基于价值创造的制造企业业财融合研究

章琳金

摘要：制造企业在发展中不断追求更高效益，效益高低可衡量制造企业营运对策是否有价值，科学管理是追求营运高价值的关键，为了使管理更加科学，制造企业从财务、管理融合层面切入探寻经营新路径。在财务资料涌进管理范畴后制造企业发现基层响应速度稍慢，有时管理要求在实施进程中会“变形”，基层财务资料准确性及利用率有待提高，影响管理决策。在此背景下业财融合诞生，以消除财务管理干预业务活动阻力为指向，在业务与财务沟通过程中提供平台，使制造企业可更好地把握业务活动。若将经营战略比作宏伟的交响乐，那么业务活动就是一个乐器，就算它无足轻重，对乐章整体的和谐性亦会造成影响。制造企业若想维持良好的营运状态业财融合不可轻视。本文基于价值创造研究制造企业业财融合方略，以期为制造企业提升财务管理水平提供参考。

关键词：价值创造；制造企业；业财融合；经营战略

价值创造主要是指制造企业生产、供应并为需求方提供服务或产品系列业务活动的统称，投资回报率、销售增长率等因素对价值创造带来影响，如何防范上述因素对制造企业营运所产生的负面影响成为管理与战略实践需解决的问题。业财融合助制造企业围绕价值创造进行财务管理，关注现金流量、投资资本、资本回报率等方面，搜集价值创造进程中生成的诸多财会数据，如经济增长值、税后经营利润、营运资本增加等，为业务管理给予支持，使业务活动可站在战略高度科学组织策划，提高业务活动追加利润的概率，同时控制业务风险。然而，有些制造企业在业财融合进程中却存在系统性差、方法僵化、流程不清、原则缺位、制度低效的问题，影响价值创造成效。基于此，为使制造企业可不断创造更高价值探析业财融合必要性、阻力、措施及其他建议显得尤为重要。

一、基于价值创造的制造企业业财融合的必要性

（一）业务活动融入财务领域为财务管理起效助力

业财融合是制造企业价值创造进程中的必然要求，可以说若无业务活动谈不上价值创造，财务管理将成为“空头司令”，反之若业务活动随性而动那么将失去价值创造的意义，无法有效落实业务营运目标。业务经营具有体系性，涉及制造企业战略规划及具体实施各个方面，制造企业在搜集财会数据的基础上为业务活动指明发展方向，战略决策为相关活动顺利展开提供组织框架，基于财务管理的管理会计、内部控制等工具则可支持业务活动发展，同时为财务管理起效奠定基础。以管理会计在业务端的有效应用为例，不仅可在业务活动前期助其科学规划，还可发挥管理会计报告的优势对业务活动进行动态管理，及时搜集业务信息，用财会专门工具进行分析处理，对业务风险、经营阻力、活动短板等方面加以解析，助力业务活动站在价值创造高度做出调整，使业务活动中信息流、人流、技术流、物流等方面的关系更为和谐，在不影响制造企业整体营运的前提下支持业务活动发展，相关活动顺利展开可助制造企业创造价值，继而在业务活动融入财务领域的基础上助力财务管理发挥效能。

（二）财务管理支持业务活动发展

基于价值创造的制造企业业财融合支持业务经营并能牵引财务发展，确保财务工作对业务活动来讲具有服务性及指向性，业财融合组织运行属于财务融进业务、业务融进财务的双向发展过程，在此基础上财务管理可根据业务活动“定制”支持其发展的价值创造方案，保障业务活动不受风险、人力、资金、竞争等方面的不良影响，能有效助制造企业创造价值。制造企业在财务管理发展过程中逐步形成集约化、一体化的服务机制，注重财务共享，关注诸多业务，以免支持业务活动发展的行为顾此失彼，在财务管理“一盘棋”的条件下确保业务活动之间关系和谐且不互相干预，使制造企业价值创造的着力点更多，能在财务管理逻辑性、科学性评估、监督、辅助下完成营运任务。在财务管理支持业务活动发展的稳定框架中业务端会自发考虑成本、盈利等问题，虽然相关行为具有非逻辑性及非系统性，但在财务管理决策、信息共享等功能助力下可朝着价值创造的方向延展，调动业务端财务自主管理积极性，继而以创造价值为前提推动业务活动不断发展。

