全成本核算在文化传播企业的运用

徐敏

全成本核算要求在进行产品与存货成本确定的同时，对一定时间内在实际生产中所产生的成本支出落实计算，并将其纳入产品成本与存货成本中，以此实现对产品生产期间所有费用支出的完整性体现。依托全成本核算在企业管理中的应用，能够促使企业成本管理精细化，从而达到更为理想的成本管控效果。

一、全成本核算在文化传播企业中的应用必要性分析

在经济稳定发展、进入新常态的大背景下，文化传播企业想要实现可持续发展，必须将提高发展质量与效益设定为中心工作内容，此时，需要优化落实对成本的管控，在保证产品与服务质量的同时尽可能缩减成本。为实现上述工作目标，文化传播企业要主动落实对成本费用的管控，规范管控操作、提升服务质量，从而达到提高文化传播企业竞争力水平的效果。此时，在文化传播企业内引入全成本核算工作是必然选择，助推着文化传播企业在当前的经济环境发展背景下实现全面、协调的可持续发展。

二、文化传播企业全成本核算的主要工作内容

文化传播企业在展开全成本核算工作中，需要重点把握的会计核算内容如下所示：第一，人工成本费用，具体涵盖文化传播企业内所有职工的工资、奖金与津贴、五险一金以及福利费用支出、职工教育经费支出等。第二，公共部门发生的成本费用，具体涵盖文化传播企业的办公费用、物业费用、交通费用、咨询费用、邮递费用等。第三，企业固定资产及物资采购费用，具体涵盖文化传播企业办公场所、剧场运营、家具设备等资产或物资的费用支出。第四，项目成本费用，具体涵盖文化传播企业执行项目期间所需要支付的劳务费用、设计费用、制作费用、耗材费用、设备租赁费用等。第五，财务费用支出，具体涵盖文化傳播企业为筹资而进行债务融资、股权融资等融资行为时，所产生的成本费用。第六，其他费用，具体为在一些突发情况下所产生的成本费用。

三、应用全成本核算的基本操作流程及要点

（一）全成本核算的前提条件

经过长时间的发展，文化传播企业逐步形成了更加健全的项目管理机制以及部门管理机制，包括项目的预算、立项管理、项目执行期间的合同审批、项目执行期间的成本支出审批、项目完成后的利润分析上报等。在实际的财务核算实践中，充分发挥出全成本核算系统的价值性与优势性，并促使相应系统能够顺利地与线上内控系统实现无缝对接，将保存在线上内控系统内的所有数据，依托三个核算模块完成导入，这个模块具体为成本费用归集模块、固定资产管理模块以及应收应付模块。

（二）确定全成本核算对象

结合文化传播企业的主营业务对成本核算对象进行确定，能够将成本核算对象划分为项目全成本核算以及部门全成本核算。其中，对于项目成本而言，可以切实沿着相应项目的生命周期横向展开，实施项目立项、编制项目的预算、对项目成本费用实施归集处理、项目验收。对于部门全成本核算而言，其主要以文化传播企业内的各个部门为核算中心，重点针对期间发生的所有成本费用支出落实纵向归集处理。

（三）直接成本的归集

在项目的实际执行过程中，针对能够在项目成本费用内直接划入的成本支出而言，在支出实际产生期间可以直接在对应项目成本中计入。例如，在文化传播企业的业务项目中，实际所产生的材料费、设计费、制作费等，均属于可以在对应项目成本中记录的成本费用。而针对文化传播企业内各个部门在经营发展期间所产生的部门内公用费用、员工薪资、五险一金与福利待遇、培训费用、交通费用等，可以利用直接费用的条目直接在部门成本费用中进行归集处理。

（四）间接成本的分配

对于办公场所的租赁费用、装修费用、能源性费用、设备维修费用、债务成本费用、公共使用的固定资产累计折旧、无形资产的累计摊销等费用支出，需要将其归集到项目核算的间接成本中。实践中，要求按照不同项目成本在本期内所有执行项目的总成本中所占据的比例，完成对各个项目间接成本的分配。其中，对于由借款所带来的债务成本费用、办公场所租赁费用、装修费用支出、办公设备与物资采购费用支出等成本费用而言，可以直接在部门的间接成本内进行归集，结合各个部门内实际所拥有职工人数的不同，或者参考文化传播企业内不同部门的实际使用面积，落实对相关分配率的确定，要求各个部门结合所设定的分配率进行对间接成本费用的分摊。

