网络销售企业绩效考核的现状与对策探讨

■张慧敏

（深圳市榴芒一刻食品有限公司）

网络销售企业应当重视绩效管理，通过激励、奖励、福利等方式积极留住员工，并在企业绩效管理方面重点关注绩效体系与企业运营模式的配套建设，从绩效指标的确定、分解到实施过程中的改进、反馈、调整到绩效目标的达成形成一个完整的管理闭环，从而达到企业发展与员工成长的双赢。

1 网络销售企业与绩效考核的概念

1.1 网络销售企业的概念

网络销售企业是指企业将互联网作为载体开展商品批发、零售交易活动，即企业利用互联网平台实现商品信息的查找、资金的流转以及商品的交付等操作，让消费者更加方便快捷的购物。与传统销售模式相比，其主要特点在于：

（1）收入确认时点。在收入确认时点上，按会计准则规定企业应当在客户取得相关商品控制权的时点确认收入，但由于网络销售无地域和国界的限制，销售范围不仅仅限定于某固定区域，货品从企业到送达买家手中需要经过较长的物流配送过程；并且，由于买家购买前看不到商品，虽然企业尽可能详细的说明商品的特性，但还是没有实体经营那样直观，收到的商品可能与自己想象的有所偏差，企业一般会提供在一定时期内不满意包退换的服务，因此，网络销售模式下，判断客户取得相关商品控制权的时间相对实体经营较长；

（2）成本、费用的发生方式。成本、费用的发生方式与传统企业不同，由于网络销售企业无须实体店铺，无须支付店租、水电、装修、人工推广费用，且货品基本上是直接货源，其成本中节约了中间经销商的层层加价，费用主要来自于物流配送、所在购物平台提供的技术服务和运营推广服务；并且，由于网络销售企业无须展示实物、客户下单到收货有一定时间差，通常可能仅对部分规格不变、保质期较长的商品持有适量库存，一般会在接到订单后通过买家下订单和配送货品的时间差进行商品的调配，例如接到订单时再向其供应商采购、由供应商代发货品送达至买方，因此，企业存货相对较少、资金压力较小，甚至可以做到无须库存；

（3）支付手段。在支付手段上，为解决买方对网络销售企业信誉度的担扰，买方一般不采用即时支付方式，而采用支付宝等第三方担保支付方式，经过下单、配送、售后、买方确认收货之后，资金才流入企业。

1.2 绩效考核的概念

绩效考核是指通过制定客观、有效的考核标准，对员工在一定期间内的工作态度和工作能力、工作结果做出科学、动态的衡量，其目的在于：

首先，全面、公平、公正、及时的对员工在过去某段期间的工作情况进行评估，肯定成绩、发现问题，促进下一阶段工作目标的达成；

其次，各级管理人员能够明确了解组织内员工工作状况、了解员工对组织的贡献程度，为公平的竞争机制提供依据，提高组织内管理工作的效率，测量出员工的工作效果与绩效标准之间的差距，为持续改进工作过程提供依据，激发员工的工作创造性和积极性，提高工作效率，促进组织目标的达成；

再次，规范公司对员工的考察和评价，了解员工个体和部门对公司培训工作的需求，利于挖掘员工个体潜能，促使公司的人力资本增值，确保企业绩效目标的实现，增强企业的竞争力。

2 目前网络销售企业绩效考核存在的常见问题

2.1 难以建立适合企业各个发展阶段的企业绩效管理考核体系

网络销售企业的发展速度较快，在设计企业绩效管理考核体系时，往往不能够在企业各个发展阶段中将绩效目标与企业的市场价值及时对标，绩效考核不能适时调整，经常出现计划滞后于变化，严重削弱了绩效管理的导向作用。

2.2 难以设定适合本企业发展的高效目标管理机制

首先，网络销售企业可能随着市场流量风口的变化需要相应快速调整组织结构和吸引相关人员，在目标制定若对新的市场变化不够了解，将不能及时有效设定相关岗位的绩效目标，或者因变化而频繁调整绩效目标，使绩效管理流于形式，使员工的行动目标与企业战略目标产生偏离；

其次，在绩效目标组合的设定中，没有提前进行全方面的有效沟通，容易出现员工对指标不理解、考核目标内容粗放有失偏颇，或只与部门的眼前工作相关，忽视目标体系的整体性；或者对各考核目标组合内权重的设定随意性较强，无法体现考核目标的重要程度；

