新形势下企业业财融合中存在的问题及应对举措

■肖 瑶 北京一轻控股有限责任公司

在新型经济发展形势下，我国发展正处于重要战略机遇期，总体上机遇大于挑战。我国已转向高质量发展阶段，制度优势显著，治理效能提升，经济长期向好，物质基础雄厚，人力资源丰富，市场空间广阔，发展韧性强劲，社会大局稳定。我国经济持续发展具有多方面优势和条件，同时也面临不少困难和挑战。随着大数据、“互联网+”、云计算等技术体系的广泛应用，企业所面对的商业模式也发生了巨大的改变。在数字化、互联网时代背景下，财务人员将面临更为严苛的挑战，其不仅要借助完整、准确的财务信息来辅助企业的战略规划与经营决策，同时还要深入到业务活动之中，以财务专业知识、技能来防控业务环节的风险，为业务开发提供专业建议。不少企业都已经启动了业财融合工作，但是在实践环节中，出现了不少新的问题与管理情况。现围绕企业的业财融合相关内容展开研究。

一、业财融合的必要性分析

1.有助于确保企业决策的正确性

为适应市场发展需要，企业进行一系列战略调整和组织变革，自身规模发展壮大，企业内部的业务类型随之增多，财务管理难度加大。业财融合模式下，财务部门需要在企业的信息化建设进程中完成转型，处理交易业务、管理控制、编制报表、决策支持等职能的占比也发生改变，同时还增加了价值整合等新的职能。财务部门在企业的组织体系中的地位与重要性也随之提升。企业财务部门能够提供给管理层的财务信息反映了企业在一定时期内的现金流量、经营成果以及财务状况，这些信息是关系着企业发展的核心价值信息，是重大决策制定过程中不可或缺的关键性依据。通过业财融合可以使财务工作进入到企业经营体系的前端与中端，使业务流程中不断生成的业务信息与财务信息相互融合，财务人员也能够实现对财务信息的全面、深度分析与解读，进而为业务评价、业务调控、业务规划以及业务决策带来更高质量的信息资源，减少业务决策中的失误与差错，从而促进企业经营效益持续提升。

2.有助于提升企业精细化管理水平

激烈的市场竞争形势之下，企业不仅要关注业务扩张需求，同时还要通过转变原本粗放式的管理模式，来推进自身的内控建设工作，打造精细化的管理模式，树立精益管理理念，以此来达成降本增效的管理目标。而在战略转型与管理体系变革的过程中，可以通过业财融合来加大对业务的管控力度，落实合规管理工作，确保内控思想能够渗透到企业各项业务活动与管理流程中，财务部门可以借助风险防控、合规管理、内控指导、预算管理等途径来实现对企业业务活动的有利干预，从而确保资金安全，保障流程的合理性与规范性，增强企业防控内外部风险的能力。

二、企业业财融合中存在的问题

1.业财工作的关注点与工作目标存在差异

在企业的长期经营过程中，业务部门与财务部门的重点工作任务存在显著差异。业务部门往往追求更高的销售业绩和产品销售数量，因为这些业绩指标和其薪酬收入存在直接关联。在营销决策环节中，业务部门也追求更高的销售收入，可能会利用返利优惠、多元化的推广宣传路径以及有吸引力的促销方式来使客户更多地选择本企业提供的服务及产品。而随着企业的业财融合工作逐步推进，财务管理变革也不断取得新的进展，不少企业的财务部门也从原本的辅助性部门转变为价值管理职能部门，财务部门除了需要完成基本的会计工作外，还要为企业筛选出可行的价值创造与价值提升的发展路径。因此财务部门在介入到业务活动中时，往往会对利润增长情况、资金回笼情况、预算控制、合规风险以及业务给企业带来的实际价值等问题保持较高的关注度。同时，在参与业务决策时，财务部门以风险防范为立足点，为业务部门提出控制与抵御风险的建议，可能会削弱营销效果，影响业绩创收。在利益冲突之下，部门之间的协作与沟通将受到阻碍，沟通成本大幅增加，业财融合及财务转型的推进节奏都将延缓。

2.预算控制环节中业财部门配合度较低

业财融合进程中，企业针对既有流程展开的再造与优化工作，在实际工作中仍有亟待改进的不足之处。以预算管理为例，预算编制阶段，业务部门对于预算编制相关工作的配合度与参与度比较低，未围绕营销、采购、项目开发等业务活动展开充分调查与分析，很可能会导致执行结果与预算方案产生过大偏差。执行阶段，预算管控不严格，未针对部门实际的资金支出展开实时、动态监控，信息反馈不及时。后续的预算绩效考核指标单一，考核结果运用范围过于狭窄，缺少对预算执行部门的激励。