（五）结合计算结果分析评价核算对象

归集项目的直接成本以及间接成本，能够获取到文化传播企业现阶段所展开的所有项目所实际产生的总体成本费用，依照项目执行进度情况落实测算，参考限时经营目标，实施对项目成本支出的控制以及调整。对于某一项目而言，若是其实际成本相对较高，则势必会导致该项目能够获取到的毛利理想程度偏低，因此在剔除项目所产生的经营税费后，实际可以分配到的利润普遍会保持在低于经营目标的水平。基于这样的情况，需要展开对材料费用、设计费用、制作费用、差旅费用等多个成本费用支出项目的深入性分析，结合同期数据，确定出成本费用支出的正常值，以此为参考实施对成本费用支出的审核，加大在相应审核工作方面的投入力度，尽可能缩减一系列的非必要成本支出，促使项目的毛利有所增加。若是某一项目所产生的间接成本占比相对较大，可以将工作重点聚焦于项目执行效率的提升方面，依托对项目实际执行周期的缩减来达到控制、减小项目成本支出的效果，最终实现对相应项目毛利空间的提升。

在部门绩效考核方面：需要切实参考企业中各个部门的现实差异性，完成针对性与适用性更强的绩效考核方案与成本目标设定。在文化传播企业中，可以将内部的所有部门划分为两大类别，即全成本型部门以及盈利型部门。例如，销售部门是盈利型部门类别中最具代表性的部门，在该部门内，针对所有职工均设定了销售指标。此时，想要对该部门内所有职工所实现的利润进行计算，就需要将所有部门职工设定为全成本核算对象，以此落实对各个职工实现收益情况的计算。综合管理部门、制作部门、财务部门等为全成本型部门类别中具有较高代表性的部门，在进行绩效考核与成本核算期间，更加关注对相应部门直接性费用支出的确定与计算。

（六）将结果制作成报表

对成本费用进行层层分解处理，并在按照横向形成项目的全成本核算中落实归集，按纵向制作出部门的全成本核算，在此基础上，完成对项目利润报表、部门利润报表的编制，以此为部门绩效考核、项目评价等工作的展开提供更为充足的数据支持以及参考依据。

四、优化展开全成本核算的实践策略探究

（一）建立并应用全成本核算系统

现阶段，文化传播企业在实施全成本核算管理的过程中，除了要从制度体系等方面入手展开配套工作，还要开发并应用符合文化传播企业全成本核算管理需求以及企业特点的全成本核算系统，实现全成本核算管理工作的信息化，进一步深化信息化建设程度，达到更好提升管理工作效率与现实成效水平的效果。在全成本核算系统中，其主要功能包含六项，具体如下所示：

第一，系统管理功能单元，该单元重点承担着用户管理、角色权限管理、数据备份与恢复、数据导入与导出等任务。第二，内部结算管理功能单元，该单元重点承担着内部的收入结算、支出结算、结算调整等任务。企业内部结算的一般性流程为收入单位准备并在系统内上传内部结算数据；收入单位负责人在系统内发起内部结算；支出单位负责人在系统内落实对内部结算项目的审核，并由支出单位落实内部结算项目的复核，如果不同意相应结算申请，则返回至内部结算数据准备与上传步骤；如果同意相应结算申请，则由收入单位与支出单位共同完成内部结算数据的入账。第三，查询统计功能单元，该单元重点承担着查询本单位数据、各部门数据、各项目数据等任务。第四，基础数据管理功能单元，该单元重点承担着部门信息、项目信息、科目信息、工作号信息等信息的收集与管理等任务。第五，外部结算管理功能单元，该单元重点承担着外部结算数据导入、管理、调整等任务。实践中，主要对以企业、部门、项目为标识的所有外部结算数据落實汇总收集与集中管理，其所收集的最关键数据为各类外部收入数据。第六，报表与图表管理功能单元，该单元重点承担着生成并输出本企业、本部门以及本项目的报表与图表等任务。

依托全成本核算系统在文化传播企业中的应用，能够实现对企业内部结算数据与外部结算数据的全面收集、统一管理，并结合文化传播企业、部门、项目这三个等级计算成本费用、收入以及盈利数据，从而实现文化传播企业、各个部门以及各个项目的全成本核算管理，切实为文化传播企业管理层快速形成并做出更为科学、合理的财务决策提供更为完整、真实且准确的财务信息数据。

