企业集团财务共享服务中心人员管理问题及对策

雷适玮

(沈阳化工大学，辽宁 沈阳 110142)

0 引言

随着企业集团外部规模不断地扩大，其对众多分支机构和基层单位的管控减弱，且内部共性财务机构重复建设，运行成本与工作效率发生失衡。为了发展战略的需要，许多企业集团通过建立财务共享服务中心，将分散于各子公司、分机构的财务工作按照统一标准和流程进行集中运作与管理，形成一个独立的业务单元，以保证财务工作的统一性，更加高效、快捷地为企业集团整体发展提供相应的财务服务支持，同时满足各基层单位的财务工作需求。在构建实施财务共享服务中心后，一定程度上减少了核算工作量，提高了工作效率，节约了财务成本，但在财务共享模式正式实施后，企业必然会对现有的财务人员和工作系统进行优化调整，也必然会产生一系列人员管理问题。若企业管理者不对人员管理予以高度重视，及时采取有效措施，则会导致财务共享服务中心很难达到预期价值。

1 财务共享服务中心建设及其人员管理的必要性

1.1 财务共享服务中心建设的必要性

传统企业集团的财务处理模式存在诸多弊端，首先是数据孤岛问题，许多企业的财务数据通常由不同的部门独立管理，存在部门之间信息孤立，导致数据重复输入、数据不一致等问题，增加了工作复杂性和产生错误的风险。其次是综合视角的缺乏，企业各部门对财务数据的理解和利用受限于其自身的角度，缺乏对企业财务整体全面、准确的了解。构建财务共享服务中心后，不仅能够提升财务数据的准确性和一致性，减少在数据输入和处理过程中可能出现的错误。同时，可以为各级管理层和部门提供全面的财务信息，从而更好地帮助管理层进行战略规划、资源配置等关键决策，并使各部门可以更好地了解企业其他部门的需求和挑战，从而提供更合理的支持和解决方案，促进不同部门间的合作和创新。

1.2 财务共享服务中心人员管理的必要性

对企业集团财务共享服务中心的顺利运作，有效的人员管理至关重要。首先，优秀的人员管理策略包括有效的招聘和留人策略，能够确保共享中心吸引并雇佣适合的各类财务人才，构建能干、忠诚的员工队伍，并为员工的职业发展和个人成长提供培训、指导和晋升机会。其次，人员管理在优化员工绩效方面起着关键作用，其包括设定明确的绩效期望、定期提供反馈，及时将个体目标与整体目标对齐，并激励员工发挥最佳水平。同时，人员管理有助于处理和解决内部冲突，建立有效的沟通渠道，并提供适当的冲突解决机制，在培养团队合作和协调能力，促进良好的团队文化和关系，减少不必要的人员摩擦上发挥着重要作用。

综上所述，财务共享服务中心在提升数据准确性、决策效率、降低成本和促进创新等方面具有明显的必要性。而财务共享服务中心的人员管理是确保其高效运作和为企业集团提供强大支持的关键因素之一。

2 财务共享服务中心人员管理存在的问题

2.1 共享中心组织框架不完善

2.1.1 权责体系不完善，新制度难以推行

实施财务共享之前，企业集团各子单位间的财务运行系统存在较大差异，且仅需对本单位的财务工作负责。而在构建财务共享服务中心后，涉及企业财务人员具体职责的变更，由原来的仅专注财务工作内容转向同时涉及财务与业务的一体化工作；由原来的仅对本系统提供财务工作转向同时对企业各机构提供财务服务。前后岗位职责的规范性存在较大差异，无法及时形成合理有效的岗位责任制度。而财务共享需要财务与业务、机构与整体间互相配合才能实现，若财务人员依旧采用之前的工作方式，局限于自身的工作职责，那么财务共享模式很难真正发挥作用[1]。

2.1.2 文化软实力缺失，团队凝聚力不足

积极向上、富有活力的团队文化会对员工产生潜移默化的影响，同时能帮助新加入的员工更加迅速地适应工作环境，但许多企业忽视了财务共享团队的文化建设，没有及时营造和谐融洽的工作氛围，导致财务机构内缺乏凝聚力，财务人员不能共同朝着企业整体战略目标方向前进。此外，如果财务共享服务中心内缺乏良好的工作氛围，财务人员埋头于烦琐的财务工作之中，当面对转型带来的压力时很难及时调整心态，导致其无法对财务共享服务工作产生共鸣，更无法主动参与到机构的发展与完善之中，对工作始终保持被动接受的态度，很难调动起积极性与创造性。

