一动力三循环，打造管理闭环

文/本刊记者 张晓利

模拟人体生命系统“一动力三循环”管理规律，以医疗团队为动力,通过决策环、创新环、目标环，形成管理闭环。

在福建省妇幼保健院，“一动力三循环”医疗质量管理模式广泛应用于各个领域，解决了诸多管理上的难题。在党建引领、行政管理、医务管理、财务管理、后勤管理、护理管理等方面都有深入的应用。如，基于“一动力三循环”的“TALE”方法提升医院官微传播力；基于“一动力三循环”管理模式的“双驱动”方法完善门诊A科室绩效分配；基于“一动力三循环”管理模式的“3R”方法优化高值耗材管理，不胜枚举。

更有趣的是，“一动力三循环”医疗质量管理模式，运用管理仿生学，模拟人体生命系统的管理规律，最后形成一个周而复始、循环更新、向前推进的闭环。

“一动力三循环”究竟有着怎样的内涵，是如何发挥作用，解决医院管理中的问题的呢？

将仿生学融入管理学

谈及“一动力三循环”这一创新管理模式的灵感，主创之一福建省妇幼保健院党委书记曹华称，灵感来源于心脏是如何工作的以及人体生命系统的管理规律。

心脏是人体的引擎，通过4个心腔日夜不停地收缩和舒张，让血液按照一定方向流动，经过人体的肺循环、脑循环和主要循环，驱动各个脏器正常运转，维持生命活动。

深耕心胸外科30多年的曹华从中产生了灵感，“何不把以心脏为动力源，以肺循环、脑循环和主要循环三循环的规律运用到管理中”。

于是，他巧妙运用管理仿生学，模拟人体生命系统的管理规律，提出“一动力三循环”医疗质量管理模式，以医疗团队为动力源，并构建了分别对应肺循环、脑循环和主要循环的创新环、决策环和目标环。

然后根据心脏“永不停息的跳动；各房室之间相互协调地收缩和舒张；泵出的血95%供给全身，仅5%留给自身”的生理特点，明确了管理动力源应具备“团结—协作—奉献”精神。

同时，他从心电图得到启发：人在心电图正常时，动力充沛，有效泵血；若心房颤动，则动力不足，泵血效果大幅下降；若心室颤动，则动力不足，丧失泵血功能。因此，强调动力源即团队，需要高度“团结—协作—奉献”，步调目标一致，亲密配合，相互协调、相互促进。

为何肺循环对应管理的创新环？“这与肺的工作特点有关，肺能推陈出新、吐故纳新。”曹华解读道，肺循环永不停息；与外界相通，呼出CO2，吸入O2；且与心脏紧密依存，若呼吸停止，心脏必然停止跳动。

图1 模拟人体生命系统管理规律的“一动力三循环”医疗质量管理模式

图2 根据心脏特点明确管理动力源应具备的精神

“这正是创新应具备的特点。”曹华认为，创新环必须永不停息；不断推陈出新，自我革新；有良好的外部信息交流渠道，能及时接受外部信息。同样团队若失去创新，则难以生存。“而作为团队保持先进生命之源的创新环，需要技术—管理—规范支撑。”

同样，人体的脑循环对应管理中的决策环。在人体中，脑循环是人体中枢系统，指挥协调人体生理活动。管理中的决策环需要借助国家政策、人文管理、医院规章制度，引导和规范团队的诊疗行为，同时给予动力源（团队）政策、制度支持以及人文关怀。因此，决策环，需要政策—人文—制度支撑。

人体中的主要循环，对应管理中的目标环。主要循环是将血液供应给全身各个器官，使其完成运作；而目标环则是团队要达成某个目标，或者解决某个问题。

与此同时，医院建立了反馈、推陈和建言机制，通过投诉、医患沟通、患者座谈会、安全风险、医疗技术数据收集等多种反馈机制，随时收集目标环（患者）的各种反馈信息；然后，对一般问题，立即整改；对复杂疑难问题，再次进入“一动力三循环”的下一个循环。

总之，“一动力三循环”管理模式，即以团队为动力源，为实现目标环，在决策环引导下，融合技术创新环，引入复盘反馈机制，最后形成一个周而复始、循环更新、向前推进的闭环。

回答管理的四大问题

何为管理？曹华认为，管理是在现有的条件下，利用现有的资源对人、财、物等资源进行最大的优化，达到最高的效率和最佳的目标，最终归结为“谁去做，为谁做，怎么做，如何达到最好的效果”四大问题。

工作中他发现，行政人员的管理水平、综合素质与医院发展要求仍有差距，进行管理工作总结分析时常存在空、散、浅、虚四方面的问题。

空，即没有提升，内容空洞。“散”主要体现为，一是提出的问题和解决的方法比较分散、数据凌乱，令听者云里雾里，不知所云。二是问题与解决方法、成效三者不协调。“浅”主要体现为，一是对问题点到为止，没有深入分析。二是对问题的认识仅仅凭借工作经验、主观想象而随意列出。三是解决问题的方法没有针对性，或针对性不强，没有说服力。“虚”是指所提出的问题、解决的问题和成效，缺乏数据支撑。

曹华认为，解决以上四类问题，一是归位。首先要对问题归位，不能将所有问题混为一谈；其次是解决方案的归位；最后是成效的归位。解决方案要对应问题，成效也要对应问题，形成一个完整的环环相扣的思路。“其间，要懂得舍得，舍去多余的问题，舍去无关的办法，舍去不相关的成效，才能得到明确的思路。”

