新时代公立医院绩效管理理论应用及实践探讨

朱蕾，王之，王智勇

河南省洛阳正骨医院（河南省骨科医院）住院部，河南 洛阳 471002

自国务院向社会公布《关于深化医药卫生体制改革的意见》以来，推进“医疗、医保、医药”三医联动模式逐渐成为医改的政策热点。我国医疗卫生服务体系的主体定位是公立医院，应当坚持公立医院的公益性[1]。2015年国务院办公厅下发文件，要求深化公立医院改革、坚持公立医院公益性，形成可复制和推广的经验和路子[2]。在新时代背景下，如何通过绩效改革，在坚持公益性的基础上提高公立医院运行效率，更好地为患者服务，满足人民群众对健康生活的需求，已成为政府和医院管理者面前的一项重大课题。新时代新医改政策的不断推出，使公立医院面临新的利益调整，意味着公立医院需要做出相应的变革。新医改政策提出各项改革措施迫使公立医院为适应外部环境变化，必须要应用好绩效管理工具，建立有效的绩效管理体系，调动员工积极性，从本医院实际情况出发，助力公立医院整体利益和健康发展。

1 国内外医院绩效管理研究现状

1.1 国内研究现状

在计划经济时代，公立医院运营由财政预算拨款，很少涉及绩效管理问题。随着改革开放的深入，一些学者开始研究公立医院综合效益评价体系，主要研究投入和产出两大指标，但偏重经济指标的评价，且缺乏理论指导，仍停留在绩效管理的初级阶段。到21世纪初期，我国公立医院广泛展开医院绩效管理研究。这一阶段台湾长庚医院最早引入平衡计分卡，之后各种绩效评价工具不断被推广和应用，公立医院绩效管理从简单注重经济效益，逐步向注重社会效益转变。现阶段公立医院进入全面绩效管理时期，逐步向精细化管理迈进，公立医院必须把绩效管理作为医院管理的强有力抓手，使其发挥越来越重要的作用。

1.2 国外研究现状

美国是早期实行医院绩效管理的代表性国家，它最早在企业绩效管理的基础上结合医院特点，探索医院绩效管理的道路。20世纪中叶，美国成立了医疗机构联合评审委员会，目前已成为世界上较具体的医院绩效管理体系[3]。《美国医疗机构评审国际联合委员会医院评审标准》（国际联合委员会，Joint Commission International，JCI）就是由卫生保组织认证联合委员会（Toint Commission for Accreditation of Healthcare Organization,JCA HO）制定的，中国也有相当一部分医院进行过JCI评审。

英国的医院多为公立医院，实行全民免费医疗，医疗服务质量和效率是医院绩效评价的重点，但其缺点是效率不高。19世纪初，英国卫生部颁布了卫生服务体系绩效评价框架。英国国家卫生机构为了提高服务质量和工作效率，开展了星级医院绩效评审，星级医院的绩效评审不考核医院的规模和技术，而重点考核医院的服务质量，星级医院绩效评审对英国医院改进服务水平起到了很大的促进作用[4]。

澳大利亚的医疗卫生绩效评价体系包括：国家医疗绩效框架（National Health Performance Framework，NHPF）、国家医疗卫生协议（National Medical and Health Agreement，NMHA）、政府服务提供审查制度（针对重点医疗机构和卫生管理项目的绩效评价）3个方面[5]。澳大利亚将卫生行业的绩效评价作为国家服务绩效评价的一部分，将医疗服务质量和安全作为绩效评价的重要指标，从国家行政层面推动医院的绩效评价，有利于改善国民健康水平和提高国家行政服务效率[6]。

世界卫生组织欧洲办事处推行医院绩效评价工具，主要侧重于推进质量的改进，将医院绩效评价方法进一步发展并推广[7]。传统的评价方法主要偏重临床或者财务方面的绩效评价，而该系统超越传统绩效评价方法，采用绩效评价的多维视角，并且医院可以自行增加附加指标，引导医院不断强化和完善质量管理。

