销售管理存在的问题及对策研究——以A公司为例

◎董鹏 吴书争 王晨阳

（1.陕西智通管理咨询有限公司咨询部，西安 710000；2.上海长松之道企业管理咨询有限公司销售部，上海 201101；3.河南人才集团有限公司高端智库事业部，郑州 450008）

一、引言

销售管理是为了实现产品成交以及售后增值服务的一种以结果为导向的管理活动，是营销的重要一环节，也是直接将产品变现过程的重要体现。整个企业的所有价值链都应该为销售而服务。依据营销组合理论与后来产生的4C、4R、4I、4V等理论，以及结合不同企业销售方式，产生了多种销售管理模式。当下，针对市场销售的多个细分领域的研究已经相当完善，但针对实践中具体销售管理问题缺乏系统性的分析与研究，很多理论研究的成果与实践脱节而无法指导企业具体销售管理工作。笔者通过对200家公司的调查了解，发现销售人员的业绩分布，普遍遵从了“二八法则”，即20%的优秀员工贡献了80%的业绩，但是公司的关注焦点应当是如何更好地激发剩下的80%人员活力，促使其进一步提高业绩，从而提升整体创效能力，推动企业业绩实现健康稳定高质量发展。因此，本文在对A公司内部进行深入调查研究基础上，针对销售管理体系上存在的关键问题，从完善企业销售业务体系角度，分析判断目前的控制点是否能够达成既定目标，并对内部销售管理缺失提出有效方案，为促进该企业长远发展提供参考，同时希望为广大企业提升销售管理工作提供借鉴。

二、销售管理存在的问题

目前，A公司作为一家电器产供销一体化大型企业，处于行业前端位置。该公司发展缓慢，销售员对整个公司的产品销售信心不足，业绩增速不理想，从销售目标额完成情况来看，销售团体的管理能力不强是导致销售人员业绩不佳的主要影响因素。当前经营管理出现最大难题是人均销售额低于同行均值，公司销售人员能力的不均衡，直接影响整体销售规模的提升，导致企业产品的变现能力成为短板，良性发展受到制约。下面以A公司存在的问题为例进行分析，具体体现在以下几个方面。

（一）组织层面

1.销售组织结构设置不合理。A公司销售组织管理体系不完善、销售队伍管理职权模糊、职责边界不够清晰是其销售队伍存在问题的主要原因。一是内部机构经常变化，且职责不清，存在大量的“交叉职责”，这样就很难确定工作究竟由谁做。因此导致部门、团队、个人之间推诿扯皮，无人担责。在日常管理行为上，公司经常会改变组织结构和部门内部职位设置。二是纵向授权形成了“隔热层”。即同一部门上级和下级之间关于权、责、利的边界模糊。在此情况下，大量出现下级推责、争权、揽利现象，于是上下级之间就出现了隔离地带。加之因销售的目标和组织形式与流程搭配的机制随意性大，容易导致流程不清和认识误区，从而形成“流程桶”。以上种种问题都是A公司结构设置方面存在的问题及其衍生难题。同时A公司还存在大多数销售员“独当一面”，与客户单线联系的情况，这样导致客户资源掌控在销售员手里，而不是变成公司的“资产”，同时也给客户造成“产品=业务员=厂家”的错觉。这种情况下，销售人员非常容易利用客户基于对某一项产品认可而获得的认同，进而可能将非本公司的替代品推荐给客户。

2.管理者个人能力与岗位不匹配。“大将无能，累死三军”。销售团队是一个需强管控的团队，因此对销售管理者的认知、能力有非常高的要求。很多销售管理者与员工只是上下级的工作关系，缺乏人文关怀，而非更深层次的“充分合作型”关系，缺少共同追求，领导力严重不足，团队执行力大打折扣。具体而言，A公司采用分段营销，由初级销售人员做前期的资源收集、与客户产生链接，资深销售或销售管理人员做后期成交和服务，一但销售后期成交率偏低，就会导致初级销售人员流失，销售流程破坏。所以，企业要不断提升销售管理者的认知并定期组织领导力、业务能力培训，并且对管理者进行严格升降级考核。