3.业财数据融合不到位

企业的业财融合不仅要实现组织机构、管理体系、制度机制以及工作流程的相互融合与对接，同时还要确保业务财务两类数据也能够互相融合。当前企业数据融合工作中主要面临以下几方面困难：

首先，数据获取较为困难。企业在数据源头录入时，由于缺少对财务与业务管理需求的考量，造成数据需求与业财整体管理需求匹配程度低，数据不完整。

其次，数据协同难度较高。业财部门因管理与专业视角存在差异，对于管理对象的实际颗粒度也各不相同，数据信息的描述方式也有显著的差异，这是部门之间数据壁垒的主要形成原因。业财部门所用的管理系统大多采用分头建设的方式，因此在数据链上有较大的概率出现堵点、断点的问题，阻碍了跨系统、跨部门的数据链接与共享。从管理机制的角度来看，很多企业还未形成明确且可操作的数据认责制度，当出现数据问题后，排查难度高，无法认定责任主体，部门之间传递的数据精准性与真实性难以得到保障。

最后，数据赋能需求未得到有效满足。企业在运用业财数据时，大多将其置于经营分析的应用场景中，对于其他应用场景的开发工作进展缓慢，未能够充分挖掘业财数据对于本行业的潜在应用价值。企业在针对业务活动展开关联性分析与动因分析过程中，存在过度依赖经验的情况，这就导致其能够给决策提供的支持较为有限。

4.财务人员的综合能力亟须增强

从实际情况来看，企业财务人员需要耗费大量的工作时间与精力来处理会计核算、资金管控、报表编制与财务数据分析等工作，大部分财务人员也都是来自财会、审计等经济管理类专业，其工作重心任务都围绕财务管理与会计事务展开，对业财融合的理解不到位、不深刻。财务职能转型任务越来越紧迫，面对业务财务与战略财务的全新岗位，很多企业财务人员都存在适应性较差，胜任能力不足的情况。具体表现在不熟悉存货、销售、生产以及采购等业务流程，需要的转型、融合磨合期较长，对于业务信息的分析还停留在浅层次，对于业务活动的帮助较少。而企业的生存发展、运营管理与组织等工作往往都是以业务为核心开展，因此资源、人员以及资金投入往往都会优先考虑业务部门，而财务部门长期处于弱势地位，培训方面的投入也比较少，这并不利于财务部门的发展与成长。同时，一线业务人员也欠缺财务专业知识，对于财务管理的价值与其在资金管理、风险防控、内控建设中的作用缺乏正确认识。

三、企业业财融合问题的应对举措

1.精准选择业财融合的关键节点

企业应结合业财融合体系建设过程中的经验，来精准地为业财部门探寻流程衔接点，通过一致的战略发展目标来促进两类部门间的深度融合。

其一，可针对企业在风险防御方面的需求，对当前的业务及财务工作流程进行梳理，对采购、营销等关键业务流程进行合理分解，以内部控制为导向，对隐藏于流程之中的风险因素进行识别，进而明确高风险环节。而后再对财务部门在这些业务环节中的工作表现与干预情况进行核查，确认其是否切实落实了有助于防控风险的举措，比如参与采购计划的制定与审批工作，推进合同合规风险管理，严格监管采购付款流程等。若财务部门的风险管理落实不及时、不到位，即可针对存在风险隐患的环节来优化与重构财务流程。

其二，财务部门应把握自身在业财融合中的主动权，财务人员可对工作重心进行适当转移，拉近自身与各个业务部门、供应商之间的距离，从而及时获取成本、费用等信息，为财务战略分析工作提供可用依据，帮助业务部门控制经济成本，合理安排费用支出，扩大自身在业务活动中的影响力。比如加强对采购返利政策以及采购价格的管控力度，若政策或者价格产生幅度较大的变化，可向采购部门提出提交书面解释的要求，并与其他的业务部门共同展开审核。在合同管理流程中，财务人员需针对合同形式的规范性、条款内容的合理性来展开监督，消除争议产生条件，规避合同合规风险。在采购付款流程中，通过增设审批环节来实现对企业资金及采购预算的管控，避免采购部门产生盲目采购的情况，监控付款进度，确保按照预算方案来完成支付，消除采购阶段的舞弊现象。

2.完善全面预算管理体系

企业应针对预算管理需求，构建业财协同机制，以此来提升预算管理效能，使预算管理与业务活动能够实现有效衔接。

首先，推进预算编制工作。业务部门应配合财务部门共同完成编制预算的工作任务，在信息交流与沟通过程中，财务部门应对企业的年度目标进行分解，结合业务需求、成本管控目标以及销售模式，为各部门设置可行的业务预算目标，筛选预算指标时需充分关注各个业务部门的具体需求与部门间的差异性。企业可通过构建项目储备库，以此来实现对预算资源的合理配置，确保预算与项目能够实现无缝衔接，保障预算安排的均衡性。