2 绩效管理的相关理论和方法

2.1 绩效管理的基本理论

2.1.1 绩效管理的相关概念 绩效管理是管理层综合管理组织和员工绩效的体系。医院绩效管理是将医院的目标方针、管理方式、职工的业绩评价等融入医院的日常管理活动中来，引导和激励业务的改进，从而达到医院战略目标的实现[8]。

2.1.2 绩效管理的内容 绩效管理是各级管理者和员工为达到组织目标而共同进行的工作，包括绩效计划制定、辅导沟通、考核评价、激励及应用的循环过程[9]。在绩效管理的整个过程中，绩效沟通工作贯穿始终。

2.1.3 绩效管理的基本流程 一个完整的绩效管理流程基本上是由绩效计划、绩效执行、绩效评价、绩效反馈组成，即PDCA循环[10]。4个基本环节构成循环反复的相对封闭圈，保证绩效管理系统的可行性和有效性。这些环节具有连续性和交叉性，以实现组织弹性和即时管理[11]。

2.2 绩效管理常用工具和方法

2.2.1 目标管理法 目标管理法 （Management by Objectives，MBO）是由管理学大师彼得·德鲁克在《管理实践》中首次提出。在目标的设定过程中，管理者会充分听取员工的意见，与员工共同制定组织目标，通过对组织目标的分解，确定每个员工的工作目标，从而形成完整的目标体系[12]。然后对目标完成情况进行考核，通过完成情况与目标的对比，评价员工的工作质量和效率。目标管理法是一种以结果为导向的管理方法，员工在管理过程中很容易重视目标结果，而忽略其他管理要素。

2.2.2 关键指标法 关键指标法是运用关键指标进行绩效评价。关键指标法也称二八原则法，它注重强调组织的主要工作目标，而不是一般的工作目标，使组织员工围绕关键目标展开工作。在制定关键指标的过程中，必须掌握组织内工作流程，通过确立关键指标参数并进行有效的测量，得出绩效评价的关键指标[13]。这种方法能够保证组织内部的每个成员都按照组织要求的方向去努力。

2.2.3 平衡计分卡 平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）绩效管理体系是由罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿在20世纪90年代初提出的一种组织绩效管理方法。该方法主要包括4个部分：①转变组织管理观念，组织内部所有人员对组织确定的战略目标不折不扣地实施；②保持持续的沟通和联系，管理者将战略目标在组织内部进行沟通，并结合分项目标；③制定各项运营计划，并组合商业和财务相关规划形成一体化；④回顾和分析组织阶段性目标完成过程中的成功与不足，持续总结经验[14]。该方法更关注的是组织的绩效目标、评价标准、客观事实和员工工作的主动性。

2.2.4 360度绩效考评法 该方法是指由被评价者的上级、同事、下级和客户以及被评价者本人担任评价者，从多个角度对被评价者进行全方位评价，使评价结果更客观、全面和可靠[15]。

3 公立医院绩效管理实践探讨——以Z医院为例

3.1 Z公立医院绩效管理现状

Z公立医院选择适合自身的绩效管理工具，根据Z公立医院的战略目标，确立本医院的经营管理目标，然后把医院的经营管理目标逐级分解，细化分解到各个部门，乃至每个员工，最后形成一套完整的绩效管理体系并逐步完善。

Z公立医院根据国家的医改精神，改革现有的绩效分配方案，向结合关键指标法、目标管理法的以医院战略发展目标为导向的综合绩效管理模式转变。

Z公立医院分解医院战略目标，设计医院的关键绩效指标体系和初级指标库。按照初级指标库对标实际情况进行修订整合，建立绩效管理指标体系。然后对绩效指标考核标准赋予目标值和权重，确定指标体系中每项指标的目标值和权重。最后，将制定好的指标体系下达到各个部门，并与负责人签订目标责任书。

