商场人力资源管理中员工激励策略研究

■阙小平 吴贺男 海南科技职业大学

什么是激励？激励在心理学上指的是激发人行为动机的一个内心过程，是促使人不断朝着预期目标前进的一个动态持续过程。激励是调整和改变人的内心与行为的一种有效的手段和方式。企业人力资源管理中的激励就是通过一定的方式和手段刺激员工产生有利于企业整体目标达成的行为的一个过程。企业激励使用科学得当，就可以最大限度地激发人的创造性和积极性，使员工释放最大的潜能，产生最好的绩效。

商场作为服务型的企业，建立科学合理的激励机制是人力资源管理的重点工作。商场的激励机制是商场对员工进行绩效考核之后对考核结果的进一步利用与落实，是激发员工工作热情提高员工绩效的动力所在，它能够使员工将个人利益与商场目标达成一致，促使全体员工为完成共同目标而努力，从而提高商场整体绩效水平，实现商场的企业愿景。

员工绩效是商场生存与发展的基础，而激励是提高员工绩效的有效手段。美国哈佛大学心理学家威廉·詹姆士曾针对员工激励做过一项研究，研究表明员工被激励的程度与其工作绩效水平密切相关。经过激励的员工与未被激励的员工工作效果存在很大的差异。没有被激励的员工只能发挥其自身潜能的20%至30%，但是经过激励的员工，却可以激发自身潜能的80%至90%甚至是更高。高绩效的员工能为企业创造高质量和高效率的企业价值，员工受到的激励程度与员工的绩效水平是直接挂钩的，因此在商场人力资源管理过程中，要提高商场绩效，促进商场发展，建立和完善科学、合理、有效的激励机制意义重大。

一、商场员工绩效激励存在的问题

1.管理层与员工的绩效激励意识淡薄

管理层对激励机制的忽视和对奖励的随意是员工绩效激励意识淡薄的根源，管理层的不重视导致激励机制不规范甚至没有，商场员工人员构成的多元性与复杂性使得商场管理者不重视对员工奖励更不会认真研究激励标准，久而久之，员工对于绩效激励意识淡薄，在实际的工作中就会缺乏主动性和积极性。上不行则下不效，上层没有设立奖励标准，下层没有激励来源，整体意识淡薄，员工得过且过，不求拔尖只求无过，追求达标即可，导致商场整体绩效难以提升。

2.绩效激励内容与员工兴趣需求不匹配

某些商场也有制定一些绩效激励制度，但是激励的内容与标准却无法激起员工的兴趣并给予员工动力，这是因为绩效激励的内容与员工的实际需求不匹配。员工积极性和创造性地建立往往和商场管理制度有密切的联系，如果商场激励制度缺失或者不科学，就无法达成激励的目的和激发员工兴趣，甚至会降低员工的积极性。在商场中经常会看到“倚门而立”的销售人员，“报纸茶杯”的管理人员等对工作得过且过的商场员工，这就是商场缺乏激励机制或者激励机制设定的奖励内容与员工的兴趣需求不匹配的表现。

3.员工激励方式没有依岗位差别设置

有些商场的管理者能够认识到激励机制的重要性，但是在实际的工作中所采用的激励方式却不科学。一般来说，大商场的岗位设置较多，不同岗位的绩效评价标准有别，人员素质也参差不齐，员工的性格和优势也存在着明显的差异。因此需依据岗位和每一个员工的特点制定激励方式。但多数的商场都没有按照这一原则来制定相关的奖励机制，因此，激励机制效果不明显。

4.员工激励机制缺乏长效稳定

激励机制的建立需要商场管理制度的确定与维护，使激励机制具有长期性、稳定性，而长效激励机制的建立需要和企业发展的现状以及发展的趋势相符合。但是，多数商场的激励机制很多只从眼前利益出发，也没有完善科学的体制予以稳定，严重地影响到激励机制的建立与长效执行。由于长效机制无法得到制度的保障，管理者和员工之间的沟通和交流程度较低，商场内部的反馈信息以及决策信息都受到约束，没有形成完整的激励机制。

二、商场员工激励机制设计策略

商场员工激励机制是直接影响商场效益与愿景达成的重要措施之一，建立一套科学、长效、合理的绩效激励机制是商场人力资源管理的重要工作，激励机制的建立有一定的策略与方法可遵循，具体如下：

1.坚持人本主义绩效激励机制

商场管理过程中需要坚持以人为本的理念，这是近年来社会普遍认同的管理模式，在商业管理中绝大多数企业都十分重视对人本理论的采用与实践。为了提高商场的综合管理水平，促进商场经济效益的实现与持续提升，商场应认真研究人本管理问题。商场管理者在对商场员工做绩效激励的具体实施过程中需要突出管理艺术，通过坚持人本主义原则进行激励，促进员工进步与成长，在激烈的市场竞争中为企业和员工争取更多好的效益和发展机会。商场可以通过积极培养员工的归属感、信任感、获得感来强化企业的凝聚力。人本管理的激励模式主要是以员工需求点出发开展绩效约定与奖惩设定，采取各种有效的措施提高员工的满意度，最大限度激发员工潜能，从而实现提高商场效益与愿景的根本目标。

