代的可能性，例如，梁玉成等认为新技术引入会刺激社会经济地位较低、职业专业化水平较低的青年劳动者的职业流动意愿［13］；范长煜等指出年龄大、无专业、教育年限短以及技能培训少的一线工人面临着更大的技术性失业风险［14］。这也说明失业风险与工人的技能之间存在某种关联，但这种关联是否是线性的因果关系，还有待验证。

上述有争议的结果表明，未来十到二十年自动化对整体劳动力市场究竟会产生何种替代效应仍然难以准确预估。由于制造业机器人装机量每年都在快速增长，而包括服务业在内的各行各业也在快速推进自动化和人工智能等新兴技术，技术进步对制造业造成的替代效应是否会被其他行业新增的就业所弥补，短期内也无法断言。此外，制造业劳动力的急剧下降可能是由于以下因素：自动化、工厂搬迁、劳动力短缺以及吸引数百万工人的平台经济的崛起。在劳动力逐渐短缺的背景下，机器人究竟是取代劳动力，还是补充劳动力，取决于技术的长期发展势态和劳动力供给状况。

（二）技术进步对劳动者技能的影响

技术进步的另一个社会影响体现在它对工人技能的改变。自20 世纪70 年代以来，经济学家和社会学家，尤其是劳动过程理论家，一直在广泛讨论这一问题。经济学家倾向于回答技能变化的总体趋势问题——要么去技能化，要么提高技能，或者哪一组工人的技能以何种方式变化。相比之下，社会学家倾向于探索技能的变化是如何发生的，为什么它以这种方式而不是另一种方式发生，是什么因素导致了这样的结果等等。

对于自动化对技能的影响，现有的研究普遍认为自动化导致了技能的两极分化，因为中等技能的工作普遍属于“常规化任务”，在很大程度上已被自动化取代，而低技能和高技能的工作都在增长［15-17］。然而，尚存争议的问题是哪一方（低技能或高技能工作）比另一方增长的更多。例如，阿齐墨鲁等对美国劳动力市场的研究发现，在20 世纪90 年代，低技能工作的增长不成比例地超过了高技能工作的增长，这种不成比例的增长在90 年代后不断加剧［15］。而麦吉尼斯（McGuinness S）等根据欧洲的一项调查提出了相反的结果，即在受技术进步影响的工作中，技能增强的程度超过了技能削弱的程度［18］。国内学者雍昕的研究也深入地探讨了技能两极分化的问题，他将制造业工人分为五类：普通工人、机器操作员、技术人员、管理人员和职员，结果表明自动化不能提高普通工人的技能，而是有去技能化的趋势；机器操作人员和技术人员的技能有显著提升，而管理人员和职员的技能没有显著变化［19］。

以上研究结果或多或少带有“技术决定论”的色彩，即认为技术的发展具有“决定论的、线性的、单向度的”特点，社会与政治不可能对其加以干预［20］。然而，从这些研究中无法得出一致的结论，正说明各国各地以及各企业实施自动化的不同结果，可能是受到了“社会性因素”的影响。一些研究发现，技能改变的结果还取决于某些技术以外的条件，例如企业在产业或价值链中所处的位置、工会的角色、内部劳动力市场、企业组织背景、企业劳资关系传统等［21-24］。

有研究还发现，这些社会性因素有规律可循。例如，凯利（Kelley M.）的研究就说明企业在推广新技术时所采取的管理策略影响着工人的技能水平转变。凯利区分出资方在推广自动化时采取的三种不同管理策略——科学管理、以技术为中心的参与模式、以工人为中心的参与模式。在科学管理的方式中，管理层在选择技术时就尽可能地消除生产过程对人的判断的需要，同时通过工作分工避免工人直接参与生产操作的决策，以及降低工人在解决临时问题时的自主性。这种管理方式在美国的工厂中最为典型。在以技术为中心的参与模式中，管理层虽然通过正式的等级分工来保持对生产的控制权，但也会试图通过征求生产工人的建议或允许他们行使有限程度的自主权来解决技术实施中的问题。日本的“员工参与”（employee involvement）模式正是此类管理策略的代表。而以工人为中心的参与模式，意味着管理层对于生产控制权的下放，工人可以发挥最大的灵活性以解决新技术实施和应用过程中的问题，同时工人也要承担最大的生产责任。这种管理方式对于工人技能提升的效果最为明显，其代表为西德时期的“自主工作团队”（autonomous work team）模式［25］。