（三）消除权责体系对价值创造带来的影响

在以往的价值创造体系中职能分工、责权体系对业务活动、财务工作融合产生障碍，加之业务部门独立营运，各部门间鲜少联动，容易出现价值创造盲区，业务管理效率随之降低。在业财融合的过程中内部控制改变了业务部门闭塞的信息沟通局面，解决内部管理过于看重职能专属性、专业性的现实问题，使财务、业务距离更近，为信息网状流通、扁平化管理、数据共享奠定基础。内部控制的“好处”还在于可保障业务端所提供的信息资料正确、全面、精准，加之事中、事前及事后控制，助力业务活动达成价值创造目标，使该目标的实现不再仅是某个部门的事情，消除“职能之墙”对业财融合的制约，在职能合理分工的同时重视职能合作，财务管理从各类制度化“铁笼子”中走出来，引导业务部门维系协同、监督的多元关系，解决无效管理、过度管理、异化管理等问题，消除权责体系对价值创造带来的不良影响，继而使业务活动可不断提升价值创造能力。

二、基于价值创造的制造企业业财融合的阻力

（一）融合系统性差

价值创造须点滴积累、深入全面、持续发力，在业务项目打入市场的基础上不断根据需求调整发展对策，使制造企业提供的服务或产品能始终在市场有一席之地，避免因退出市場、市场份额减少、受众流失而影响价值创造成效。围绕需求制定发展对策是业务项目“钉进”市场的关键，这就需要财务端既了解业务项目，又了解竞争、成本、战略等因素对业务活动实施对策带来的影响，在此前提下有计划性、逻辑性及系统性地管理，实现业财融合创造价值的目标。有些制造企业在业务、财务相融进程中存在系统性差的问题，通常具有应激性，在业务活动发展已然受阻的情况下组织展开财务工作并想办法弥补损失，财务管理响应速率降低，并不利于业财融合。

（二）融合方法僵化

融合方法是业务、财务维系和谐关系并相互促进的关键之一，以往的业务、财务交融深度不够、效率较低与制造企业业财融合方法僵化有关，尤其在业务资料不断增多的大趋势下，仅用核算的方式很难发现对业务活动价值产生影响的潜在因素，同时存在事后融合性强、过程性融合弱的问题。市场需求瞬息万变，为使制造企业能抓住竞争机遇，做到以需定产，要积极改进业务、财务交融的方法，使财会专业工具能帮助业务活动消除阻力，为业务活动创造价值奠定基础。

（三）融合流程不清

基于价值创造的制造企业业财融合流程是确保财务端及时响应、业务端积极共享信息以及全面预算、内部控制、管理会计等工具合理应用的重要条件，一旦二者融合流程混乱将直接削弱业财融合的功能作用，融合深度受限，融合成本追加，很难及时通过财务管理解决业务活动中遇到的问题。基于此，制造企业需保障业财融合流程清晰明确，为财务工作精准对接业务项目提供必要条件。

（四）融合原则缺位

业务活动、财务工作的根本虽均为提高制造企业的经济效益，但具体的着力点存在区别，前者注重业务项目落地，后者则注重收支均衡。为避免业务、财务在融合中存在矛盾，能在制造企业营运中创造价值，需基于价值创造明确业财融合原则，保障二者关系协调且步调统一，能共同为价值创造付诸行动。有些制造企业因轻视业财融合，所以二者交融经验较少，加之财务管理机制仍不成熟，未能从二者交融实践中获取更多经验，无法形成普适性及科学性兼顾的融合原则，影响制造企业业财融合成效。

（五）融合制度低效

基于价值创造的制造企业业财融合制度建设目的是营造规范、标准、高效的业务、财务交融氛围，二者交融能达到价值创造的目的。制度对制造企业来讲具有权威性及指导性，可指引制造企业提升业财融合能力，确保二者交融达到预期。当前有些制造企业的制度存在稳定性有余、发展性不足的问题，未能跟随业财融合步调予以改革，使业财融合效果差强人意，降低制造企业通过业财融合创造价值的实效性。

三、基于价值创造的制造企业业财融合的措施

（一）增强业财融合的系统性

第一，健全信息系统，基于《全球管理会计原则》（AICPA、CIMA共同发布）增强管理会计传递、分析、运用、挖掘、决策的功能作用，作为财务工具之一在业务活动中助制造企业持续创造价值。因为管理会计需要业务信息作为支撑，所以需健全信息系统，在非财务及财务信息聚合及灵活运用的前提下保障财务活动能向风险、投融资、营运、战略等方面持续外延，更改基于管理会计的财务活动边界概念，使绩效、供应链、业务风险等方面的管理更加高效；第二，健全战略规划系统，凸显业财融合倡导的“合作伙伴”特点，使业财融合不再仅是管理信息的系统，还是与市场对标、助力价值链布局、挖掘资源潜力、增强竞争实力、达成战略目标、紧盯宏观愿景的管理控制系统，紧扣价值链，保障该系统覆盖各个业务端，尤其是价值链中的增值业务，依托业务逻辑强化业务端的协同性，继而提升战略规划水平；第三，健全闭环型管理系统，注重对业财融合价值创造情况进行评估，通过预算管理、本量利分析等财务工具有效考查业务活动，在评估结束后还需诊断整个业财融合体系，找准基于价值创造的业财融合发展支点，闭环状的管理（PDCA循環）将业财融合系统建设分为战略制定、规划战略、组织协调、业务营运、过程监督、检验与调整六个部分，使业务活动能在财务工作中有效创造价值。