3.销售队伍管理难。随着销售员工人数日益增多，仅靠“家长式”的管理模式显然已经不合时宜，队伍不稳定，极易发生“因人而异”的动荡，对企业造成致命打击。其根源在于，一是员工进步快于公司的进步，易出现另立山头的情况。二是销售管理层能力不足。日常工作中搞“大锅饭”的平均主义，存在“干多干少一个样”，在这种情况下，无法管理其中的优秀人才。三是管理层固化，晋升无望会导致员工人心背离。四是销售员过早进入懈怠期。销售人员历经多年的市场磨练进入成熟期之后，多有懒散疲惫倾向，对其他业务员产生负面影响，导致“能者走，劣者上，庸者留”，最后有可能导致整个团队动荡和业绩大幅度下滑。五是存在个人利益和集体利润之间博弈，部分销售人员片面追求个人销售规模而不考虑公司利润，进行低价销售或跨区倾销，甚至为追求销量，站在客户的角度向公司压价而损害企业利益。

（二）制度与流程层面

1.薪酬制度不完善。薪酬是衡量一个人贡献大小的标尺，也是一种价值的交换形式，薪酬设计要以调动人员的积极性为目的。A公司“底薪+提成”在管理细节设置上有漏洞，无法真正调动员工的积极性。久而久之，整个公司就出现了人浮于事，员工缺乏激情和动力的局面。具体表现如下。

（1）薪酬策略不清晰，尤其是薪酬水平策略定位不准确，销售人员收入普遍低于行业平均水平，在行业薪酬普涨和后疫情时代的状况下，A公司薪酬仍原地踏步，仅靠低底薪乃至零底薪让销售人员去开疆扩土，难免出现员工“身在曹营心在汉”，甚至导致优秀销售人才外流。

（2）新老客户提成比例没有差异，并且新客户开发端和老客户维护端没有进行区分。由于粗放式管理导致新老客户提成一样，部分销售能力较强的老业务员锁定几个老客户，只愿意维护老客户，吃老本，没有拓展新客户的动力，部分销售能力欠缺的销售人员，由于缺乏销售过程的引导，迟迟无法产生业绩，最终导致新业务员流失率居高不下，公司整体业绩增长乏力。

（3）回款管理不到位，销售人员薪酬模式与回款关联度不高，出现大量应收账款难追回，没有建立起科学的回款管理机制。

2.销售流程不完善，缺乏过程管控。A公司销售流程不清晰、缺乏标准。流程中各阶段节点没有详细规范的步骤及说明，工作方法、完成标准和工具以及所需求的资源支持缺乏统一的安排和部署。这主要表现在有时仅凭客户一个臆想的产品需求，而前期没有研发和市场部门的介入，对需求未进行深入分析，对购买产品的决策流程未能清晰掌控，没有做好用户画像和产品解决方案，就盲目推进产品的销售，最终导致成交率不高。这些归根结底是公司对销售过程的管理控制不佳，主要表现在两个方面：一是流程性表述方式，即为了完成一件任务，要先做什么，再做什么，后做什么，没有分析与清晰描述。因此，销售人员，往往只见树木、不见森林，只知当前片段，不知完整流程。二是“只要结果，不管过程”。销售员一心放在追求业绩上，而对参加公司例会、日报周报和制度学习等方面不重视。由此，而造成一系列问题，即销售员行动无计划，从而使销售计划无法保证；销售员销售活动过程不透明，企业经营的风险增大等。

3.评价机制不科学。对销售人员进行考核激励不仅可以推进整体业绩目标的实现，还能有效识别销售人员自身的短板，利于后续改善提高。A公司销售人员考核评价体系过度偏重业绩指标，考核维度不全面，缺少新客户开发率、区域市场占有率、潜在客户转化率、客户投诉有效处理率和售后质量问题处理报告等考核指标，唯业绩论导致销售人员忽略客户的感受，对客户忠诚度关注不够。另外，考核机制在渠道合作、内部管理、学习发展部分存在缺失。过于注重业绩指标，对销售员行为、能力、态度进行评价也是欠缺的，最终导致考核变成了“走过场”，低效运行，浪费了公司的资源，违背了考核的初衷。

（三）销售团队管理层面

1.招选育留不健全。A公司招、选、育、留四个环节未形成管理闭环。

（1）招是招聘的路径、渠道。A公司只是靠人力资源部门去招人，招聘渠道单一，仅从行业网站上发布招聘信息，导致招聘效率非常低下。

（2）选是测评的方法。公司没有从价值需求测评、岗位胜任力测评、文化匹配度测评以及专家组的深度面试等对应聘者进行全面考量。由于入口关没有把控好，招聘一位不匹配的员工，往往还未产生价值就离职。对于A公司来说，假设基本工资、培训、招聘等人力成本，人均超过1.5万元以上，如果一年招聘10位不合格的员工，显性损失就超过了15万元，更别提因岗位缺失导致的隐性成本。

（3）育是培训。多数销售人员在经过简单培训后就直接进入市场，以非专业的身份与客户接触。让员工在工作中去悟，缺乏必要的实战培训和团队的传、帮、带，容易造成业务管理失控，新来的员工容易“自生自灭”。