以上文献回顾显示，在探讨自动化等技术进步对工人影响的现有研究中，存在着将劳动力替代效应与技能效应区分、孤立看待的问题；而在研究新技术对工人技能的影响时，也存在只关注其整体趋势或绝对变化的问题——对此，我们可以从凯利的研究获得启发。已有研究的不足构成了本文研究的出发点：“就业与技能”是自动化技术推广过程中产生的一体两面的影响；作为社会性因素的企业管理策略，在影响工人技能变化的过程中发挥着关键作用。本文将整合“就业与技能”与“技术变迁—管理策略”的多重维度，对中国制造业自动化升级过程中的青年工人就业和技能变化现象加以分析。本文强调工人技能的变化不仅是自动化技术影响的结果，同时也受到社会性因素的调节，因此笔者也质疑单一地从个体人力资本因素来分析工人失业风险的观点。跳出技术决定论、人力资本视角的分析局限，将有利于更好地理解技术与技能的关系，以及影响技能变化的关键因素。

三、自动化趋势下的两种技能管理策略

中国制造业的就业人数在过去近十年中出现了急剧下降，从2014 年的5243 万人下降至2021 年的3828 万人①上述数据来源于《中国劳动统计年鉴2022》，该年鉴统计的就业人数为城镇非私营单位的就业人数。，七年间减少了超过1/4［26］。与此同时，工业机器人在中国市场的销量增速蝉联全球第一，自动化设备市场规模持续稳定增长。中国制造业已经形成了以工业机器人、数控机床等自动化技术为主导的、“机器换人”式的技术升级路径。“自动化”成为了绝大多数制造企业选择的技术变迁路径。

在管理策略这一维度上，笔者基于对三十余家制造业企业的调研，区分出企业对待工人技能的两种策略：一种是技能替代式，即实施自动化的结果是机器对生产过程中核心技能的替代，技能型岗位被削减；另一种是技能偏好式，即在实施自动化的同时重视对工人技能的培养和提升，尽管同样削减了部分操作岗位，但技能型岗位所占比例不降反升。需要说明的是，采取这两种技能管理策略的企业在数量上并不对等，在本研究所调研的案例中，选择技能替代式的企业占了大多数。下文将通过五个案例对自动化趋势下的两种技能管理策略进行介绍和分析。

（一）自动化—技能替代式

尽管推广和采用自动化设备的供应商、制造业企业主常常会宣称“自动化取代的是重复、枯燥的工作”，但实际情况是，自动化机器除了可以取代低技能的工作以外，取代最多的往往是那些技能性的操作岗位，例如焊接、打磨、抛光等工作。这些工作由于其对技能和体力等方面的要求，主要由男性青年技工从事。在调研中，笔者观察到资方使用自动化设备取代这类工作的两方面原因。第一个原因与技术的发展有关。从技术角度来看，如今与传统生产技术相结合的机器人可以处理焊接、磨削和抛光等一系列标准化操作，并且成本大大降低。许多本土机器人集成商可以为制造业客户提供量身定制的自动化机器，以适应不同产品的各种生产任务。近年来开发的传感器和机器视觉等技术，更提高机器人的精准度和灵活性，强化了其在“模拟”以及“深度学习”方面的技巧。

第二个原因则来自于管理策略。在管理层看来，雇佣从事焊接、打磨、抛光等工种的青年技工，劳动力成本高，生产管理难度大，同时企业还要承担一定的职业安全的风险。如果可以使用机器人替换他们，资方不仅可以降低劳动力成本，还可以削弱工人的议价能力，同时实现对劳动过程更全面的控制。以下三个案例说明了企业在实施自动化过程中为何以及如何替代技能型工人。

1.白云厂②本文所使用的工厂、企业名称均为代号。：女性普工替换男性焊工

白云厂是一家生产建筑模板和铝合金脚手架等建筑装备的民营企业，自2008 年起，开始小规模引入焊接机器人、冲孔机器人等对生产流程进行自动化改造。2016 年，该公司设立了“建筑智能设备研究院”，加速了机器人、数控机床等自动化设备的研发和应用。目前全厂约45%的工序已经实现自动化生产。