Z公立医院关键绩效考核指标分为以下几类。①成本积分，将全院所有科室都作为成本量化考核的对象，按照科室直接成本进行全额成本积分核算，重点关注可控成本。②药占比与卫生材料占比，依据政策和各科室实际情况实行比例控制。③平均住院日，实行标准控制，超出及低于标准额度实行按照系数医护均摊。④医疗安全指标，主要包括医疗事故和纠纷的数量、等级和责任大小等。⑤护理质量指标，主要是包括一般护理合格率、重症护理合格率等。

3.2 Z公立医院现有绩效管理体系存在的问题

随着医改的深入和医院的不断发展，医院绩效管理体系也要随着改革而不断发展。Z公立医院绩效考核指标设计还需要进一步细化，考核指标如医疗质量、服务质量、贡献率等很难量化，也很难统一标准，这类指标也应该逐渐量化，强抓落实。以公益性为核心的绩效考核体系并非简单地排除经济指标，重要的是经济管理指标，合理收费（总费用控制）、成本管理、欠费管理等等，同时符合上级管理部门对医院的要求，这类指标都应该细化并落实。

坚持以人为本的理念，建立与Z公立医院发展相符合的人才管理机制。人是最活跃的因素，人力资源管理在医院战略管理中起着十分重要的作用，绩效管理在人力资源管理中也是关键一步。在医院绩效管理体系实施过程中要把人才培养、人才选拔和人才任免这部分内容完善进来，科学合理的人才评价体系可以在Z公立医院的绩效管理体系中得以体现。

在Z公立医院的绩效评价指标中并没有把行政后勤部门的考核指标加以量化，主要是由于行政后勤科室的工作内容不同，工作性质也不同，工作量积分很难统一，也很难做到标准化，下一阶段可以进一步研究行政后勤科室的工作量积分问题。

3.3 Z公立医院绩效管理优化实施的对策

3.3.1 信息技术跟进 目前公立医院大多使用信息系统进行会计信息加工，而大多数公立医院现有的业务系统庞杂、信息系统缺乏统一标准，几大模块同时启用，采购、会计核算、成本核算等多个系统可能在同一时间段数据更新不及时，数据提取不能满足核算的需要，业务模块之间无法实现信息共享。完整准确的数据信息是建立绩效考核体系及目标的基础。从“录数据”上升为“取数据”，可以使数据质量和核算效率得到双提升。医院不断提高管理水平，全面提升医院信息化管理，对提高医院运营效率、服务效率和医疗质量至关重要。

3.3.2 全员参与绩效管理Z公立医院仍有很多员工认为绩效管理是医院领导和绩效管理小组的事，与自己关系不大，员工只是被动地接受管理。实际上目标分解的过程就是压力传递的过程，员工的目标是上级目标的延伸和进一步细化，员工一起参与制定目标，会有利于员工理解医院的目标，让员工参与决策意味着让员工对自己的目标负责，主动完成目标，会对科室发展提出建议，积极参与科室的决策、发展等，这对员工个人成长也有很大帮助。

3.3.3 充分发挥科室负责人的带头作用 科室负责人为科室的业绩负总责，科室可直接控制的关键目标应由科室主任负责。科室负责人起着连接医院和员工之间的桥梁作用，医院将战略目标分解到科室，科室负责人对标科室的每个员工，把目标分解到与目标相关联的员工身上，保证目标分解不错位。科室负责人除了要承担科室的目标外，还要负责管理和考核本科室的员工，充分发挥科室负责人的带头作用对实现医院的战略发展目标非常有利。

3.3.4 行政后勤人员实行岗位责任制 进一步完善医院行政后勤人员绩效考核机制，依据需要设置岗位，按照岗位进行聘用。实行岗位责任制度，对岗位进行合理的设置与整合，减少冗员，使人力成本得到有效控制。在科室二次分配时将定量指标和定性指标相结合，选取出勤情况、工作量、工作效率等方面进行考核，对员工工作情况作出较全面的评价，做到公平、公正。

目前公立医院在绩效管理过程中还存在着一些问题和分歧，随着新医改的不断深入，只有提升医院绩效管理水平，分析绩效管理中的问题所在，在实践中不断探索适合自身发展道路，才能推动公立医院整体健康稳定地向前发展。