（4）留是降低员工离职风险。普华永道发布《2022全球职场调研中国内地报告》显示，销售人员离职高峰期有这样三个阶段：①7天期限，有些新招的销售人员在7天内离职，主要原因是感觉工作氛围不佳。②30天期限，销售人员在一月左右离职，大部分情况是感觉赚不到钱，或者感觉内部制度不合理。③一年期限，销售人员干了一年后离职，多数是因为看不到晋升希望，或者对公司未来看不到希望，公司从发展前景、组织架构方面，没有给销售人员留有吸引力的晋升通道。A公司在“留”这点上，缺乏举措。

2.监督实施不到位。一分部署，九分落实。A公司销售执行力太弱，主要有以下原因。（1）缺乏有效过程管控。虽然公司制定了详细的标准，但过程管理不到位，找不到监督的发力点，无法保证执行不走样。（2）员工能力有限，目标变成了愿景，或者上级相信员工自觉性而不进行管控。无管控措施，70%的结果都是不理想的。（3）上下级沟通方式有问题，员工理解出现偏差。上级对布置的具体工作描述不清楚，标准不清晰，导致销售无法产生好的结果。（4）指令可靠性和持续性不足。有可能上级指令今天下达了，明天就要变动、可靠性不高，下级养成了要等等看再执行的不良习惯。加之惩罚制度和措施不到位，缺乏过程监控，导致工作没有结果。（5）工作饱和度出现了问题。首先，员工并非自觉“乐意干”，员工和企业之间的关系如果仅仅是“做生意”的利益关系，将导致工作效率和成效大打折扣。因为“生意”这层关系不能叫“团队”，更应该称为“团伙”或“群体”。其次，如果企业缺乏有一个好的管控模式，就无法让员工的行为和企业的目标捆绑在一起，自然使得工作饱和度大大降低。

3.缺乏完善客户信息管理。市场信息是企业决策的依据，业务员身处市场一线，最了解市场动向和需求特点、竞争对手的变化、客户的要求，这些信息和每天的工作内容，业务员如能及时地反馈给公司，对决策将有着重大的意义。然而A公司对业务员在掌握的市场信息管理方面未形成有效机制，不能及时收集和反馈市场信息，因而公司既无法针对快速调动客户的购买热情制定措施，也无法有效地控制销售风险。销售是昨天的业绩，而有效的市场信息能决定着公司明天的市场，在这一点上A公司显然存在重大缺陷。另外，调查研究表明，业绩不佳的销售员手中拥有客户数量少的原因，在于他们常犯有以下三个错误中的一个或几个：（1）不知道潜在客户在哪；（2）没有分析客户类别；（3）忽视开发潜在客户。

三、销售管理的对策

在现代企业管理当中，销售作为企业的龙头，其战斗力直接关系着企业的生死存亡。因此，为了企业健康持续发展，尽快摆脱不利局面，应尽快从销售体制变革着手，最大限度调动销售人员的积极性，使之保持一贯的战斗力就显得尤为重要。具体应从以下几方面着手。

（一）组织层面

1.制定短中长期目标。要对市场销售区域的产品策略、价格策略、推广策略、服务客户、团队建设进行综合规划，使这些要素互相匹配，形成合力。制定发展战略，要充分考虑行业趋势、自身优势、外部竞争和客户变化等因素。销售目标的制定，需从两个方面来讨论：一是谁来制定年度销售目标。销售目标的制定者，一般有三种，第一种是上层直接决定，比如，上级公司直接下发年度销售目标；第二种是领导让下属制定目标，最终汇总作为企业的年度目标；第三种是大家一起制定目标。这三种方式各有千秋，第一种模式，对上层领导的要求比较高，如果制定得比较准确，会对销售工作有好的指导意义；如果制定得不准确，那就可能会有负面的效果。第二种模式，要求员工有比较好的自我管理意识，但对于不成熟的团队，这种模式会有破坏性的后果。第三种模式，可以充分调动各方面的智慧，也可以平衡各方面的压力，不足点是，如果高层管理者的能力不够，不小心就会被团队带歪。所以，让谁来制定目标，要根据企业的情况来选择制定的模式。二是如何制定企业的年度目标。我们在制定目标时，要把年度目标分为两大部分，一个是主目标，另一个是配套性目标。什么是主目标呢？对一般企业来说，销售额、利润，这个是主目标；人才培养、新产品上市、渠道扩展，这个是配套性目标。如果我们只有主目标，没有配套性目标，那么年度销售目标是不全面的。

