基于双因素激励理论的员工激励策略探析

■陈小玲

（福建省投资开发集团有限责任公司）

1 引 言

随着市场经济发展逐步深化，区域联动发展日趋紧密，同时伴随着信息的开放与科技的进步，人才跨区域、跨行业流动的壁垒大大减弱，面对更具竞争性的外部环境，企业对人才的依赖性也就变得更为强烈，如何合理配置人员、有效激励人员以及保有存量人员，成为企业不得不深入思考的重要课题之一。本文从员工激励维度考虑，基于双因素激励理论展开分析，探讨不同激励组合的作用，针对不同发展阶段的企业提出激励策略组合建议。

2 双因素激励理论概述

激励一词源自心理学领域，是心理学的概念范畴，后被广泛应用于管理学领域。1959年，赫茨伯格在其著作《工作的激励》中初次提出双因素理论，将影响员工工作行为动机的因素归纳为两类，分别为激励（满意）因素、保健（不满意）因素。不同于传统理论的认知，赫茨伯格的双因素理论认为，企业对员工激励的结果不仅仅是满意与不满意两种结果，与满意相对应的是没有满意，而与不满意对应的是没有不满意，前者受激励因素影响、后者与保健因素有关，而且两个因素的作用是相互独立的。

激励因素，是与工作本身相关的，是能够促使员产生正面情绪以及积极工作行为的内在动机，包括工作的挑战性、完成工作的成就感或自豪感、学习新技能的兴奋感、获得的认可或晋升等，在工作过程中，可以让员工获得满足感。激励因素可以影响员工对于工作的满意感，而满意对应的是没有满意，即缺乏激励因素，员工会表现为没有满意，而并不会产生不满意的情绪。

保健因素，是指工作以外的因素，是可以避免或消除员工产生负面情绪或消极行为的外在动机，包括工作环境、公司文化、薪资福利、人际氛围、发展前景等，其作用在于避免或消除员工的不满意情绪。同样地，可以通过保健因素避免员工产生对工作的不满意情绪，即有保健因素，员工表现为没有不满意，但并不会让员工获得满意感。

所以，对员工的有效激励需要充分权衡激励因素与保健因素的作用，结合企业目标及发展现状，合理选择激励策略组合。

3 基于双因素理论的激励策略组合分析

基于双因素理论框架，企业在实施激励策略时，应结合企业发展阶段需要，通过对造成员工满意或不满意因素的设定，积极发挥薪酬激励的导向作用，借助不同的激励策略组合推动企业目标的实现。

3.1 高保健因素及高激励因素策略组合

在高保健因素、高激励因素组合下，企业既重视对员工正面情绪及积极工作行为的引导，又要最大限度避免或消除员工产生不满情绪。企业行为特点表现为高固定薪酬、高福利、高绩效薪酬，晋升通道公平、畅通，工作富有挑战性，强考核但又具有较强的灵活性，考核指标充分体现人性化，决策过程较为重视员工的意见或想法。该组合策略下，员工对工作满意度高且没有不满意情绪，容易形成紧密的劳资关系，员工工作积极性高、主动性强，对企业忠诚度高，但是，支撑该策略的实施，需要企业投入较高的经济成本以及放弃一部分的当下利益，同时，员工的积极工作行为并不必然产生有效益或高效益的成果，高成本投入的风险性也不容忽视。

3.2 高保健因素及低激励因素策略组合

采取高保健因素、低激励因素激励策略组合的，企业更侧重于对员工不满情绪的管理，对员工的积极行为管理的动力不强。企业倾向于保持相对稳定的薪资福利待遇、稳定的工作关系、和谐的人际交往环境等，对业绩没有硬性指标要求、没有开拓发展的压力，充分尊重员工的意见。该组合策略下，员工的稳定性以及对公司的安排的服从性较高，但是对员工工作热情的激励性不足，开拓创造效益的动力不足，需要权衡企业持续性发展的投入产出效益。