再次，在具体绩效目标的设定上，可能仅关注财务指标，忽视对员工工作过程的全面客观评价，不能够综合考量员工的能力和企业的管理诉求。

2.3 难以制定有效的企业绩效管理实施计划

首先，网络销售企业其战略目的、经营模式可能经常发生变化，企业可能缺乏运动式的绩效管理，不能及时调整；

其次，实施绩效考核的目标之一是通过考核分辩工作结果的优劣，但是在实施过程中可能出现某些部门的管理者没有认真对待，滥用管理权利，对所有员工考核结果均为优，你好我也好，不能准确反映考核结果，降低绩效考核的有效性；或者重视结果忽略过程，未将绩效管理当成持续改善业绩的工具，仅当成人力资源部门薪酬计算的依据；

再次，可能不重视绩效面谈，忽视与员工的沟通、反馈，以及问题改进的重要性。

3 网络销售企业加强绩效考核的对策

3.1 设计适合企业各个发展阶段的企业绩效管理考核体系

绩效管理考核应当注重战略导向，又要考虑到每个企业不同的业务特点，不仅要考虑计划性、也要考虑灵活性，以建立起全方位的、有差异化的、涵盖工作过程及结果的指标体系。

在网络销售企业发展的初期，团队可能只有几个人或者十几个人，这时的岗位职责分工可能并不特别明确，存在能者多劳、一人多岗的情形，企业管理不逊章法、一切以实用、效益为前提，绩效管理相对简单，以灵活为主，可以采用项目管理思维，由主管对项目整体负责，以整体工作目标为主线，按月制定下属工作目标、考核工作结果，关注各工作节点的完成情况准确把握下属工作的开展进度，因此，可以将绩效简单分成工作业绩、主管评价、员工互评三个维度，分别对工作业绩的完成质量、工作积极主动性、协作和学习创新能力等分别评分汇总，这一阶段的主观定性指标可能多于定量指标；

在网络销售企业发展的成长期，团队达到了一定规模，岗位职责具体明确，团队中每个岗位可以制定出明确的工作目标，但新业务不断开发，试探性项目发展方案不断出现，人员淘汰更替的速度非常快，这时，可以采用岗位管理思维，以各岗位目标为主线，按不同期间制定工作目标、考核工作结果，使用各项绩效考核指标体系工具分别设定核心考核指标和关联指标，如KPI绩效考核体系，从战略规划出发将轴心指标分解至各个岗位，指标大多数为定量指标，对具体的工作内容能够进行量化管理，并要求及时根据业务变化而调整，并辅助激励、福利制度充分调动员工的积极性和团队合作能力，在整个过程中，开始体现出了过程管理的意识，将绩效管理作为过程改善和提升的重要手段。

在网络销售企业发展的成熟期，整体团队的过程控制能力已经非常强了，这个阶段可以考虑实施结果管理，根据公司的发展规划提炼出企业关键成功因素对应的核心价值指标，抓住这些核心价值指标与每个员工的绩效即利益相关联，比如投入产出比、比如销售额、净利率，同时，各岗位绩效指标的设计更精细更富有技巧，根据不同岗位的工作性质和业务相关性设计多维度的绩效考核方案，每个维度包含了不同的考核指标，将所有的点联成一个网，最终，将利润分给团队，既可以提供员工的工作主动性，又能够提高员工的稳定性，使员工个人与企业实现共赢。

3.2 打造高效目标管理机制

目标管理机制是企业绩效管理的基础，在这方面，网络销售企业与其他企业一样，需要建立起一个适合本企业发展的较规范的目标管理流程。

首先，注重企业战略导向，把企业的战略目标分解为全体员工的行动目标，与员工薪酬紧密相联，如仓储配货员工可采用扫码计件工资制、售后客服人员薪酬与顾客好评指标相挂钩等，并关注不同网络销售平台的经营特点，设置不同的考核期间，如日、周、旬、月、季、半年、年等，并且考虑到网络销售企业的销售变化速度较快，可以设定在某个较短的周期根据本周期内的绩效考核结果和可预见性的市场变化，设定下一个周期的系数变化值；

其次，在绩效目标组合的设定中，根据不同岗位属性差异、不同员工能力差异设计不同的绩效目标组合，可以对不同员工设置不同的固浮比例，同时配合采用多样化的薪酬、奖励、福利体系，提高员工积极性，比如对于具有能力的员工可以实施高绩效目标匹配薪酬“晋升”通道，体现高能高薪、谁参与谁受益的内在公平性，对于普通员工可以设置一小部分团队绩效指标以提高团队整体的凝聚力；