二是提炼，不能单纯地就解决问题而解决问题，停留在提出问题解决问题本身，要对解决问题的思路、方法、创新点进行高度提炼，总结出对今后类似工作具有指导意义的方法。

其实，完成任何一项工作都可以归纳为四个过程，即“问题—解决方案—成效—反馈”，然后在管理的过程中，演化为发现问题、提出方法、总结成效、反馈建言。

其中，动力源需要通过目标环锁定目标，找到要解决的问题；利用管理、技术、规范，通过创新环寻找方法；依靠决策环，运用政策、人文、制度，给予指导和规范，然后总结成效、反馈建言，形成闭环。“其间，决策环指导动力源，同时动力源又向决策环建言；动力源与创新环，形成推陈出新的一个循环；动力源服务目标环，实现目标环的过程又可产生有益的建言反馈，实现一个成效、归位过程。”曹华概括道。

而“一动力三循环”管理模式成功的关键在于，深刻地回答了“为了谁”“谁来做”和“怎么做”。

具体而言，第一步，明确要解决什么问题，是为了谁（For who），是现阶段存在的问题，还是为达到未来更远大目标而需要解决的问题。

“解决的目标要明确，建议按照SMART标准，设置具体、可度量、可实现、结果导向，并有时间限定的目标问题。过程中，避免目标混乱、计划混乱、工作无序。”曹华称。

第二步：确定动力源(Who to do)。由问题的提出者或问题所涉及的相关人员组成团队，明确各自职责，分工合作。“团队可以是单部门团队，也可以是多部门团队。但要明确领导者，以便把控整个方案的执行。”曹华强调。

第三步：提出解决问题的方法（how to do）。融入政策、制度、人文合理创新。“执行要点是紧扣所提问题来寻求方法，而不是提的问题是A，给的方案却去解决B的问题。”曹华提醒。

第四步：对成果进行总结、反馈与辨析（how to an analyze）。

“若预期成果实现，就会形成标准的工作流程规范；若预期成果不显著或失败，那就要重新思考决策环的政策、制度和人文，以及创新环的技术、管理和规范，以便进入下一个循环。”曹华称，执行要点是善于运用一分为二的方法观察和处理问题。

另外，他指出，执行过程中，每个问题对应每个解决方法、成效以及反馈，形成一个闭环；强调问题、方法、成效要有相对应的数据，以做到有理有据。同时，要及时进行问题反馈。

“我们希望通过‘一动力三循环’管理模式，磨炼思维、提炼方法、修炼格局。”曹华称。

高值耗材管理出彩

“一动力三循环”管理模式究竟如何在管理中放光彩呢？不妨以“优化高值耗材管理”为例，进行更深入地剖析。

医院意识到，随着医疗水平的提高，医用高值耗材在医院诊疗过程中也发挥越来越重要的作用，对医用高值耗材的管理也提出了更高的要求。于是，医院展开了优化高值耗材管理流程的探索。

“优化高值耗材管理犹如诊疗治病，望闻问切之后当对症下药，而药方就是‘一动力三循环’管理模式。”曹华称。

首先由高值耗材管理中涉及的重点科室组成动力源团队。其中，“动力源”以医院设备科为主导，紧密联系信息科以及高值耗材使用的重点科室——手术室共同组成。

在“动力源”内部由设备科进行需求调研，分析收集到的具体问题，针对性地提出解决方案，依托信息科采用信息化手段完善管理模式后，再根据临床的反馈进行优化。团队内部也是一个循环过程，在循环中互相协调，犹如心脏一般不断跳动。“我们梳理出高值耗材管理存在信息登记效率低、使用监管有盲区、耗材追溯有偏差等问题。”

“目标环”明确目标：减轻临床工作量，将更多精力投入到医疗服务中；保证高值耗材的库存量，增加临床安全感；完善高值耗材的可追溯流程，降低用械风险性；最终形成高值医用耗材从厂家配送直至临床使用的全生命周期综合管理，保证医疗质量与安全。

在“决策环”即国家政策、院内制度的引导下，创新地提出整合、重排、替代“3R”管理方法，即整合重复信息表，重新梳理管理流程：用产品编码替代院内收费条码从而加强追溯，最终实现高值耗材在使用中“高质—安全—效率”的目标。

医院率先在产儿手术室和心脏外科手术室中运用该“3R”高值耗材管理方法：构建信息化平台，减少管理成本，保证医疗安全。5个月来，信息化手段帮助实现了耗材使用记录准确率100%，不仅减轻了临床工作量，也增加了临床安全感和降低用械风险性。

医院总结发现，骨科高值耗材由于其特殊性，在产品验收之后需送至供应室进行消毒灭菌才能在术中使用，因此对追溯流程提出了更高的要求。同时，绩效“国考”新增重点监控高值医用耗材收入占比的指标，意味着医院不能仅停留在使用情况上，而要延伸到高值耗材合理使用上。

于是，启动反馈、推陈和建言机制，对问题依难易程度分类，实行分级管理。其中，像追溯流程之类的一般问题，直接解决掉。而针对“重点监控高值医用耗材收入占同期耗材总收入比例”的复杂疑难问题，重新依据“一动力三循环”管理模式解决。

就是这样，福建省妇幼保健院不仅解决了一批批管理中的痛点、堵点，也培养了一大批高水平医院管理专家。

资源优化

管理是在现有的条件下，利用现有的资源对人、财、物等资源进行最大的优化，达到最高的效率和最佳的目标。