白云厂的焊接车间自2008 年以来陆续引入了40 台焊接机器人，1 台机器人可以替代1.5 名焊工。引入机器人后，工人工作的技术含量明显降低：工人从焊接技术岗位转变成辅助岗位，主要工作是给焊接机器人上下料、固定工件、按键启动机器人。焊接车间原本雇佣的是男性青年焊工，后来逐渐换成了女性普工。一名男性焊工当年的月工资约为4000 元，而女性普工只需3000 多元。可见，焊接机器人的引入大大降低了企业的用人成本，也减少了工人的数量。据了解，2016 年以来白云厂的产量每年增加10%以上，但是用工人数不仅没有增加，反而减少了数十人，削减工种主要是焊工。

白云厂的经理告诉笔者为什么他们更喜欢使用机器人而不是焊工，“过去，我们雇佣焊工来焊接。但是，在旺季，我们没有足够的焊工，而且订单太多，一些焊工可能会不满，甚至以罢工要求加薪。如果我们在旺季招聘临时工，产品质量就无法保证。”从管理层的角度来看，自动化不仅可以节约用人成本、保证产品质量，同时也让劳动过程变得更为可控。白云厂的案例挑战了从人力资本因素解释工人失业风险的观点，即年龄、专业和技能实际上没能成为青年焊工保留其岗位的关键要素，反而是增加了管理层将其取代的风险。诚然，在自动化尚未普及的情况下，青年焊工在劳动力市场实现再就业的机会很多，但这一案例也足以说明资本可借助自动化技术不断侵蚀劳动者的技能。

2.皓月厂：焊工降级为普工

皓月厂是一家生产汽车座椅骨架的日资汽车配件企业，该厂原本最核心的工种是焊接，同样主要由男性青年焊工从事。工厂在2004 年建厂之初就已经购入了工业机器人，用于焊接关键的座椅骨架部件，但当时仍属小范围的使用。2012 年开始，皓月厂开启了较大规模的“机器换人”进程，陆续对全厂五款汽车座椅骨架约二十条生产线进行了改造。截至笔者调研之际，工厂近九成的生产线已完成了“以焊接机器人为主，少量人工焊接为辅，再辅以人工组装和上下件”的生产流程改造。

和白云厂相似，皓月厂在引入焊接机器人之后，原本从事焊接和组装工作的工人，现在只需要进行简单的组装和上下件，焊接的任务均交由机器人来完成。与白云厂不同，皓月厂并没有直接将焊工们解聘，而是将原本的焊工岗降级为普工岗，将原本从事技能型工作的焊工，转换为配合机器人进行辅助性作业的普工。

由于皓月厂的工作福利较好，工人一般不会自愿离职，因此劳动力队伍比较稳定。在推广自动化以后，为了削减焊工的人数，管理层采取了两种办法：一是将原来的焊工岗转为普工岗，并削减了焊工岗每月350 元的技术津贴，如果工人们不接受，可以自行离职；二是与工龄较长的资深员工“协商离职”，但这种协商离职并非完全基于自愿原则。一名已离职皓月厂的工人表示，人事会专门在工人的工作过程中“找茬”，并以此为由要求他们离职，不过工人也可以拿到一笔不低于法定标准的经济补偿金。在推广自动化之后的六年，皓月厂已陆续裁减员工近400 人，占工厂总人数的三分之一。尽管在此过程中，皓月厂仍不时招聘新工人，但新入职的工人几乎都是非技能型的派遣工或临时工，转正的机会非常低，其福利待遇也远低于正式工人。皓月厂的案例说明企业通过自动化降低了对青年技工的依赖，整体劳动力队伍的技能水平也下降了，劳动关系趋于灵活化与不稳定。

3.秋雨厂：自动化磨床替代打砂工

秋雨厂是一家著名的小刀生产企业，也是该行业的全国领头羊。在刀具的生产加工中，最基础的加工工艺是刀剪切削面和背部的磨削和抛光。在实现自动化之前，刀剪打磨采用的是半手工半机械的操作，企业严重依赖熟练的青年技工，如打砂工。在打磨、抛光等工序中，工作环境充斥着粉尘、噪音，对工人的健康有严重的影响。较高的职业风险和技能要求，又导致刀剪打磨行业的工资标准一路走高，企业用工成本不断增加。