其次，落实预算执行阶段的控制与监管工作。财务部门可利用信息化系统严格监管各个预算执行部门的月度预算目标、季度预算目标以及总预算目标的实现情况，尤其要强化对销售部门与采购部门的管控力度，只对预算范围内的资金进行支付。若有预算之外的支付需求，需按照制度履行审批程序。围绕预算差异变化趋势、差异率与差异金额来设置预警红线与指标，以此来尽早察觉预算偏差，予以干预与控制。同时财务部门还需针对业务部门提交的调整申请来进行审核分析，确定有调整的必要之后，结合原有预算目标进行适度调整，使预算管理机制维持良好的弹性与灵活性。

最后，进行预算考核时，企业可以在原有财务指标的基础上，丰富考核维度，从业务、库存、管理等财务以外的维度选择考核指标。从财务监管维度，可考察应收账款、库存情况以及销售费用等指标；从财务评价维度，可选择销售毛利润、销售收入等指标；从业务决策维度，可选择产品退货率与销售构成等指标；从业务评价维度可设置客户满意度与市场占有率等指标。预算评价与考核工作完成之后，应将预算绩效考评结果与各个业务部门下一年度的预算安排相联系，并完善与落实考核后的奖惩与整改机制，以此使业务部门重视预算管理，并对参与预算编制与控制工作形成更充足的动力。

3.推进业财数据资源的相互融合

首先，企业应以业务为主线，对业财数据元素进行精准提炼，在财会信息的基础上，针对经营活动与经营要素展开多视角、多属性的数字化描述。追溯会计凭证记录，以此来构建财务端到业务端的业务场景。企业可结合自身的业务模式，将产品服务、供应商、客户、设备、员工以及组织机构视作数据管理对象。而后需要对同一个经济事项之下的业务分类口径进行统一，设置交易过程与初始状态标签，在识别标签对应的公共属性之后，即可实现对管理对象的客观描述。同时还要围绕各种体量、各种源头以及各种类别的业财数据落实定责定源，全面开展数据共享管理、数据质量治理以及数据资源目录建设等工作，以此为跨专业、跨部门的数据输送提供保障，确保业财部门共同参与数据资源维护、管理与使用工作。

其次，针对分散与沉淀到各个部门的数据信息进行转化，使其成为具有利用价值的数据资产。以项目执行为例，企业在将项目价值标签录入到前端业务之后，可将标签信息逐步传输到项目储备、成本信息记录等环节，使项目成本支出能够按照项目投向、预期回报领域以及项目类别进行精准反映。

最后，通过数据的多维应用，为企业经营管理工作赋能，企业需加大投入开发出新的数据应用场景，例如可增设发票管理、报账管理等应用场景；为业务部门提供人事管理、商业交易应用等业财协同场景；为财务部门提供资金管理以及财务分析等专业辅助应用场景。在出现数据异常后，及时采取措施，把控经营风险，加强对业务的管控力。

4.打造高层次的财务管理团队

企业的财务团队面对数字经济时代，其价值呈现出前移化的变化趋势，需从基础核算前移到决策制定、战略分析与预测工作中，介入到企业的整个流程的价值链管理工作中，既要捍卫企业发展中的长期、长远价值，同时也要在战略发展规划构建过程中积极发挥作用。面对来自价值创造、业财协作、专业及服务方式跨界三方面的挑战，企业应从战略思维能力、智慧运营能力、数据分析能力与数字应用能力四个方面来推进财务管理团队建设。首先，财务部门需要提升自身的创新创造能力，以主动的态度、积极的方式来突破部门间的隔阂，与其他的业务部门实现互通、互信、互联，为数据的获取与应用夯实能力基础。其次，财务部门还应突破长期的“核算思维”给自身的职能转型、职业发展带来的阻碍，以需求为导向，为相关业务部门提供其需要的信息，并借此展现自身的专业优势与合作价值。再次，财务部门应尽快适应新型的智慧财务体系，依托财务大数据来为各个业务单元赋能，帮助业务部门精准地明确其在内部控制、价值创造中的问题，并做出调整。最后，财务部门还应统筹企业的各种资源，在企业的长远发展效益与短期收益之间寻找平衡点，将战略思维与专业力量进行结合，通过辅助决策来帮助各个业务单元在业务活动中不断增强竞争实力。

四、结语

企业在业财融合模式构建过程中遭遇的问题不尽相同，企业应当根据自身的实际情况，针对融合过程中暴露出的管理缺陷逐一解决。本文对企业在业财管理体系构建与业财融合中存在的管理层面、流程层面、人员层面与数据应用层面的不足进行探讨，企业可以此为切入点来完善工作流程，落实全面预算管理，提高数据综合应用水平，打造高水准、具备全面发展能力的财务团队，从而实现企业利益最大化。