2.1.3 缺乏统筹与沟通，信息传递有脱节

以往的财务人员需要根据其所属单位、机构的现实需要，及时搜集并分析涉及本企业以及外部市场中其他企业的业务活动信息，同时确保系统内部财务信息的有效传递。而在财务共享服务中心构建后，原有的财务人员从业务前端集中到后端的财务共享服务中心，极大减少了与各子公司、分支机构间的业务联系，使得财务人员难以掌握企业各项业务的碎片化信息，不能有效地对信息资源进行整合。同时，由于干扰因素过多，业务与财务人员在通过网络信息系统传输信息的过程中，经常出现虚假信息等失真数据，影响数据信息的可靠性，而财务人员在发现问题后也很难第一时间与相应职能部门进行沟通对接，及时提供纠正意见和工作指导。

2.2 财务人员发展空间受限制

2.2.1 存在转型压力，价值实现困难

财务共享中心的建立是财务人员转型的重要契机，改变了管理会计和基础核算工作方式。部分财务人员直接从原有工作中抽离，因专业技能、知识结构无法达到财务共享服务中心的要求，缺乏深入挖掘内部和外部的财务和非财务数据以及利用有价值信息的能力，面临着巨大的职业转型压力，甚至出现随时被淘汰的可能。当前，大部分企业集团的财务人员正呈年轻化趋势，他们平均学历高，对未来有较多的憧憬，而在转型后，面对大量重复性工作，会感到简单枯燥，难以体现自身价值，进而丧失工作的积极性，若企业不及时对其发展进行规划和赋能，最终会导致人员流失，影响到财务人员的稳定性[2]。

2.2.2 业务广而不精，晋升途径受限

财务共享服务中心的财务人员需要与其他部门密切配合，处理来自不同部门的财务事务，相比于传统模式下专注于某一业务领域的财务人员，他们无法深入了解某个领域的财务特点和复杂性，更无法深凿某一专业领域，从而限制了个人的经验积累和未来发展。同时，由于财务共享服务中心的跨部门性质，其财务人员的职位晋升路径往往比较模糊，又由于其内部财务人员掌握的知识和技能过于广泛而不够专精，在跨部门晋升中受到限制，致使共享中心财务人员的职业路径和晋升渠道相对狭窄，并依赖于完备的评估指标和考核体系。

2.2.3 缺乏内部培养，人员配置弱化

财务共享模式促进了财务人员财务职能的转变，企业集团更加侧重于对信息技术、运营管理的复合型人才的应用与培养，财务人员的职业技能更加专业化、人员构成更加多元化，以支撑财务共享信息系统的更新、维护与应用需求。但大多数企业选择直接从外部聘请不同领域的专家，以提供专业的信息技术和财务顾问服务，而在财务共享快速发展的当下，市场上无论是某一领域的专家还是复合型应用人才，依然处于长期短缺的状态。同时，构建财务共享服务中心后，为维持财务工作的有序运行，企业集团需在短时间内处理大量财务人员的选聘、培训和分流工作，极大地影响了服务中心人员的有效配置，即便出现人岗不符的现象，也无法第一时间进行调整，这不仅限制了财务人员自身的正常发展，更影响了财务共享模式作用的发挥。

2.3 财务共享任务目标不明确

2.3.1 过多地考虑成本，忽视了工作实效

许多企业集团简单地将财务共享服务中心视作降低财务成本的节约途径，把企业总部和各基层单位的核算工作整体迁至财务共享服务中心，或通过抽调低薪资员工的方式，集中提供财务核算服务，旨在节约企业的行政管理和核算人工成本。但财务共享模式并不是简单的人员迁移，更不是通过降低成本来实现财务共享。如果没有正确的工作导向，共享中心的财务人员可能为了缩减成本，采取闭门造车的工作方法，仅追求工作效率而忽视了工作实效，致使企业集团无法获得与其业务相匹配的财务共享服务。长此以往，财务人员将被边缘化，同时不断加深财务与业务间的分离。

2.3.2 业务发生不均衡，工作状态不稳定

财务共享服务中心是流水式的标准化业务处理流程，其核算类工作在月初与月底、年中与年底的业务量严重不均衡，如果管理者不能按业务量峰谷配备人员编制，动态调整人员与业务数量的匹配，则极容易造成财务共享服务中心内部的闲忙不均，严重影响工作人员的稳定性。财务人员会因业务协调不均和职责定位不清，在业务淡季出现“期间冗余”现象，从而浪费大量的企业资源；或承担过多工作量而超负荷工作，使财务人员工作压力陡增，大大降低工作的完成效率。

2.3.3 缺乏长远的战略，考核机制不完善

大多数企业集团仍将财务共享服务中心视作“集中处理简单核算工作”的独立财务部门，财务共享服务中心的关注点主要在于成本和人均单量，其结果将是企业业务和财务共享间彼此分离，并不利于共享中心的长远发展。在财务共享模式下，财务人员除了财务核算领域的工作外，还会参与到财务价值创造和增值服务中来，及根据企业集团业务的发生进行确认、计量、记录、报告等。所以需要与业务相结合的绩效考核方法，完成对财务人员在价值创造和工作准确性等方面的考核评价。