并且，在具体绩效指标的设定上，不能仅仅只关注财务指标，可以使用各种指标制定工具和模板，如将平衡积分卡的四个维度综合考量，由人力资源部门主导、业务部门积极参与，将对各岗位的管理诉求转化为具体的可量化指标等，例如运营部门对线上销售方面的具体考核指标可能包括销售量、销售额、回款率、库存量、客户复购率、推广投放产出比等；例如售前客服部门的具体考核指标可能包括咨询转化率（最终下单人数/咨询人数）、下单成功率（最终付款人数/下单人数）、响应时间（平均响应时间）、客单价（销售额/付款人数）等；例如引入工作年限维度、增强团队的稳定性等；

另外，还可引入长期绩效考核机制，对优秀员工授予在不同条件下可行权的股票期权或限制性股票，将工作绩效作为实现期权的条件，加强内部认同感和团队凝聚力，留住核心关键员工。

3.3 制订有效的企业绩效管理实施计划

传统销售企业的经营模式常年不变化，绩效管理实施计划便于在各个考核期间内逐渐调整、逐渐完善，比较有利于建立一个适合自身的有效的绩效管理体系。与此相反，当前的许多网络销售企业其战略目的、经营模式经常发生变化，相应的绩效管理体系也需要经常变化，使得企业需要运动式的进行绩效管理，在过程中不断的进行调整。

首先，在下达了绩效指标之后，部门负责人应当先与员工作出充分沟通，引导员工思考应当如何调配资源以完成指标，需要如何制定计划方案，以及过程中可能会遇到什么困难，部门负责人以及企业可以为员工协调怎样的资源投入等；

其次，在绩效执行过程中，注重与员工的及时沟通，管理者能够定期与员工进行绩效面试，并保留书面记录，签字后由人力资源部门归档留存。

最后，应当重点关注绩效结果的形成原因，以及对不良结果的改进计划，以促进工作结果的持续改善。

4 网络销售企业绩效考核实施的具体实例

4.1 抖音平台运营人员的绩效目标和关键绩效指标

（1）平台属性的特殊性对绩效目标的影响。现阶段抖音平台的运营属性，更偏重于使企业品牌获得更多的话题曝光度、以及对其他平台的流量溢出，因此，其并不需要将利润目标作为主要绩效目标，反而更看重于销售额的提升。

（2）不同岗位的绩效目标举例。运营店长的绩效目标是控制整个抖音平台信息流、媒介、主播的成本投入，在有限的投入基础上得到最高的销售额；抖音平台信息流优化师的绩效目标是在通过精准的视频投放和平台流量导入，对投入视频制作、投放、流量导入成本的基础上获得更高的销售额。

（3）不同岗位的关键绩效指标举例。运营店长的关键绩效指标主要包括销售额、投入产出比、平均客单价；抖音平台信息流优化师的关键绩效指标主要包括评价制作产出的视频制作数量，评价视频曝光效果的视频观看量，评价投放效果的投入产出比和订单数量、平均客单价。

4.2 亚马逊平台绩效激励政策的特点

亚马逊认为绩效目标虽然可以通过规定的措施取得一定程度的成功，但是如果要形成一种坚持不懈地追求创新的文化，公司就必须鼓励实验和长期思考，因此不能采用成功率无法确定的绩效目标作为业绩衡量的标准，如果将薪酬与技术指标挂钩，公司可能就不会制造自己的设备，不会开发自己的电影和电视节目，也不会创新货物的运输和交付方式，公司最好的业绩衡量指标应是公司自身在股票市场的价值，也就是亚马逊能否保持长期增长自身股票价值的能力。因此，亚马逊选择采用期权而非现金方式激励员工，无论企业内新老员工，全员持股，基于股票的薪酬机制将员工薪酬与公司股价相挂钩，当股价下跌时薪酬减少，当股价高于最初假设的股价时员工的薪酬就会增加，以激励员工像主人翁一样思考和行动，让员工成为公司的主人。

5 结 语

在不同的公司、不同的发展阶段、面临不同的外部和内部风险、不同的业务模式、不同的团队规模和管理能力，都可能有着不同的绩效考核方式，网络销售企业应当根据本企业的经营特性，以及企业和团队面临的现状来搭建切合企业自身发展需求的绩效考核管理体系，责任到人、责任到岗，帮助企业提高员工的工作积极性，实现运营效率的提升，促进企业良性健康发展。