秋雨厂原本只是一家单纯的刀具制造商，当管理者意识到过高的用人成本和职业安全风险已经成为制约企业发展的主要因素时，他们开始投资研发自动化的打磨抛光机床以代替人工操作。在投入了数千万元的研发经费后，2012 年，该企业联合高校成功研发了一款自动化磨床，同时申请了若干项专利，并于2015 年开始试销。这种自动化磨床的优点之一是采用了“水磨”技术，因此生产过程几乎无尘，比传统磨床更环保。遗憾的是，在环保的自动化磨床出现后，打砂工也享受不到改善的工作条件和环境了，因为机器直接将他们取代了。

尽管前期研发投入成本高，但企业管理者算了一笔经济账：每台自动化磨床的售价为8 万元，可以替代两名熟练打砂工；打砂工人均工资按照6 万元/年计算，购置一台机床可在8 个月内收回成本，并在此后每年节约用工成本约12 万元。由于秋雨厂所在城市正是全国最大的五金刀剪生产基地，其研发成果不仅解决了本企业的用工问题，同时也将推广至整个行业市场，成为企业的另一个利润增长点。企业管理层预计每年可销售150～200 台自动化磨床，全面推广后可减少全市三分之二的打砂工，相当于六千人。

从秋雨厂的案例中，我们可以清楚地看到自动化技术的两面性——一方面可降低传统五金刀具生产过程中的职业安全风险，另一方面却剥夺了工人赖以生存的工作。由此我们也可以看到资方推广自动化说辞中的矛盾之处，他们声称自动化是为了工人的健康和安全，但实际上采取的是一种技能替代式的路径，而非通过自动化来改善工人的作业环境。当工人的技能不再是生产过程所依赖的支柱时，他们的劳动也就失去了价值。工人们也许不得不转向工资更低、甚至风险更高的工作。

以上三个案例反映了在自动化技术主导之下，大多数生产制造企业所采取的针对岗位和工人技能的管理策略——技能替代式策略。这种管理策略可以迅速地为企业实现“减员增效”的目标，同时也最大程度地降低了用人成本。需要说明的是，采取自动化—技能替代式路径的企业，并非只是一味地减员和削减岗位。他们也创造了一定数量的新岗位，这些岗位往往与机器运营和维护相关，同属技能型岗位。遗憾的是，这些企业所新增的技能岗位与其所削减的岗位在数量上完全不对等。例如，在笔者所调研的一家规模为800 人的工厂，在实施部分自动化后只需配备两名负责设备维护的技术工人；而在另一家工厂的全自动化车间，一名技术工人配合三名普工即可完成过去由60 名工人完成的流水线工作，相当于在削减了57 个普工岗位的情况下仅增加了1 个技术岗位。可见，这类企业在自动化后所削减的技能岗位的数量远多于其增加的。

（二）自动化—技能偏好式

在制造业自动化的大趋势下，尽管大多数企业都采取了一种技能替代式的发展路径，但仍然有一些企业保留了对特定技能的偏好，从而为青年工人的技能形成和发展提供了空间。这类企业之所以选择自动化—技能偏好式的发展路径，可归纳为三方面的原因：一是产品研发和高品质标准需要企业拥有一支高技能水平的工人队伍；二是生产中涉及的某些工艺需要特定的技能人才，该类工艺所需技能无法用机器取代；三是部分企业保留了国企的用工传统，培养员工的各项技能可以减少裁员，维持劳动关系的稳定，以此履行社会责任。以下将通过两个案例说明企业选择自动化—技能偏好式路径的动机及发展工人技能的具体措施和成效。

1.春风厂：产、教、赛融合的技能培养模式

春风厂所属企业是一家大型股份制家电企业，在家电制造领域排名全国领先。该企业在2003年开始引入自动化理念，对生产车间进行了系列“机器换人”的改造。企业对于研发经费投入的态度是“按需投入、不设上限。”其公开资料显示，2013 年至2019 年间该企业已累计投入了50 亿元的资金进行技术改造和升级，并自主研发了8000 多台高端设备，推动了两万多个岗位优化；其中一些生产环节可实现“黑灯工厂”，如注塑和钣金已实现整体自动化生产。从技术改造方式来看，企业采取的依然是自动化为核心的技术升级路径。

对于推动自动化生产的动机，春风厂的高层管理者所表达的态度与大多数企业主并无二致，即控制劳动力成本、提高生产效率、提升产品质量等。但是，相较于很多以削减工人数量为目标的自动化改造，春风厂更强调“技能培养”的重要性。在自动化改造的趋势下，企业仍建立了一套完善的、自主性的技能培训体系和技能晋升通道，体现了其技能偏好式的管理模式。