3 关于财务共享服务中心人员管理优化的策略

3.1 加强内部建设，完善框架和制度保障

财务共享服务中心工作的正常开展，离不开合理组织框架的内部保障，企业集团要根据共享服务需求，对财务管理的组织架构进行调节和优化，建立完备的财务制度和流程体系，明确具体财务工作的范围和不同岗位财务人员的职责，并通过多层次、分批次的解读和宣传，让财务人员对财务共享模式的意义、具体方案、配套措施和激励政策理解到位，在思想和行动上充足做好转型准备，确保能够积极参与到财务共享服务中心的工作中来[3]。

企业管理者也应注重强化员工的集体意识，发展年轻向上的企业文化，鼓励员工之间的知识分享和合作，并通过内部分享会议等形式，让员工有机会分享自己的工作经验和专业知识，促进员工之间的互动和学习。此外，还可以制订内部导师计划，由有经验的员工担任导师，营造“传帮带”的良好氛围，指导新员工的成长和发展，激发企业内生动力和创新活力，建立学习型、创新型企业。

财务共享服务中心需要一套行之有效的信息沟通管理规章制度，在财务共享服务中心跨单位和层级间开展财务工作时，能明确服务中心在沟通环节中的具体职责以及信息传递中的主客体关系，并按照财务信息的传递方向，通过规章制度将主体和客体的行为进行规范，做到信息两端职责明确，提高信息沟通效率。同时，为确保财务共享服务不走样变形，应在信息系统的基础上建立反馈机制，主要对财务共享服务中心运行过程中存在的问题和线索进行收集汇总，以保证财务共享服务可以及时纠偏并不断进行完善。

3.2 重视人力投资，做好指导与培养工作

企业集团方面，应健全培训机制，根据财务共享服务中心的业务需求和员工的发展需要，有针对性地做好人员转型培训，同时制订出明确的培训计划，包括培训内容、时间安排、培训方式等，并确保培训计划与业务目标相一致。培训的方法和形式要以满足不同员工的实际需求为出发点。例如，组织内部培训课程、外部培训研讨会等。也可以引入案例分析、模拟演练等互动性较强的活动，不断提高员工的学习参与度和实际应用能力。

财务人员方面，要树立危机意识，正确地进行自我评估与自我认知，理清自身专业技能和知识水平的优劣势，让自身的职业规划符合财务工作发展变化趋势，以充足的准备和良好的心态，迎接财务共享模式带来的发展机遇。同时，牢固树立终身学习的理念，针对未来财务管理工作发展的需要，进一步学习各种专业技术知识，活化财务管理工作思维，突破传统财务工作的限制，不断增强自己的核心竞争力[4]。

企业集团要利用财务共享带来的组织架构改变，最大限度地调动起企业人力资源，指导业务淡季中可能出现冗余的财务核算人员参与到更加专业的财务监管、咨询和指导性服务中来，进一步帮助集团提升财务工作饱和度和业务价值创造。同时，要让财务人员尽快熟悉企业集团各业务的具体流程，确保开展的财务共享工作符合企业集团业务需求。

3.3 强化目标导向，发挥考核与评价作用

如果企业确定推行财务共享模式，那么与企业发展目标相结合的绩效考核制度是必不可少的。管理者需充分研究企业集团的内外部环境、行业发展状况、市场发展趋势等，在此基础上制订明确的企业战略发展目标，并将战略目标层层分解、细化落实到各业务部门、岗位以及每名员工的头上，把控好各层级、单元目标间的有效衔接，随后，制订精细化的绩效考核计划，明确各部门、员工在考核周期内承担的具体任务、决策权限和完成时限等，并根据员工个人的工作目标和贡献，评估员工在完成工作任务、项目交付和工作质量方面的实际表现，以及财务数据处理的准确性、财务报表的及时性和准确性、合规性和内部控制方面的遵守程度等。

同时，绩效考核评价应当是一个综合、客观和公正的过程，需要与个人目标、企业发展和激励机制相结合，并确保评价过程的透明度和及时性。要能够利用绩效考核评价保障好每位员工的职业发展路径，及时为财务人员提供考核反馈和发展建议，合理设置财务共享模式下不同层级的高端管理岗位，为转型后的财务人员建立有效的上升通道，并将薪资、奖金、晋升与考核结果直接挂钩，充分调动员工的积极性，以促进共享中心内员工的成长和企业整体绩效的提高，不断让企业集团迸发生机和活力[5]。

4 结语

财务共享服务中心的建立，帮助企业集团优化了财务工作效率，提高了财务管理的实效。但企业往往过度地追求成本节约，忽视财务人员管理问题，影响了财务共享服务中心作用的真正发挥和价值实现。企业应完善财务管理组织框架，加强财务人员培训与信息沟通渠道建设，通过将战略目标同绩效考核相结合的方式，充分调动起财务人员的积极性和创造性，实现财务共享与业务流程的相互融合。财务人员自身也要具有危机意识，不断调整完善自我，确保跟上时代步伐。