（二）基于高新技术创新业财融合方法

制造企业业财融合为创造更高价值须创新方法，这离不开商业智能、云计算、大数据等技术在营运系统中的有效应用。例如，制造企业可构建大数据分析模型，将业务信息输入其中，对业务端价值创造影响因素进行判断，利用价值创造结果逆推业务活动有效展开的良策，通过与业务人员交流沟通关注战略规划每个细节，确保相关业务策略对一线员工来讲能接受、可践行，助工作人员应对业务风险，使财务管理更具实效性。因为业务活动信息源源不断流入数据分析模型，所以可从细节着手持续改进相关业务策略，通过数据分析处理判断业务态势并提出干预建议，依托整体、部分两大思维洞察业务风险对战略价值的影响及独立效益的影响，保障干预建议实效性较强。在算法合理内置、巨量数据分析、智能化学习的基础上打造IBF系统（见图1），一方面业务活动布局、价值链过程性监管、评价与反馈、合作与沟通及经营目标的制定等环节互相独立，另一方面在大数据累加及模型分析处理的过程中“牵一发动全身”，形成业财融合回路，保障业财融合及时响应能力较强，以创造价值为指向优化目标、合理布局、加强监督、注重合作，期间充分运用大数据技术剖析财会信息、非财会信息，继而通过利用高新技术提升业财融合能力。

（三）优化业财融合流程

业财融合流程在优化进程中需秉持“以小见大”的理念，为的是着眼于每个业务环节加强业财交融，织密融合之网，提升融合能力，以免业财融合存有疏漏之处。以业务风险管控为例，需率先了解业务活动、资产状态等信息，在分析业务进程中确定业务价值创造使命，而后对风险进行评估，包括显性风险、隐性风险，对风险的波及范围、严重程度、发生概率等方面予以说明，在此基础上分析可能对制造企业价值创造带来关键性影响的主要业务，综合考虑业务活动方案的实效性，制定可防范业务风险的策略，同时策略实施分清主次，侧重解决业务活动中可能出现的重大问题，还需设计应急工作流程，一旦业务风险超出可控范围需及时做出反应，避免减少制造企业的经济效益。从宏观来讲，业财融合流程优化需具有规范性、持续性、系统性，以交易侧业务数据共享为例（见图2），需制造企业对数据进行标准化处理，首先业务数据要“全”，保障端到端的财务信息、非财务信息能及时汇总，数据端口一致，流通顺畅高效，其次识别业财交融触点，事先做好数据统计分析战略布局，确保业务端软硬件条件满足交易侧数据共享需求，以免有些业务脱离数据全景，最后从巨量数据内筛选汇总对财务管理有用的信息字段，保障内控、全面预算等财会工具起效，继而使制造企业业务活动能创造更高价值。

（四）在实践经验中提炼业财融合原则

第一，全面性原则。实践证明，各业务端均会影响制造企业的经济效益，只是对价值创造所造成的阻力有大有小，规模大、投入多、需求高的业务活动对价值创造影响较大，规模小、投入少、需求低的业务则影响较小，这就需要业财融合在增强全面性的同时能推行精细化原则，抓住财务干预重点并合理布局，确保业财融合既全面又高效，充分利用全面预算、内部控制等举措，合理分配业财融合资源，如时间资源、人力资源、技术资源等，使业财融合能事半功倍；第二，一致性原则。业财融合目标是追加制造企业的价值，财务管理需在业务活动价值创造全程起效，在活动前搜集以往的业务信息并结合制造企业战略目标提出活动有效开展的建议，由业务端编制预算，待财务部门审核通过后进入预算执行控制管理阶段，关注业务动态，推行动态管理原则，及时纠正业务端预算执行偏差，以免在业务活动中引发成本风险，在活动后进行监督，反观业务端内部结构、营运机制、权责关系等方面是否存在不足，同时在制造企业宏观管理环境中予以调整，使业务端与制造企业整体营运架构能维持一致性；第三，持续性原则。实践证明，业财融合无法一劳永逸，以业务数据不断搜集处理为例，制造企业需根据业务项目开发实况持续扩充“元素谱图”，将合同、主营成本、客户诚信等视为该谱图延展的着力点，确保业务风险、效益等方面的分析更为精确，继而提升业财交融水平。