（1） 商场需要转变传统的激励理念，树立坚定的人本绩效激励意识

商场建立激励机制首先要打破传统激励机制的局限，将以人为本的工作原则落到实处，要有坚定的绩效激励意识，在企业发展的过程中，管理者要将员工的实际利益和工作方式进行明确，尽量为员工提供相对稳定的工作环境。在创新激励机制的过程中，要以员工为主体，发挥员工自身的主动性和积极性，采用现代化的激励方式，提升领导和员工之间的信任度。

（2） 鼓励与倡导员工参与激励机制建设

在商场进行重大决策制定和实施的过程中，商场要鼓励与引导员工积极参与其中。比如在制定商场激励机制的问题上就可以组织员工参与讨论，各抒己见，提出自己的意见与需求，这样商场就能够在了解员工所需所求的基础上提升企业决策制定的科学性。另外需要通过一些团建活动来加强员工之间的相互信任和彼此理解，在参与决策时能够为商场制度的建立群策群力，贡献智慧，使员工对企业产生认同感，促进激励机制作用的发挥。

（3） 注重与员工的情感交流与沟通

人本主义激励机制的建设，要体现人本主义的人文关怀，要通过积极有效的感情沟通，来提高员工工作的积极性。商场管理者需要发挥自己的领导魅力和沟通艺术与员工进行交流与沟通，使管理者和广大员工成为一个完整的管理团队，通过交流了解员工的实际需求与期待，通过沟通将商场的管理理念和政策传达给员工。管理者要与员工共同参与上下齐心把商场所拥有的资源融合在一起，通过互商互量，平等交流建立上下级的信任与默契，集体贡献智慧，合理配置资源，实现员工与企业共赢共发展，获得家庭式的民主氛围，要把员工的意见和建议融入企业管理过程中。人本主义的管理要求管理者持续对员工进行感情投资，打破员工单调枯燥的工作氛围，需要认真分析和研究员工的合理建议，确定针对员工实际情况和实际需要的激励机制和工作环境，从精神与物质两方面对员工进行激励。针对需求激励提高员工的工作责任感、成就感与归属感，促进商场管理的人性化。总之，员工是感性的个体，商场采用人本主义的激励机制就要与员工积极开展情感沟通，认真听取、分析与综合评判员工的思想、意见和要求，积极采纳与肯定，智慧引导与指正，构建商场管理者和员工的和谐关系。

2.因人因需按岗位设置物质与精神全面激励的机制

激励机制是否能对员工产生激励作用主要取决于激励内容的设置，激励内容与员工基本情况和现实所需相匹配，则更容易激发员工主动工作积极争取好的绩效的动力，所以绩效机制应当因人因需并且物质精神全面权衡。

（1） 按员工需要设置激励

美国心理学家马斯洛于20世纪40年代提出了需要层次理论。理论指出人的需求具有复杂性和层次性，生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要与自我实现的需要是人从低级到高级逐级上升的五个需要层次，而且只有当低层级的需求得到满足后，人才会继续追求高一层级的需求，只有低层次的需求被满足后高层次的需求才能成为其为之努力的驱动力。未得到满足的需求是激励存在且需要的原因，而需求得到了实现和满足则证明了激励成功完成了使命获得了成效。需要是人的行为产生的起点、基础和根本原因。商场管理者要积极了解员工的需要层次以及员工之间需要的差异，然后有针对性地根据员工的需要和需要层次因人因需来设置绩效激励管理措施，以达到良好的激励效果。

（2） 按照岗位设置差异化激励机制

商场的员工因为岗位工作内容的不同，工作难易程度、技术业务的复杂程度、责任大小、劳动量情况都不一样，所以企业在设置薪酬体系时会按照岗位职务的不同设计差异化的薪酬标准以平衡员工工作的付出与所得。同样，商场在设置激励机制的时候也应该按照岗位职务的不同来进行差异化的激励，因为差异化的激励机制更容易保证按劳分配的基本理念，比如在薪酬差异的基础上管理岗位可以采取年终奖等级差异激励，销售岗位可以采取销售提成等级差异激励等。绩效达成越好，激励等级越高，这样更有利于鞭笞和激励员工自发的追求更高更优的绩效水平，从“要我做”转变到“我要做”的状态，从“要做好”转变到“做更好”的层次，使商场全体员工形成积极进取、努力向上的奋斗状态，最终实现商场的战略目标。

