国有企业业财融合中存在的问题及应对举措——以煤炭行业企业为例

■李 荣

（枣庄矿业（集团）有限责任公司田陈煤矿）

管理会计是企业管理的一个重要组成部分，它区别于财务会计的核算，财务管理的营运，管理会计更注重为企业规划和决策提供信息。在传统的企业财务会计中，常用的管理模式是财务人员根据已经发生的经营事项事后核算，利用报表数据进行分析。但在新时代背景下，财务部门不仅要对企业的财务状况和经营业绩进行计量和反映，更需要深入到业务前端和业务发展的全过程，对业务实施有效管控，通过将财务、会计信息处理技术和业务流程进行有效融合，即实现业财融合，达到降本增效的目的，从而实现企业价值最大化。业财融合是企业财务会计的发展方向，是现代企业对经营模式、企业创新下的一种必然发展趋势。但是目前国有企业在业财融合方面进展缓慢，本文以煤炭行业国有企业为例，深挖目前国有企业业财融合存在的典型问题，并提出解决对策，以推进国企加速业财融合，实现管理升级。

1 业财融合的内涵及国有煤炭企业业财融合的必要性

1.1 业财融合的内涵

业财融合，是指财务和业务的深度互融，是财务与业务之间流程与流程、制度与制度、信息与信息全方位，全流程的融合。一切业务数据化，一切数据业务化，财务要实现从低头拉车不抬头看路的传统 “核算型”财务，到深入参与企业战略，为企业发展添砖加瓦的 “管控型”财务。业务要实现从只顾业务量、技术研发的“业务型”，到注重企业价值创造的“效益型”转变。

业务和财务相互依附与制衡，财务能够为业务提供数据支持，同样又对业务进行监督。企业要以经济效益为中心，以持续改进、全面提升经营管控能力为轴线，转变思维模式，创新管理方式，增强企业活力, 突出自主管理，把企业由生产型向经营型转变。打破固化的思维和模式，更加注重精准、融合、精益、安全、高效、优化、可持续发展，将业财融合作为财务管理优化的有效途径，实现经营风险可防可控，企业战略高效执行。

1.2 国有煤炭企业业财融合的必要性

首先，为煤炭企业决策与评价提供信息支持。业财融合作为一个管理会计议题，可以为企业相关决策提供信息。业务财务二者融合，贯穿于煤炭企业生产经营的每一个环节，不断完善各项管理制度，构建出企业完整的数据链和价值链，为企业领导者提供决策依据。所以，业务和财务的融合不仅是表面上的合作，更是数据的深层次共享，可以为企业决策、考核评价、防范风险等提供基础。

其次，有利于推动煤炭企业财务管理水平的提高。业财融合有利于煤炭企业将生产数据、销售数据、市场信息，通过合理的融合成有价值的数据资源，为企业提供更合理的经营规划，降低企业经营成本，通过成本分析找到关键控制点，提升企业创造价值能力。

第三，提高煤炭企业风险防控能力。通过业财融合，企业可以提前预警经营风险，并获取防范风险的思路和对策。把握业务运行和内部控制中存在的问题及潜在风险，提出合理化建议。同时财务更是掌握着预算指标的完成进度、业务指标的完成情况、可以通过数据分析，对业务的运作、指标的制订提供有利信息，肩负起企业经营监督者的作用，降低企业风险。

2 目前国有煤炭企业业财融合存在的问题

2.1 对业财融合的理念认识不足

首先，目前国有煤炭企业管理层对业财融合不重视，很多企业管理者对财务分析模型和业务分析模型的建立和融合认识很浅，看不到业财融合对企业发展的推动作用。他们更重视企业效益，重视业务增长，因为业务带来的效益是直观的。销售出去煤炭产品、收回资金、降低成本是业绩，而看不到财务的价值创造，这样会让财务离企业战略和经营管控越来越远。

其次，财务和业务部门存在“重事后，轻事前，重报告、轻分析”问题。业务部门认为只要做好生产销售业务，财务工作与他们无关；而财务部门的主要精力放在了事后分析环节，业财融合势必会增加工作量，如果没有有效的激励政策，财务部门也不主动去了解生产和企业的经营情况，很难为企业发展战略提供有价值的建议，使业财融合工作难以深入进行。

