企业组织能力评价与人力资源策略——以A企业为例

■焦 璐 紫金山实验室

一、组织能力评价的背景与意义

人力资源管理能够支撑企业战略的实现，但是在实际工作中却较难衡量。引入组织能力作为企业战略和人力资源管理之间的中介值，将组织能力提升作为人力资源管理的行动方向，一是可以完善企业评价体系，提高管理的科学性和针对性；二是可以促进企业管理提升，通过完善对组织的评价，补充除业绩以外的其他指标，帮助企业明确当前管理水平及提升方向。通过组织评价，可以更加精准地评估组织，提升人和组织的适配性，促进组织的不断发展，最终帮助企业实现战略目标和愿景。

二、组织能力评价相关理论与思路

1.组织能力评价相关理论

近年来，国内对组织能力的研究显著增加，最常用的两种组织能力评价模型是韦斯伯德提出的“六盒模型”和杨国安提出的“杨三角模型”，在实践中，阿里巴巴采用六盒模型开展组织诊断，腾讯则采用杨三角模型。杨教授认为，一个企业要想获得持续成功，必须掌握两个关键成功要素：正确的战略和合适的组织能力，并提出了相应的方程式，企业的持续成功=正确的战略×合适的组织能力。一个企业的成功，首先要战略正确，其次要看战略落地的能力。可以说发展战略决定做事的方向，组织能力决定做事的方式。正确的战略从所需的资源上来看，一般仅需高层参与即可，但是组织能力建设的时间则需按年计算，无法在短时间内将组织能力提升到一个新的高度，因此组织能力往往成为制约企业发展的瓶颈。

杨国安教授认为，组织能力建设需要三大支柱：员工思维、员工能力和员工治理。员工思维是员工是否能展现与组织能力匹配的价值观、行为和投入度，解决愿不愿意的问题；员工能力是员工是否具备组织能力所需的知识、技能和素质，解决可不可以的问题；员工治理是企业是否提供有效的管理支持和资源，容许员工发挥所长，解决容不容许的问题（见图1）。

2.组织能力评价思路

基于杨三角模型，搭建组织能力评价4D模型，包括4个评价维度：企业文化、人才梯队和组织治理，同时引入领导团队的评估（见图2）。

图2 组织评价4D模型

其中，企业文化维度评估员工是否认同企业文化，是全体成员对企业所推崇的价值观与行为的一致性预期。人才梯队评估员工是否具备胜任工作所需的知识、技能和素质，实现企业战略目标相关的员工知识、技能和素质发展情况。组织治理评估企业是否提供有效的管理支持和资源，组织为顺畅运行所提供的管理支持和管理资源。领导团队是增强员工意愿，提升员工能力以及有效协调和组织资源的关键，指企业领导班子，应做到战略指引、团结协作、各司其职。这4个维度可以再拆解为9个二级评价维度和23个三级评价维度，评价维度及释义见表1。

表1 组织能力评价维度及释义

每个维度设置若干调研问题，以员工对调研问题的认同度作为评分依据。例如：全体参加问卷人员选择该项“很认同”和“非常认同”占全体提交问卷的75%，以75分表示。

三、A企业组织能力诊断结果

1.组织能力线上调研结果

A企业是一家大型中央企业下属的区域子公司，成立时间有11年，在职员工300余人。该企业总部在南京，下辖镇江、扬州、盐城、无锡、常州5个城市有下辖子公司。近年来，因为疫情影响，企业销售业绩逐年下滑，企业一方面制定发展规划，五年内销售收入翻番，围绕经营指标，落实“四个要”：规模要发展、包袱要摆脱、利润要增加、能力要提升。基于此，A企业开展组织评估工作，采用线上问卷调研做定量分析，得到数据后再通过线下组织各职能条线研讨会和员工个人一对一访谈做定性分析。

本次一共发放调研问卷300份，回收288份，回收率96%。从调研数据上看，得到以下结论：

（1） 组织能力整体情况。员工对组织能力四个维度的评价从高到低依次为：企业文化、领导团队、人才梯队、组织治理。

（2） 企业文化。在所有调查维度中，企业文化方面得分最高，为70.65分，企业有清晰的核心价值观，但缺乏清晰的行为准则，员工对企业文化认知不高，员工在工作投入度方面不高。并且中高层在文化认同维度的认知差异高达25%。中层在文化认同维度评分79分，但是高层只有54分。

（3） 人才梯队。企业面临人才保留的重大挑战，人员淘汰机制需要完善。尤其需要注意的是，中高层人员淘汰认知差异26%。在问题“我所在的部门中，业绩能力表现较差的员工能得到合适的处理”，高层的评分仅有43分，中层的评分为69分，说明高层对现有的人员淘汰机制不满意。

（4） 组织治理。企业靠人尤其是牛人拉着往前跑，而非机制和规则，体系化的管控不足。组织治理维度得分较低，其中绩效激励得分最低，其次是组织运作。在组织架构、权责、沟通、考核等方面的工作需要进一步提升。

（5） 各层级人员对组织能力的认知。高层和中基层在组织运作、领导团队的各司其职上认知差异较大，其中组织运作指标的偏差高达39%。高层对现行的组织架构、权责和授权机制满意度远低于中基层员工。中层和基层人员在各维度打分较为相近，仅在人员淘汰维度上认知偏差超过10%。中层在人员淘汰上的满意度明显高于高层和普通员工。