在完成自动化改造后，企业在全国范围各生产基地仍拥有一支36000 人的技术工人队伍，其中5000 余人被企业评定为中高级以上技师，并有48 人获得省级技术能手等称号。在技术晋升通道上，工人的晋升级别从低到高分别为：作业员工、初级技工、中级技工、高级技工、技师、中级技师、高级技师。即使是一线普通操作工，也有机会通过该培养体系转型为技能工人。春风厂里有一个广为流传的榜样：一名曹姓员工，从最基层的搬运工，通过不断的技能学习成为了一名叉车司机，并凭借高超的叉车技术，荣获“全国叉车技能赛冠军”。根据实地调研和企业的公开资料，笔者归纳出该企业技能培训体系的三个特点：

第一，企业在日常的技能培养过程中推行的是授课式培训和师徒制相结合的模式。授课式的技能培训由专业讲师对特定的技术提供定期培训，例如电工技术培训、焊接技术培训等；而师徒制则是在实操过程当中由熟练的师傅指导学徒工人逐渐掌握特定操作技能的方式。一位在春风厂工作了28 年的老员工向笔者介绍他的经历：他23 岁进入该厂，原本是一线普工，在厂里学了焊工技术，是通过师傅带徒弟的方式学到的，后来逐渐掌握了生产线上的各种操作技能。该员工目前已做到了班长，做了班长以后也需要像师傅那样教新来的工人各种操作技能。

第二，除了在日常工作中重视工人的技能培养，企业每年还通过举办劳动技能大赛，或动员员工报名企业外的各类技能大赛，以此鼓励员工不断学习和精进技能。据了解，企业自2006 年起就开始开展劳动技能大赛，每年都会根据实际需求调整竞赛内容和形式。例如在2015 年企业举办的年度技能大赛，参与者超过三万人次，比赛技能涵盖各种岗位，如叉车技能、接插线技能、钎焊技能、穿管技能、SMT 程序编辑技能。获得大赛奖项的员工，除了大赛本身的奖励外，还能根据奖项级别享受加薪待遇。一位受访的25 岁女性弯管操作工告诉笔者，她获得了本市技能大赛的一等奖，公司给她每月涨薪500 元，目前到手工资约有6500 元。尽管她所在的车间自动化程度很高，有很多机械臂，但仍需要像她这样的技工从事调机、调模具等工作。

第三，企业近年来着力推动产教融合和校企合作，致力于打造高技能人才培训基地。2018 年底，企业与当地一所职业技术学校合作，成立了以企业品牌冠名的产业学院。产业学院以培养高端制造业发展急需的技能操作应用型人才为目标，办学层次为高职专科。针对春风厂及其他生产基地的岗位需求，学院设置了8 个专业，如电气自动化技术、电子信息工程、机电一体化等，招生规模为3000 人。该产业学院有别于一般意义上的校企合作——大多数技校只是将在校生以实习名义订单式地送往工厂从事低技能工作。相较而言，春风厂可为学生提供与专业直接相关的厂内实习机会，学生还可获得“双师型”的教师队伍（学校教师和企业导师）的专业指导。可见，其专业性和实践性均高于一般职业技术院校。

通过春风厂的案例可以发现，企业在选择自动化技术路径的同时，结合了自主性的工人技能培养体系，不仅实现了企业生产效率和产品品质的双重提升，还能够维持企业在自主研发和自主制造方面的增长动力。至于推行自动化升级之后的员工数量变化，据企业人力资源部门的管理者介绍，虽然企业的产能大幅增长，但人员规模并没有大幅度的调整；从员工结构来看，生产性的员工数量下降了，但技能型员工数量增长较大，目前员工中约有1/3 的技术工人和1/6 的研发人员。从生产力来看，自动化—技能偏好式的路径也大大提升了春风厂的人均产值，从2010 年的98 万/年，增长到2019 年的220 万/年。可见，选择自动化—技能偏好式路径的春风厂，制造业岗位的总量并未明显减少，但技能的结构却发生了变化，工人的整体技能水平和福利待遇都得到了提升。

