薪酬分配的硬核“智慧经”

文/本刊编辑 唐超

3 家不同地区、不同级别、不同类型的公立医院，均在新时代的背景下，探索出了符合医院自身发展特点的薪酬分配创新模式。

薪资待遇一直触动着医务人员的“敏感神经”。2022年，一则“广东某知名三甲医院被爆部分医生对到手工资不满，以及质疑医院行政后勤绩效分配的合理性”的信息，引起了对医生薪酬问题的广泛热议。此次引发薪酬热议的背后，是低年资医生群体的诉求表达，更是对当前公立医院薪酬分配公平性、合理性的追问。

正所谓“先谋于局、后谋于略，略从局出”。近年来，在推动公立医院高质量发展的“指挥棒”下，各家医疗机构都在积极探索符合医院自身发展特点的医务人员薪酬分配模式。

基于此，《中国医院院长》特别选取了一直在积极探索薪酬改革的3家不同地区、不同级别、不同类型的公立医院，并采访到每家医院中在薪酬分配方案制定与实施的参与者——总会计师，他们分别为中国科学技术大学附属第一医院（安徽省立医院，以下简称“中国科大附一院”）总会计师操礼庆、上海交通大学医学院附属新华医院总会计师刘雅娟、金华市中心医院医疗集团（医学中心）总会计师汪铭，以期探寻他们在薪酬制度改革方面的务实举措与创新实践。

不同岗位分配的智慧

操礼庆：浮动性薪酬的精细化管理

中国科大附一院的薪酬包含固定性薪酬和浮动性薪酬两个部分。其中固定性薪酬（是指按照事业单位工作人员的等级和档案工资水平确定的基本工资、岗位工资、基础性绩效等）占比在40%～50%。

以绩效奖金为主的浮动性薪酬是医务人员岗位贡献价值的重要体现，也是实现有效激励的重要手段。“对于自主的浮动性薪酬部分，我们医院还是做了很大的尝试的。”操礼庆说道。

首先，“我们把医院的工作人员按不同的岗位特点分成9类，针对每一类人员的岗位性质、要求、内容等方面，出台了相关的考核评价细则，构建了有针对性的精细化考核评价体系，根据考核评价的结果来进行激励。”这9类人员分别为外科医生、内科医生、护理、医技、科室主任、科研、教学、行政后勤，以及刚进院还在轮岗、未定科的医生。对于医技类科室实行“一科一策”的考核方案，例如在检验科、影像科、病理科都有各自的考核细则和体系。

其次，针对以上9类人员所处的不同岗位，医院实行分岗激励。这就需要合理确定各岗位的排序，以及岗位间绩效水平的差距。

提及医院实行分岗激励的初衷和激励排序的合理性原则，操礼庆表示，“医院是通过综合6大因素来考虑的”。一是对病人治疗效果的影响程度的考虑。医院是以治病救人为初衷，哪些岗位与病人治疗效果强相关，这些岗位就应该往前排。

二是对岗位所做的工作，要看是利用他人或非人力资源情况。例如，外科医生需要靠手术技术去治病救人，而一些医技类科室则是依靠设备进行“流水线”式的工作，因此，从这个因素来说，医技类科室的排序肯定是在外科医生之后的。

三是对个人投资情况的考虑。就是满足这个岗位，需要一个博士，还是需要一个研究生、本科生？假设需要一个硕士，上岗后是还要经过专科培训等各类培训，还是不需要培训就能直接上岗，这就叫人的投资的多少，投资越高的，绩效应该越往前排，投资越低的应该往后排。

四是瓶颈的重要性。医院业务流程在运转过程中，会发现一些科室和部门成为了瓶颈。“例如，住院患者要去做胃镜，但胃镜要排到2周以后，这实际上阻碍了医院高效率发展。针对这些瓶颈，医院实际上是需要利用现有资源去疏通，包括人力、设备、资金等资源，从而提高效率。”

五是对岗位的稀缺性的考虑。如果在招聘的时候，某个岗位几年招不到人，证明这个岗位人员比较稀缺，因此绩效应该往前排。而另一个岗位，报名人数远高于招聘人数，就说明这个岗位的稀缺性并不高，就可以将绩效往后排。六是员工的承受力。也就是薪酬水平的设计员工能够承受的范围，对外要有竞争性，对内要有公平性。

此外，医院还通过设置薪酬宽带，以绩效考核为导向，引导医务人员重视个人技能的增长和能力的提高，在提高绩效“国考”相关指标的同时，向与区域医疗中心相适应的标志性技术引导，从而助推医院学科建设高质量发展。

刘雅娟：岗位特点决定考核方式

新华医院针对不同的岗位特点，有着不同的考核方式。据刘雅娟介绍，在新华医院，行政管理的行政和后勤岗位收入，是按照临床绩效“盘子”的一定系数来分配的。“大家都是同呼吸、共命运的！也就是说如果今年临床绩效系数高，行政后勤的系数也会相应提高。”

对于行政部门，医院分成事务岗和管理岗两大类。事务岗的薪酬是基本工资再加上业务量。例如医院收费窗口人员，就是按业务量来结算。

行政管理岗则是按照一定职级、职称来进行分配，例如党办、院办没有业务量考核，就按临床系数的百分比来进行分配，同时加上不同职级、不同年资等方面的相关系数。

对于医技科室的薪酬分配，“是与完成的业务量和出具的检验报告质量挂钩的”，刘雅娟介绍说。

汪铭：编制预算下的结构优化

据汪铭介绍，金华中心医院在每年编制预算时，会根据医院的业务发展目标和医院的功能定位，综合考量整个医院的工作量、服务质量、整体的财务状况以及当年的工作目标完成情况和成本控制情况，再结合全院的各个岗位的绩效考核的结果，并考虑到下一年度的经营计划和今年的职工收入水平，在保证医院有一定的收支结余用于事业发展的同时，考量医务人员薪酬的合理增长。