3.3 低保健因素及高激励因素策略组合

采取低保健因素、高激励因素激励策略组合的，企业极其强调工作结果，更为关注员工高涨的工作热情以及积极的工作行为，对员工的不满意情绪管理相对薄弱。企业行为表现为很强的业绩结果导向，低固定薪酬、低福利、高绩效薪酬，内部存在较强的竞争性，薪资及职务发展与业绩强挂钩。该组合策略下，可以较好地激发员工的工作拼劲及充分挖掘员工在岗位上的价值，但是，企业的凝聚力以及员工对企业的归属感相对不足，与员工的工作连结单纯倚赖于经济价值，从长远来看，员工离职的固有成本较低，对人才的吸引力不足，需要关注人才流失问题，特别是对关键人才的保有。

3.4 低保健因素及低激励因素策略组合

采取低保健因素、低激励因素激励策略组合的，企业着力于维持现状，主要关注于企业自身的生存或平稳经营，对员工的情绪或工作行为管理更多处于被动状态。企业行为表现为低薪酬、低福利、简单的工作环境、松散的管理方式等，对员工没有具体的绩效要求，在员工管理方面没有过多投入，也没有给员工任何形式的期许。该策略组合下，企业人工成本压力小，但是只能被动接受员工自然的流动，没有积极的措施，无法很好地组织员工配合企业行为或支持企业运营。

4 对企业激励手段的管理建议

影响激励结果的机制是复杂的，不同的激励因素、保健因素激励组合策略其激励效果各有长短，企业应基于不同的管理情景以及发展阶段，选择适合的激励组合策略。鉴于上文分析，对不同阶段的企业激励手段建议如下：

4.1 高成长阶段的企业的管理建议

对于处于高成长阶段的企业，建议设定高激励因素，通过富有挑战的工作任务、高激励薪酬以及清晰的晋升通道，维持员工工作高投入、高产出的状态，满足企业高速发展需要。与之匹配的保健因素设定，需进一步考虑企业具体的管理情景。对于体量小的高成长企业，当公司成本短期难以支撑企业匹配高人工成本时，激励结构可适度向激励因素倾斜，但通过人文关怀、精神鼓励等方式，加强凝聚力；对于实力雄厚的高成长企业，可同时匹配高保健因素，增强员工对企业的归属感，同时，提高企业对外部人才的吸引力。

4.2 稳定增长阶段的企业的管理建议

对于处于稳定增长阶段的企业，建议设定高保健因素，通过高固定薪酬、高福利、良好的团队协作等手段，加强员工对公司的粘性，确保员工队伍的稳定性及向心力。同时，视企业所处的行业环境及企业发展规划需要，考虑激励因素的投入程度。针对行业竞争激烈、企业需要不断努力保持增长势头的情况，则需通过高激励手段促进员工工作的积极性及进取心。针对相对寡头的行业，企业的增长属于自然规模增长的情况，企业的管理重点在于维持公司平稳发展，设置弹性大的激励手段对企业的业绩成果则没有显著的贡献。

4.3 维持生存阶段的企业的管理建议

对于维持生存阶段的企业，建议适度平衡保健因素、激励因素的设置，不宜过高也不能过低，既要维持人工成本在可控范围内，确保企业正常经营发展，又需维持一定力度的激励性，鼓励员工主动挖掘效益，为企业发展寻找新的发展活力。保健因素的设定应以基本维持员工队伍稳定为前提，设置行业中等偏低水平的标准，激励因素的设定应严格以结果为导向，与业绩成果强挂钩，设置行业中等偏上水平的标准。

4.4 拟退出阶段的企业的管理建议

对于处于拟退出阶段的企业，建议采用低保健因素、低激励因素组合，以确保企业平稳退出。在合法、合规及适度人性化的前提下，提供低于市场水平的基本薪酬并明确告知员工公司现状及退出打算，同时，设置以鼓励员工主动去市场上寻找机会为出发点，给予主动离职的员工一定激励，支持或协助员工做好就业转换。

5 结 语

企业的具体管理情境是复杂多变的，双因素理论的作用同样会因为个体差异或其他外部因素的影响而存在一定偏差，因此，在实际运用过程中，有必要充分结合理论与实践的磨合情况，不断加强总结与反思，灵活运用保健因素与激励因素的组合，以支持企业管理目标的有效落地。