（二）强化相关制度刚性

第一，匡算全成本。针对文化传播企业原有的成本管理方式进行全面性分析，如简单报账制、费率配比制等，结合原有管理方式在实际应用中存在的缺陷与不足，更新成本管理方法，制定并推行独立核算的全成本管理方法。在此过程中，促使财务部门对各个部门、各个项目落实精细化的、全方位的成本匡算，并结合前一年度文化传播企业盈利数据等，确定出本年度文化传播企业盈利目标。

第二，核定硬支出。切实参考文化传播企业的运行与工作实际情况，围绕“能承受、能接受”的原则落实经营目标责任书的制定，促使文化传播企业内的各个部门均能够明确本年度的经营与发展目标，针对各个项目也要及时设定经营目标责任书，确保各个项目的参与部门、职工可以提前明确相应项目的盈利目标。除办公场所外，各个部门在实际运营期间所产生的所有支出，均要在企业成本核算的单位内纳入，包括水电费用、资产与物资采购费用、职工薪资、五险一金及福利待遇、税金等等，最大程度实现“增人不增量、减人不减量”。

第三，签订责任状。每年均应当在年初时间段组织召开全成本核算与成本管控相关会议，要求文化传播企业领导、各个部门的管理人员、主要项目与业务负责人等均在会议上完成经营目标责任书的签订，促使企业内的各个部门、各个项目负责人、各个项目的主要责任人等均能够明确企业本年度的经营与发展目标以及相应项目的盈利目标，利用目标约束行为，从而达到更好完成部门与项目成本管控的效果。

（三）建立并推行全成本核算绩效管理体系

为了适应新环境发展变化，加大文化传播企业分配制度改革力度，进一步调动员工工作积极性，应不断创新绩效管理模式，优化调整绩效管理。需要重点围绕文化传播企业的现实发展情况，建立起适合文化传播企业发展的人力资源管理及绩效分配体系，同时搭建并推行全成本核算绩效管理体系。

绩效分配制度在推行全成本核算的基础上，根据文化传播企业绩效工资总额、人员构成、岗位工作难度、风险程度等因素进行全方位考核，实行按劳分配、效率优先、兼顾公平的原则，体现向第一线和技术岗位适度倾斜，努力激发全体员工的积极性、主动性和创造性，激发文化传播企业的内部活力，提高职工的主人翁意识，塑造以服务质量为核心，绩效规范管理的运行机制，切实促进文化传播企业全面建设和可持续快速发展。总体而言，实施绩效管理是文化传播企业管理水平发展的一个新阶段，绩效管理是现阶段文化传播企业管理的重要方法和科学的战略管理工具，是现代企业管理的先进标志，依托全成本核算绩效管理体系的构建与利用，为全成本核算在文化传播企业内的深入性应用奠定了基础。

（四）加强专业队伍建设以及人员教育

为更好提升相关管理队伍以及工作人员的专业性水平、全成本核算工作能力水平，应积极邀请相关信息公司全成本核算项目负责人针对文化传播企业成本管理工作人员进行现场培训，要介绍全成本核算系统的架构与功能，明确项目的近期工作计划和进度，对前期各项数据的采集和维护进行现场培训。并对全成本核算系统的正常上线运行提供信息化支持，确保全成本核算系统能够在实际工作中得到充分、合理应用，提升文化传播企业全成本核算工作质量与成效。应安排财务部负责人从成本核算体系、直接成本核算模式、全成本核算模式、全成本核算的意义和要求四个方面做出讲授。详细介绍全成本核算体系中成本费用的要素以及费用要素的成本构成比例，并举例说明，实行“模拟法人”模式单独核算单位收入及成本费用情况。对各生产部门在实施中遇到的特殊情况进行归纳总结，使相关管理团队对全成本核算形成更深刻、更清晰的认识，为全成本核算工作的高质量、高效率应用提供人员方面的保障。

结语：

全成本核算的应用是文化传播企业成本管控的重要手段，是企业健康发展的基础前提，也是企业在当前经济环境中经营与发展的必要选择，助推着文化传播企业实现全面、协调的可持续发展。实践中，依托企业部门的全成本核算以及项目的全成本核算的落实，结合人力、技术等多方保障条件的提供，提升了全成本核算工作效率与质量，助推着文化传播企业的高质量发展。

（作者单位：湖北省演艺集团有限责任公司）