2.重新调整组织结构。组织架构设计有几种，第一种按销售分：销售总部→销售1部＋销售2部……销售N部；第二种按区域分：销售总部→销售1区＋销售2区……销售N区；第三种按权限分：销售总经理→大区销售总监→销售经理→销售主管→业务员＋跟单员。组织如何变革？依据公司实际情况去调整，要突出以销售为龙头，各部门配合协助实现营收，创造利润最大化。同时，岗位职责所具备的能力，包括三个模块，即知识能力、业务能力和行为绩效，这三个模块要分开考核，每个模块都要有权重。

传统模式的企业，是从研发到生产与品质，再到渠道，最后到终端客户。但时代变化快，必须要逆向走，从客户的需求出发，然后到渠道，再到生产与品质，最终至研发的升级。在销售管理的变革中，新的组织框架，公司流程、制度、绩效考核和岗位说明，必须是以客户的需求为导向，对客户负责。因此，岗位职责必须同时做相应调整，所有的流程必须体现出客户服务功能，以结果导向把客户的问题解决好。

（二）制度层面

1.高激励建设人才通道。在销售队伍建设中，逐步建立并完善符合市场要求的激励机制、淘汰机制、选拔机制和约束机制，是用好销售人员的根本保证。当然，薪酬设计是公司的灵魂，是公司打开员工内心世界的一把钥匙。企业在职位设定的时候，每一个职位按价值定等级，需设定与管理级别同等薪水的员工职位，这为那些只想成为高级销售人员而不是主管的员工提供了一条晋升的职业道路。对于销售人员的提点可采取金银铜牌的方式，例如，金牌一个月假设做100万元业绩，可以提10个点；银牌做50万元业绩，可以提5个点；铜牌做10万元业绩，可以提2个点，而且本月的提成百分点是由上月销售业绩对应的百分点来确定的。销售员在高提成的激励下一定会全力以赴。所以在这种机制体系里面，无形中培养了销售人员一种超强的结果思维和目标感。

2.战略性重构优化流程。在流程上设计提升状态的管理环节，团队经常做流程、技能、工具的会议复盘总结，才能应对市场的需求变化。同时要不断完善流程，如初访流程、项目信息收集流程、需求分析流程、技术交流流程、商务突破流程和客诉管理流程等。企业流程体系的建设需遵循五个理念。第一，万丈高楼平地起。既有远大的目标，又有坚定、持续的动作；脚踏实地，打好基础，动态迭代和提升。第二，结构产生能量。应将体系的各个模块，通过有效的结构形成整体，使之产生系统功能。第三，既见森林，又见树木。既有整体的框架，又有关键问题的解决方法。第四，让一切流动起来。体系内部的结构、流程并不固化，而是开放和弹性的。各部分、各模块可以灵活组合以及多方面链接。第五，复杂性须简化。不能将体系和复杂联系在一起。在某种程度上体系的构建恰恰是为了减少组织内部复杂性，简化管理关系，廓清低效行为，使组织运行更加顺畅、快捷。好的体系，可以让管理者更轻松，可以提增组织能量形成合力且使之作用于外部市场。

3.定目标完善考核机制。整体的考核设计还需从以下几个维度考量：①为什么考；②考核指标如何选取；③谁来考；④考核如何与薪酬、晋升挂钩；⑤考核工具怎么落地。通过对这些问题的理解，才能系统性的设计出考核的方案。按公司管理的逻辑，要先制定公司总目标，然后再向下分解至各个部门、各个岗位，并且要用薪酬、考核、晋升等有效管理机制进行捆绑，通过总目标的分解，形成各个岗位的考核指标。销售团队考核的关键指标要考虑到潜在客户成交数量、老客户流失率、老客户转介绍数、回款、客户信息备案等。同时，新市场开拓奖励与老市场的管理与维护，在业务性质及考核指标上要分别对待，如设置市场部开拓新市场，重点做增量工作；设置销售部，侧重于老市场的维护，重点做存量工作；或者根据不同的时期或时间阶段为销售团队制定不同的内容工作任务。