（3） 物质与精神激励全面保障

全面的员工激励机制应该包含物质机制、精神机制以及团队机制。激励是一门艺术，只有仔细研究，认真实践，才能激发员工兴趣与潜能。

物质机制是指通过按劳付酬来刺激员工具备更多、更精的职业技巧来提高工作效率，获得更多的工作报酬和更好的工作岗位；精神机制是指通过个人贡献奖励来肯定员工在工作中的自我实现，从而体现人本主义观念，并使员工明了只有好的敬业精神才能实现个人的价值；团队机制是指通过员工个人业绩与商场企业目标的关系，来鼓励员工参与商场的利润分享，并从商场受益的角度酬谢员工所作的努力，使员工增强团队意识和合作精神。

建立商场激励机制，商场管理者需要对员工的实际情况进行了解，根据员工工作的状态来建立激励机制。比如对于经济条件比较差，受教育水平低，还在努力解决温饱问题的员工，物质激励更加合理有效，比如奖金、福利、购房补助等更容易引起其兴趣，刺激需求实现欲望，从而驱动员工积极的工作。而对于物质基础较好，需求层级更高和多样化的员工，就要考虑到他们的低层次需求已满足，要用高层次的精神激励去激发他们获得高层次满足的动力，比如授予荣誉、晋升职位、进修培训、提升学历等自我实现的需求激励。此外，商场与员工最好的目标应该是双赢，是共同发展与进步，所以对于需求层次低的员工需要引导其追求更高的需求层次。商场可以组建团队，通过团队成员的相互影响和互帮互助，通过团队整体激励奖励的设置来开展团队激励机制，促使员工绩效水平获得团体式提升。

3.提炼商场核心价值观、凝练企业文化激励员工

核心价值观是企业在实现自身使命的过程中长期坚持的信仰和价值准则，也是指引企业决策和企业成员日常行动的永恒原则，是一种无形的、深层次的激励力量。

商场管理者在提炼企业核心价值观时可以采取集体大讨论头脑风暴的模式，管理层和所有员工都可以自由地提出自己的价值观念，一起讨论一起决议，共同对核心价值观和价值体系作出详细定义，员工讨论得越充分，核心价值观内容就越细致，员工就越能准确把握领导者和组织对他们的要求以及他们需要努力的方向，从而对员工绩效产生约束与激励作用。

一旦提炼好了商场的核心价值观，就要积极匹配与落实核心价值观的必要条件，比如为商场员工创造优质的工作环境，促进员工的成长、发展和自我实现；为员工做好职业生涯的规划和指引；倡导公平公正、鼓励创新、信息对称、奖惩有据的企业氛围；引导员工建立积极进取、乐观向上、勇于争先争优的正确价值等。对于坚持不懈、任劳任怨、乐观豁达、爱岗敬业，绩效突出的员工，商场要给予最大的肯定奖励，对于不思进取的员工给予严肃的惩处，用良好的商场氛围与风气影响和提升员工个人素质，以价值观与企业文化引领来激励与鞭笞商场员工。

4.建立长期有效的商场激励机制

商场作为服务型的企业，人员的流动变换频繁是常见的现象。在商场的人力资源管理过程中，人资部经常会按照员工的绩效表现和商场实际情况所需对员工甚至是制定决策的管理层进行岗位调整，在这种情况下，为了避免“一朝天子一朝臣，一届班子一届策”“人走茶凉”“新人新政”的情况发生，商场必须用制度的形式对既定的商场激励机制进行稳定与保障，并且对修改条件予以明确的约定，若非一致决议的科学调整，必须坚持激励机制不动摇，从而保证激励机制的长期有效，稳定员工情绪，持续不断地激发员工工作热情和创造力，长久地发挥激励机制的作用。

5.与时俱进唯新唯才采取多方式激励形式

社会发展日新月异，营销与管理模式也在与时俱进，商场管理者要顺应经济的发展和经营模式的改变，积极地调整并完善激励机制。在商场管理的过程中，可以采取多种激励方法，积极学习和效仿标杆企业的绩效激励办法和形式，唯新唯才与时俱进不断充实激励机制，并且严格执行与贯彻，在实际工作中落实绩效机制，使员工的工作热情得到激发，潜能得到最大开发，实现绩效最佳。坚持长效和与时俱进，方可实现商场与员工在有效激励机制下的双赢。

三、结语

商场员工是商场的第一资源，员工绩效的完成程度直接决定了商场战略的执行和实现程度，是企业生存与发展的关键因素。所以激励作为员工提高绩效的最佳手段和方式应该得到商场管理者的高度重视，商场要积极建立科学合理的激励机制。建立商场员工激励机制应该认真分析当前形势，坚持以人为本，鼓励员工参与到激励机制建设过程中来，在有效的沟通中，持续了解员工需求，并及时将职工新的需求体现在企业对员工的激励当中。因人因需按岗位把物质激励和精神激励有机结合起来，建立长效稳定的激励机制，方能充分发挥员工的聪明才干，调动员工积极性和创造力，不断提高员工绩效水平，使商场在市场竞争中屹立长青。