2.2 业财之间缺乏有效的沟通

目前，国有煤炭企业普遍缺乏使业务部门和财务部门顺畅沟通的渠道，业财融合的基础薄弱。由于部门间的职责不同,财务和业务部门形成了以“自我为中心”的局面，导致一方面产品质量难以提高，另一方面财务工作无法延伸到业务前端，无法从财务角度为业务部门提供有价值的信息，业财融合也就无法推进。煤炭企业业务流程包括采购业务、合同订立、资产管理、销售业务等，产供销都需要财务与业务的沟通。比如企业的全面预算工作，虽然很多企业都在采用全面预算，但更多是由财务部门“大包大揽”，而煤炭企业全面预算需要对煤层结构、煤炭生产工序、洗煤工艺等整体流程有准确全面的了解，在此基础上进行预算的编制，但现实是财务部门不太了解生产及业务，导致全面预算往往不能做到结合实际，不能为企业业务活动提供有效的事前规划、事中控制和事后反馈与评价。

2.3 制度层面上缺乏对业财融合的支撑

首先，企业缺少业财融合的职责划分机制和沟通机制，各部门各行其事，业务部门只关心业务数据，生产部门注重煤炭产品产量，不考虑产品销售；销售部门注重销量，不考虑资金回收等。业务部门提供信息不够及时，财务部门信息滞后，企业的监督管理体系不健全。第二，企业目前的业绩评价机制未能将财务部门和业务部门紧密联系起来，不利于各部门达成共同的目标，难以支撑业财融合。第三，企业没有良好的经营管控模式，缺少流程控制，比如一些国有煤炭企业近年来一直在推行精细化运作，但却未能将精细化应用到产供销各个业务流程上。

2.4 信息技术建设滞后,制约着业财融合进程

首先，目前国有煤炭企业各部门间信息系统独立，财务部门作为事后核算部门，有一套财务核算系统，用于资金、成本、收入利润的核算和计量，仅是通过数据的加工处理，形成一套财务口径的数据信息，而业务部门的产品产销存也有自己的业务数据和处理系统，考核部门在考核过程中又会有一套业绩考评方法。其次，各个系统间对同一概念的界定存在差异，对数据的处理标准不统一，导致各部门没有将数据结合起来，无法形成一套相互融合的决策数据系统，因此目前国有煤炭企业的信息系统不足以支持其顺利发展业财融合。

2.5 缺乏复合型人才

目前在国有煤炭企业内部，缺乏支撑其推进业财融合的复合型人才。开展业财融合，需要既懂财务又了解业务，而且还懂得必要的信息技术的复合型人才，而现实是业务人员对财务知识了解甚少，没有财务思维。而财务人员只注重核算，对业务活动不关心，难以了解数据背景，不能发现数据背后的业务问题，很难为业务部门提供有价值的信息和指导建议，长此以往，导致业务部门与财务部门更加难以合作，业财融合更加难以推进。

3 推进国有煤炭企业业财融合的对策建议

3.1 提高企业对业财融合的认识

首先，国有煤炭企业管理层要深刻理解业财融合的理念，树立科学的管理思维，重视业财融合的作用发挥，制定统一的管理标准，保障数据共享互通。企业业财融合的进度与企业管理理念和企业文化息息相关，只有构建自身的业财融合企业文化，才能为业财融合的实施奠定文化基础，才能更加高效地做到财务与业务的有效融合。

其次，企业要从上到下做好业财融合的宣贯工作，强化组织推进，定期组织召开推进会和业财融合分析会，业务部门和财务部门共同学习业财融合的内涵和作用，提高部门和员工对业财融合的认识和理解。通过财务融入业务，改善财务对业务的认知和支持服务。通过业务融入财务，改善业务对财务的了解，实现业务流程规范，支持财务流程规范，从而实现企业资源的高效配置，实现企业价值创造能力的提升。