2.组织能力线下访谈验证结果

基于此，企业人力资源部门对各部门开展一对一的调研讨论会，在会上公布企业整体评估数据和各部门调研数据，通过访谈验证数据。在一级维度中组织治理的分值最低，通过对职能部门和下辖城市公司进行访谈，发现：

（1） 工作中的权责与组织架构不匹配

在职能部门来看下辖城市公司专业能力不足，对于平台过度依赖，不担责，很多考核任务由职能部门兜底。但是下辖城市公司员工认为主要问题在职能部门，调研人员反馈如下：

员工A：目前企业决策还是在职能部门，对于下辖城市公司基本没有授权。

员工B：虽然设置了协同组，但是效率没有增加，需要在职能部门重复沟通。

员工C：虽然有权责手册，对下辖城市公司有授权，但是由于规范性要求，绝大多数事项需要职能部门再次审核，造成流程较长，工作效率低。

员工D：职能部门掌握着更多的资源，应该更多为下辖城市公司服务，不应该当作权力放大器，对内设置层层沟通节点。

员工E：招标权责不够清晰，例如招标由职能部门统一开展，清单编制由下辖城市公司开展，存在定标晚的现象，影响进度。

（2） 信息沟通不充分、跨部门协作效率低

职能部门认为协调工作较多，分工和岗位不明确，因此下辖城市公司配合度较差。而下辖城市公司员工认为职能部门信息没有传递给自己，因此很多工作不能开展。

（3） 绩效考核指标不公平、不对等、不准确

调研中发现，员工反馈针对部门的组织绩效考核指标不合理，随意加指标，考核缺乏公平性、严肃性。

（4） 激励措施单一、效果不明显

调研中有员工反馈，不觉得绩效结果有什么意义，反正大家正常都是B，得了A也没看出来奖金有什么变化，得了C也觉得还行。

由此可以看出，线上问卷调研数据与线下访谈结果较为一致。

3.组织能力调研发现的问题

通过线上和线下调研发现，组织能力中存在的主要问题包括：

（1） 企业文化：根据企业文化的三个层次理论，可以分为精神层、制度层和物质层。精神层是企业的使命、愿景和价值观。制度层体现了组织对员工行为规范的要求。物质层是企业文化表面部分，包括工作作风和审美，包括企业标识等。企业在企业文化精神层面已经有基本的信念和价值标准，并以一定的物质形式表示出来，但其在制度层面建设缺失，核心价值观缺乏落地载体；企业文化缺乏宣传主题、品牌化包装及故事性传播。

（2） 人才梯队：薪酬缺乏竞争力；企业发展降速，员工发展受限；干部外派意愿不强，缺乏激励机制和外派氛围

（3） 组织治理：组织运作层面，组织架构和权责不匹配；信息沟通层面，跨部门沟通不充分，协作效率低；绩效激励层面，重考核，轻激励；考核指标设置不合理。

四、A企业的人力资源优化策略

针对调查研究得到的各项能力差距，本文从组织能力提升的角度，结合组织能力评价模型，提出人力资源改进策略，实现人力资源管理对组织的价值。包括优化企业文化建设打造员工思维模式，利用绩效管理引导员工行为，结合薪酬激励员工的意愿和行为，匹配企业战略的组织架构、清晰的权责、工作流程和沟通机制等支持员工发挥所长，切实提升A企业的组织能力，从而保障企业战略落地。

首先是组织治理，包括建立权责匹配的组织架构、建立有效的绩效激励机制和建立全方位的沟通机制三个方面。组织是战略落地的保障力量，组织架构是业务形态、管理定位、管控模式的具体体现，究其根本是规模和业务性质决定的。明晰的权责边界是组织体系良性运转的基础。权责体系体现了组织做事的原则和方式，关键是要明确职责、做好分工。在绩效激励方面，明确绩效目标，将组织绩效逐级拆分到员工个人，实现考核指标合理化、考核过程公平化。在绩效管理的过程中加强反馈辅导，对优秀员工和事件进行及时表彰和激励。在信息沟通方面，建立正式沟通机制，建立跨部门信息和数据共享机制。在流程和TI支持方面，建立必要的流程和规范，同时避免流程过于烦琐复杂，简化流程；打通业务和管理信息系统，提升工作效率。

其次在人才梯队层面从培训发展和保留/淘汰员工两个方面入手。在培训发展方面，通过人才盘点，识别“高潜”，资源倾斜，重点投资，找对人才；结合场景，运用培训、实践锻炼等手段，加速成长，用对方法。在人才保留/淘汰方面，一是对绩优员工打开发展空间，增加离开的代价，实施关键人才保留计划；二是对淘汰员工坦诚反馈，立场坚定地解聘，但在过程中要体现对人的尊重。

最后在企业文化层面，亟须建立系统全面的企业文化体系。提炼经营管理原则、员工行为规范，通过企业“一把手”身体力行将管理机制落实到员工日常行为中。同时需要创新现有的文化传播机制，综合运用公众号、互联网等方式将企业文化精髓深入每一位员工心中。一方面，可以利用企业发展史进行企业文化教育，梳理企业获得的成绩和荣耀，老员工结合自己的经验谈感受，广泛传播企业发展过程中的核心精神。另一方面，对于不同时期企业的重点工程项目开展广泛的宣传，增强员工的荣誉感和责任感，对攻克重难点项目体现的员工钻研、奉献精神总结提炼案例小故事。

以上管理措施的落地不仅仅是人力资源部门的职责，同时需要充分调动各部门各层级的积极性，使其共同参与进来，助力组织能力提升，实现企业高质量发展。