（五）积极强化业财融合制度

第一，紧盯价值链中的主要内容，将售后服务、生产、销售等业务活动视为强化业财融合制度的抓手，涉及计划、人事、研究、开发等支持性活动，使相关制度得以守住制造企业价值创造的“主动脉”，加之精细化管理、大数据分析关注价值创造业务体系中的“毛细血管”。业财融合制度须直切价值链及重点环节，解决业财融合粗放的问题，从投资建设、采购供应、战略规划、市场营销、生产质控等环节切入科学制定配套制度；第二，制度能助力财务工作、业务活动转型升级，削减会计属性，导入管理会计工具，为业务活动、财务工作无缝衔接提供条件，尤其要发挥全面预算“导航仪”的业财融合作用，围绕供应链、客户线、产品线等体系制定预算指标，用滚动预算代替静态预算，在业务端、财务端上下联动的前提下生成预算方案，使业务端能有效推行预算制度，并成为全面预算管理框架的一部分；第三，业财融合制度要致力于打造跨部门作业、扁平化组织、经营权力下沉、职能管理灵活、流程敏捷的价值制造体系，打破总部全力集中、直线式管理、各业务单元过于独立等固有财务工作形式的桎梏，使制造企业业财融合能达成一体化、全覆盖的数字化、智慧化服务目标，保障业务条块互联，上下级信息流通环节压缩，注重过程控制，加强协同发展，继而有效创造价值。

四、基于价值创造的制造企业业财融合的其他建议

（一）丰富融合模式

在制造企业运营中需基于价值创造不断丰富业财融合模式。波音公司通过发挥CFO职能加强业财合一，相关职能主要为战略管理、整体财务管理，在此基础上针对项目、长期经营计划、财务报告进行管理，同时在战略、公司发展、会计、业务运营等环节行使监督职能，并在波音公司融资中发挥作用。CFO的职能在“一个波音”的发展规划中逐步增强，协助CEO达成价值创造目标，参与高级团队建设、项目开发等决策活动。对于国内大型制造企业来讲，波音公司业财合一的发展模式值得借鉴，CFO、CEO互相监督、相互配合，关注影响价值创造业务要点，使业财融合更加高效。对于多数中小型制造企业来讲，财务主动嵌入业财融合模式较为实用，其服务对象为业务活动，以业务活动顺利展开为指向重构财务组织，将业务风控、效益上涨、密切配合视为财务主动嵌入的动因，同时为财务端获取业务信息疏通渠道，使财务工作在业务活动中能高效展开，达成业财融合目标。

（二）培育管理人才

人才是制造企業竞争发展的必要条件，为使财务端、业务端的工作人员能积极配合加强业财融合，需制造企业做好管理人才高效培育工作，在培育目的、方法、内容等层面上下功夫，确保一线业务岗位工作人员能参与全面预算，注重风险防范，主动共享信息，相互配合与监督，具备基本的财务分析能力，财会工作人员则需了解业务特点，参与业务项目开发，积极剖析业务活动发展的趋势，尤其要利用滚动预算、精细化管理、大数据分析等先进的工作举措及时分析、判断、评估并规避业务风险，在制造企业业务风险降低的同时创造更高价值。

（三）抓住融合关键

第一，组织战略。财务人员需介入制造企业业务活动设计与实施全程，为相关活动价值评估提出要求，运用财务信息、非财务信息助力业务管理决策，使业务活动有充足的人流、信息流、资金流、技术流等资源作为支撑，保障业务活动价值创造事半功倍；第二，经营计划。经营计划与组织战略是你中有我的关系，二者逻辑相同，业务部门需参与经营计划制定活动，摒弃业财融合从上至下的陈旧思路，为财务人员深入了解业务活动并展开一线调研工作提供依据，为“定制”财务管理对策给予支持；第三，价值判断。对制造企业物流采购、生产研发、制造销售等业务活动的价值进行计量，定量、定性地做出判断，借助非财务信息与财务信息并结合历史惯例、市场行情、最新政策等因素的判断结果加强财务管理，确保财务管控契合实际、合理合规、深入精准，继而实现业财融合目标。

五、结语

综上所述，基于价值创造的制造企业业财融合具有保障财务管理起效、支持业务活动高价值推进、消除责权体系对管理带来的影响等价值。基于此，制造企业需重视业财融合，增强业财融合的系统性，基于高新技术创新业财融合方法，优化业财融合流程，提炼业财融合原则并强化配套制度，同时建议制造企业丰富融合模式、培育管理人才、抓住融合关键，继而助推制造企业创造更高价值。

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（作者单位：浙江久立特材科技股份有限公司）