2.蓝天厂：鼓励工匠精神、发挥工人自主性

蓝天厂的案例同样说明了自动化—技能偏好式技术发展路径的可行性。蓝天厂是一家具有300多年历史的中药现代化企业，曾经历民营、国有化、股份制等一系列改制历程，目前其上属集团是一家国有独资企业，因此蓝天厂对自身的定位也是国有企业。由于蓝天厂的产品以中成药为主，其对自动化设备和生产线有着独特的工艺需求，因此在产线的技术改造方面，难以直接购买市场上的通用型设备，而是需要依赖企业员工的自主创新和发明改造。调研发现，蓝天厂的员工能够在企业的技术改造上发挥作用，主要归功于企业在发展工人技能上的两个管理举措：一是建立完善的技能培训体系，提升工人技能；二是在日常生产中的权力下放，鼓励工人发挥自主性和工匠精神。

首先，和其他重视技能培养的企业一样，蓝天厂也建立了较完善的培训体系，并针对不同层级员工，提供不同的课程和培训方案。例如，面向生产性员工，企业设计了多种培训形式，如“师带徒”、岗位实操、学历进修、职业技能班等。据了解，企业的培训资源超过70%用于一线工人的培训和教育。

对工人技能的重视与蓝天厂作为中药制药企业所使用的特殊生产工艺不无关系。据管理人员介绍，“中药的生产无法做到像西药那样定性和定量，需要一些人工的经验在里面，比如说这个药材的性状识别，机械是做不了的……我们培养一个药材识别化验员，至少需要三年到五年。他（指合格的化验员）可以闭着眼睛就闻到那个药是什么药。”

为了鼓励工人精进技能，企业每年提供20 多万经费用于开展内部的劳动竞赛。竞赛的内容各式各样，充分调动不同工种和部门工人的参与积极性，例如，包装车间会有包衣的竞赛，仓库会有锁标签的竞赛和叉车的竞赛；前处理车间会有辨别药材的竞赛。获奖的员工不仅可以得到竞赛的奖励，还能参评企业“十大工匠之星”，工匠之星被推荐到区里还能获得区政府提供的技能人才住房补贴。

其次，在日常生产当中，管理层在一定程度上进行了权力下放，鼓励工人发挥自主性。据蓝天厂的管理人员介绍，当在生产中发现问题时，工人会以班组为单位，自行解决和攻克生产中的难题。攻关后，企业还会组织展示活动，让工人有机会在企业内部甚至到集团和行业上去展示、评比他们的攻关成果。为了鼓励工人发挥工匠精神，企业在工会的支持下成立了“职工创新工作室”，以便工人钻研技术改造。这样的管理方法颇有成效，其中一名青年工人，原本只是车间普通操作工，基于企业提供的平台，以及自身对机械的努力钻研，成功完成了一个技术改造。这项技术改造不仅协助产线大大提高了生产效率，还获得了国家发明专利奖。现在该名工人也晋升为班长，成为企业工匠精神的代表。

蓝天厂在自动化改造过程中选择了技能偏好式的管理策略，这种策略也为企业和员工实现了“双赢”：一方面，企业拥有了一支稳定和高素质的劳动力队伍，为其实现高品质、高效率的生产发挥了重要的作用，也为企业赢得了“五一劳动奖”“全国工人先锋号”等荣誉；另一方面，工人在工作中获得技能的提升，同时还享有一定的自主性，也更好地实现了其劳动价值。

与此同时，技能偏好式的管理策略也在一定程度上降低了企业因自动化升级而裁员的可能性。由于企业重视对工人的技能培养，工人大多是“多能工”，人均持有两三个职业技能证书。在自动化减员之后，工人可以被调配到其他岗位并且迅速上岗。因此，培养“多能工”的做法不仅降低了工人被机器取代的风险，也为企业提供了随时可供调用的劳动力。而作为国有企业，蓝天厂管理层也表示他们并不会轻易裁员，“我们通过自动化可以降低劳动强度，提高质量，提高效率，这也是体现了价值在里面。”可见，蓝天厂管理层衡量技术成效的指标不仅追求保质增效，也在一定程度上体现了对员工的人本关怀。

以上两个案例体现了企业如何从内部、外部打造一个健全、有效的技能培养体系。然而需要说明的是，这两个案例虽然具有典型性，但在所有案例中却不具有代表性。究其原因，无非是这样的案例屈指可数，甚至可以说，春风厂和蓝天厂的案例是企业培养工人技能的“稀缺范本”。采取这一技能发展路径与企业本身的背景和性质有关，例如：充足雄厚的资金来源，高层管理者对于自主技术和技能的重视，以及国有企业的用工传统等。尽管如此，这两个案例无疑证明了技能型人才可以成为企业的核心竞争力，技能偏好式的管理策略可以让企业长期获益。