3.2 加强财务与业务的沟通

国有煤炭企业部门间的沟通要从改变定位开始，双向沟通，业务部门要懂得财务的语言，财务部门也要能懂业务语言。首先，企业可以通过会议宣讲或企业内部宣传提纲的形式，将一些管理观念和经营信息传递给业务人员，将业务开展情况传递给财务人员，一方面可以促进业务人员对财务执行情况的了解，另一方面也促进财务人员了解业务流程。其次，财务部门作为企业价值的管理者，也要主动同业务部门成为合作伙伴，将财务掌握的数据及时反馈到业务部门，定期拿出详细的数据，如成本预算与执行对比、销售预算与实际对比、利润预算与实际对比等，告诉业务部门哪些成本需要重点控制、哪些客户回款程度更高，便于业务部门跟进工作。

3.3 从制度层面确保业财融合

第一，要建立良好的协调机制，业财融合是一项系统工程，涉及企业战略、经营管控、人力资源、生产调度及财务管理等各方面。煤炭企业要将业财融合作为 “一把手”工程，从调整企业组织架构做起，成立协调小组，使各部门的沟通协调成为日常工作机制，打通各部门壁垒。

第二，建立良好的业绩评价机制，对业财融合进度进行考核。设立绩效目标，层层制定督导机制，让绩效管理起到评价与督促的作用，建立评价体系，查找融合过程中的差距和原因，及时发现问题，解决问题，通过绩效考核手段，增加企业凝聚力，业财融合动力，确保业财融合扎实推进。

第三，优化企业经营机制，企业既有生产、销售、物资供应等内部价值增加的基本活动，又有人事、财务、规划等支持性活动。煤炭企业要结合自身的具体业务性质，关注价值链上的每个环节，推进企业创新生产、成本管控、运营管控等价值链创造。持续优化经营机制和评价系统，从全价值链角度再造业务流程，推进经营价值链条精益求精，经营业绩持续提升。

3.4 加强信息化建设,促进“业”“财”的深度融合

首先，整合国有煤炭企业众多信息处理系统，建立一套能够将市场、运营、生产与财务数据互联互通的信息平台，实现系统统一，数据共享。如，一些国有煤炭企业正在筹备上线的ERP系统，就融合了原有的各分支系统，全方位管控企业人力资源、财务管理、物资管理、生产管理、销售管理、设备管理、项目管理、贸易管理、财务共享、资金管理、全面预算与报表管理等模块。对内打通业务壁垒，高效协同、资源共享；对外贯通交易市场，敏捷感知、快速响应，支撑集团决策和管控策略快速落地。

其次，以“大数据”为依托，做到财务业务信息链无缝对接，根据不同的要求自动生成相关的信息,实现物流、资金、信息的集成，做好产供销流程深度协同，快速形成数据标准一致、业务运行规范、应用体系统一的综合系统生态，进行成本事前控制，实现管控指标最优化。

3.5 提高相关人员的整体素质

首先从国有煤炭企业角度，要想筑好业财融合的基础，需要加快专业人才的培养，加快会计人员的转型与融合。强化人才培养，建立业务培训制度，制定培训计划，分层级实施业务培训，借助团队能力培训方法，构建以知识学习、能力培训、项目改善、案例分享为主要形式的能力提升平台，加快专业化人才队伍建设。组织业务部门的中层管理人员进行财务基础知识培训，了解企业经营战略和财务核算模式，理解财务管理的重要地位。财务人员参与到业务管理活动中，提升自身价值管理职能。培训出业财融合的复合型人才，促进财务与业务的交流。还要从绩效考核上，重视对复合型人才的激励政策。

其次从财务人员角度，面临人工智能、机器人、财务共享、云计算等科技变革，财务人员基础的业务职能被科技手段取代将成为整体趋势。财务人员不能再故步自封，要不断提升专业能力、服务能力、管理能力和创新能力。主动参与提升经营决策和分析能力，扩大财务职能边界，提升价值创造能力，提升在企业内部的话语权，让自己成为不可或缺的存在。

4 结 语

推进业财融合有利于煤炭企业稳定的经营和发展，管理会计作为有效的手段，能够通过对业务的深入了解和对财务的有效分析，使业财更好地融合。目前煤炭企业从理念层面还是制度层面都不同程度的制约着业财融合的推进。煤炭企业要想顺利推进业财融合管理，需要重视业财融合的作用，培训专业人才，打破管理壁垒，构建统一的数据标准，建立业务与财务互相支持与制约的有效机制，利用先进的管理信息系统，促进业务与财务的深度融合，实现企业价值创造。