“在这样一个动态管理的前提下，我们会来确认人员支出占业务收入和业务支出的比重，全年的分配基本上是要匡算在这个总额之内的”。汪铭表示，在实际的实行过程中要定期分析动态调整，侧重于优化去调整薪酬结构。

在《关于深化公立医院薪酬制度改革的指导意见》出台后，医院还充分考虑医务人员培养周期长、前期投入大等问题，逐步调整固定薪酬占比的问题。预算的绩效增量，除了用于体现服务数量、质量和工作业绩部分以外，主要用于年底的二次分配，体现在岗位差异上，就是将其当成一个提高固定薪酬占比的主要手段，发挥固定薪酬的保障作用。从这两年来看，一方面是原有的按工作量分配方案对医务人员的有效激励形成了保障作用；另一方面是二次分配对医院人员的稳定性也具有一定的促进作用。

汪铭进一步说道，在进行预算测算时，医、护、技、行政的分配比例是明确的，实行DRG支付改革后，医院将病组当成经济指标来进行考核，护理在固定薪酬部分占比会高一些；为保证节约成本，医技科室在工作效率和成本控制方面高一些；行政人员则是综合考量了职务、职称、工龄、学历等分值来进行计算。

低年资薪酬保障举措

操礼庆：提高固定薪酬比例

“我们在医院考核评价体系的9类人员中，就涵盖了低年资医生”。操礼庆表示，对于这个分类中没有定岗，也没有分配到固定科室的人员，是通过加大基础性绩效、提高固定薪酬的比例来进行保障的。

如果这类医生分配了科室以后，会在科室进行二级分配时，给予相应的薪酬体现。“然而，目前二级分配的方案不太合理，大多科室的分配原则是按照职称、职务等方面来进行分配的。导致年轻医生在科室里实际上工作量是最多的，但薪酬却很低，付出和收入不成正比。”

图1 2022 年美国医生各科室平均年薪状况（单位：万美元）

图2 2022 年中国医院（非一线城市医院）不同部分专科医生薪酬情况 （单位：元）

操礼庆透露，医院目前正在制定2023版的分配方案，准备对这种传统的分配方式做两个方面的调整。第一个调整是要求科室在内部二次分配中，减少资历在二次分配中的权重，对于年轻医生则是向其贡献程度和工作量来倾斜；第二个调整是增加稳定性薪酬的项目，从而最大限度地保障年轻医生的利益。

刘雅娟：一次分配保利益

“在科室工作中，年轻医生承担了大量的工作，但是在科室二次分配的时候，往往未必能充分体现劳务价值”。刘雅娟表示，所以在医生的绩效分配方面，新华医院是尽可能地一次分配到医生手上，而科室二次分配的比例并不高，从而保障医生的利益。

科主任的绩效分配是由医院来进行单独的考核和分配，并不在科室拿绩效。另外，从科研教学方面来增加年轻医生的收入，例如根据其发表的SCI文章、所获奖项或国自然、省部级等方面的课题项目等，进行一定的绩效奖励。通过以上方面给予优秀的年轻医生提供待遇保障，做到待遇留人。

汪铭：科室二次分配的合理性保障

金华市中心医院主要从三个方面来保障年轻医生的薪酬待遇。

第一，从2020年起，医院固定临床科主任和护士长的月绩效考核单元，规定科主任和护士长等中层领导，不参与科室分配，保证了分配的公平性。

第二，医院按照博士、硕士、本科学历对新聘用的人员出台了相应的考核规定，例如对本科生来说，入职第一年不考核工作量，按照全科室人均数的相应百分比进行分配，第二年增加，第三年就全额；而为引进博士生，医院在其入院第一年就全额发放。同时财务部门、核算部门定期按照职称、年资，对医务人员的收入进行分析，保障医务人员多劳多得，以及得到与其职称、年资相匹配的待遇收入。

第三，定期和科主任、护士长等中层领导进行交流，根据工作量、职称等情况，不断优化调整在二次分配的系数，提高其合理性，充分体现多劳多得。

科室中的特色分配法

操礼庆：科主任的行政管理激励

无论是《关于深化公立医院薪酬制度改革的指导意见》、高质量发展相关政策文件，还是绩效“国考”的相关指标，实际上都是要求医院的绩效薪酬向骨干人才倾斜。

针对医院骨干人才中的科室主任，中国科大附一院专门拿出一笔费用，按月度和季度，对科主任的行政管理工作进行绩效考核，让科主任真正承担起科室管理的重任。

在考核中，一方面实行一票否决和末位淘汰，而末位淘汰，则是每月考核排名最后一名的科室主任，拿不到这份激励奖金。另一方面在内部分配时，既上不封顶，又下不保底。此外，在考核时，会根据科主任所在科室的规模、学科情况、科室医生人均奖金的高低等方面进行考量，保证考核的合理性。

汪铭：符合科室特点的分配方案

对于技术含量较高、高层次人才的科室，以及像儿科、妇科、感染这类，如果纯粹按照经济效益来定位的话，拿不到太高绩效的科室，医院会将绩效水平向其倾斜。并对高风险高强度的科室，医院则会设立相应的风险系数。

而对于急诊科室，医院则不做具体的工作量测算方案，而是对标全院所有科室排名前三或者前五的科室系数，保证急诊科室人员的稳定性。

而对于内外科之间的平衡问题，医院每年则会对历史数据进行分析，从加强整体预算管理的角度，对相对固定的部分（不含手术部分）进行相应的调整。