四、结论和启示

本文基于对制造业企业所采取的技术变迁—管理路径的讨论，区分出两种技能发展路径及其对制造业青年劳动者就业及技能的影响。采取自动化—技能替代型路径的企业主张减员增效，在生产中以机器为中心，以机器替代人工操作，并从提升生产效率和机器替代率、削减用人成本等角度来评价企业转型升级的成效，其结果是大量技能工人岗位被取代，仅有少量机器维护岗位得以保留或新增。采取自动化—技能偏好式路径的企业则在推广自动化的同时重视对工人技能的培养和提升，其对企业转型升级的评价标准并不局限于短期的收益，而是考虑到技能对企业长期发展的重要性，其结果是在整体岗位总量不变或逐渐减少的情况下实现产能的大幅提升，技能工种类型多样化，技能型工人所占比例增加。

本文的贡献在于试图弥合技术进步对工人就业、技能两类研究的分割状态，指出就业与技能二者之间存在的密切关联，同时还揭示了对二者造成影响的不仅是技术本身，还有企业实施新技术时的管理策略这一关键社会性因素。不可否认的是，自动化确实造成了制造业劳动力数量的减少，但制造业岗位削减的速度、方式也至关重要，并且与企业对技能的管理策略紧密相扣。急进式地削减操作型岗位和技能型岗位，虽然可以快速地减少劳动力数量、降低用人成本、提高生产效率，但是却无法提升企业的核心竞争力和可持续发展的动力。因为但凡可以快速实现的技术改造，多为通用型技术，只需具备一定的资金量，任一同行竞争者均可实现。因此，这类企业在自动化早期可能获得生产效率的优势，但当这一优势逐渐被同行竞争者“追平”时，企业也就失去了竞争力。因此，自动化并不能为企业形成独特的竞争优势。倘若企业采取的策略是渐进式的减员方案，在减少重复性的、劳动强度高、职业危害大的岗位的同时，发展工人的多种技能，使其适应新技术的发展甚至于有能力参与技术的研发和改造，这样便有利于形成企业独特的人才优势，从而为企业的产品创新和技术创新提供源源不断的动力。

由于制造业是吸纳青年群体就业的最重要行业之一，保障制造业的稳定就业和促进劳动者的技能提升是解决当前青年就业结构性问题的关键渠道。通过比较和展示采取不同管理策略的企业案例，本文希望可以为我国制造业探索技术升级以及劳动者技能升级提供现实样本。笔者认为，自动化—技能替代式的发展路径虽然在短期内可以为企业赢得效益，但却不利于企业长期的人才积累和持续发展，也不利于我国建设一支高素质、高技能的新时期产业工人队伍，长此以往将难以打造出一个重视技能、尊重劳动和鼓励创新的“技能社会”。比较而言，自动化—技能偏好式的发展路径更符合我国发展技能社会的政策导向。遗憾的是，就这两类发展路径的企业比例而言，选择技能替代式的企业无疑占了大多数，其企业类别囊括了大中小企业，多为民营或外资性质；而选择技能偏好式的企业在笔者的调研中屈指可数，多为大规模或超大规模企业，资本雄厚，且往往具有国有企业背景。

本文的研究发现也从侧面反映了我国在建设技能社会、建立完整技能形成体系过程中将面临的障碍和困难，即大多数的企业往往不具备长期投入技能培养的条件。企业若遵循市场逻辑，势必选择短期内投入少、收益多的技能替代式自动化方案，而放弃对工人的技能再培训和提升。所幸的是，国家在近年来已陆续出台了许多完善技能形成体系和激励市场参与技能培养的政策，如推行企业新型学徒制、推行终身职业技能培训制度、提高技术工人待遇等。然而，要切实落实以人为本、以技能发展为导向的产业升级路径，仍需要政府、资本以及社会力量的通力合作，整合社会保障目标与经济发展目标，改变纯市场激励机制，并通过财税补贴等方式鼓励企业投资员工技能培养，以及发展以人为本的新技术。技术进步的最终目标，应该是造福人类，而非替代人类。只有发展以人为本的技术，才能保障广大劳动者的就业权利，提升技能水平，实现体面劳动，从而实现制造强国和技能社会的双重目标。