（三）销售团队管理层面

1.健全团队赋能机制。企业建立销售队伍时，需要从如下几个方面入手：第一，严把入口关。招聘，要从员工的“知识才干、能力经验、技能素质、岗位匹配度”四个维度去考察员工，从更细节的角度去观察员工的性格和行为举止。当然，销售团队的稳定高效性，须采取高底薪高提成或高底薪低提成方式，这样才能把优秀的人才招聘进来。第二，定向人才引进，引入“能人机制”。通过管理层空降兵、销售层特种兵并行，同时强化团队配合，助力目标达成。第三，提升员工能力。主要有三种途径：一是培训。包括岗前培训、在岗培训以及晋升培训。岗前培训主要是员工上岗之前针对岗位技能、组织文化及制度的必要培训；在岗培训指的是依据岗位需求，主要是提升岗位技能培训；晋升培训指的是员工已经非常熟练岗位技能，准备作为后备干部进行提升前的培训。销售团队往往讲究快进快出，快速打造一支能“打胜仗”的销售“正规军”，能“召之即来，来之能战”。二是指导。主要指上一级管理者对下属工作进行具体的指导和帮助。三是轮岗。使员工在不同的岗位间进行轮换工作，以便其掌握更多的技术性专业知识技能。四是打造高效人才培养体系。人才的成长相当于一家企业的造血功能，一家培养体系很好的公司往往不缺能力强的员工，而一家人才培养体系不健全的公司，往往员工综合能力偏弱。

2.提升战略认同和执行能力。战略方向与坚定的执行是企业经营成功的关键，即战略定力。企业经营要想成功，战略与执行力缺一不可。然而，大部分企业的流程执行率不到50%，普遍只有20%左右，甚至更低。根据2021《中国民营企业发展报告》显示，中国民营企业的平均寿命只有2.9年，所调查的200家企业中90%失败的原因在于战略不清楚，因此对以工业品为主的企业来说，在执行层上，一是完善销售流程。销售流程为了达成销售目标而采取的一连串、明确可复制的步骤、方法和工具。它可以使组织大概率的达成销售业绩，纠正个人和团队的销售缺陷，为所有参与销售的人员提供“共同的语言”。二是夯实销售行动过程管理。其核心内容是围绕销售工作的主目标，管理和监控业务员的行动，使工作集中在有价值项目上。

3.强化信息收集能力。信息收集能力是要求销售人员主动地寻找有关产品、客户、潜在客户、客户需求与竞争对手的信息。第一，完善客户信息，建立资料库。在交易信息上做好对订单、退货、投诉和服务咨询的管理，还要对顾客购买产品的喜好、心理、频率和数量等进行分析和整理；第二，详细划分，进行分组；第三，遵循“二八定律”，对合作客户进行价值分类；第四，维护客户要懂得合理分配时间；第五，一定要主动联系客户；第六，维护客户，及时总结写报告。客户个人信息收集，不是一蹴而就的事情，是需要长期投入动态更新，研究分析的工作，而收集市场信息包括以下几点。

（1）组织信息，主要包括企业名称、地址、电话、法人代表、股东、公司规模、纳税情况及信用情况等。

（2）个人信息，我们面对的客户代表独立的个体，个人利益与组织利益是分开的。对客户要进行“个体”研究，而不能等同于组织，更不能觉得组织诉求就是个人诉求。因此个人信息的合法收集，要具体详细，主要从以下六个要素来进行收集：①个人的基础信息：姓名，性别，联系方式等，并注明角色（影响者、决策者或其他）。②个人的兴趣爱好。为“充分合作”创立基础。③个人社会关系。客户的同事，同学，朋友，老师，战友等，都是我们处理好客户关系可以借力的第三方。④个人家庭情况。包括婚姻情况、子女情况、父母情况。⑤个人的工作状态和个人的目标。关注与采购无关的客户信息，包括人生目标和职业目标，围绕客户代表个人的目标，为可持续效益最大化合作创造条件。

四、结束语

销售管理需要打通道法术器四个层面，“道”是价值观，“道以明向”，是帮助客户解决实际问题；法是事业观，“法以立本”，是对产品特点和卖点能娴熟掌握，让更多的人愿意使用企业的产品；“术”是做事观，“术以立策”，用科学管理手段让团队销售人员成为销售专家；“器”是服务观，“器以成事”，企业要更好地服务客户并用好企业的产品。从管理层面看企业存在的问题，管理入口在“激励、赋能和管控”。通过制度体系、流程体系、人才体系、执行体系和工具体系，建立起立体式的销售管理模式。销售管理体系的设计要真正满足实用性、科学性、合理性，才能激发销售人员干劲，提振销售队伍士气，促进其销售能力与业绩的提升，以实现公司销售管理的最终目标。销售过程管理要想达到预期效果，需要“创新思路+方法+工具”，夯实销售基础助力企业提质转型。要根据企业自身特点结合市场趋势，把企业的内功练扎实，着力提升销售管理能力，提高销售运营效率，进一步增强市场竞争力，解决企业瓶颈问题，销售过程管理才能更加有效，才能在经营管理重心转变过程中，推动公司可持续发展，助力企业高质量发展、高价值运营。