国有企业预算管理的困境及对策探讨

■常 青

（国家管网集团北方管道有限责任公司长春输油气分公司）

1 引 言

在如今数据化时代，大数据促进万物互联，国有企业面临前所未有的挑战。数字、实时和智能将成为财务管理工作的新目标，业财融合、开放共享、互联互通、共同成就，这一切都要求财务管理的迅速转变和升级。而作为企业经营重中之重的预算管理的细化与完善就迫在眉睫，让预算管理更好的服务于系统平台，助力业务，助力经营，形成科学的预测数据，为企业战略决策提供可靠保障。

全面实行国有企业计划管理，是为落实发展改革国家战略提出企业全面统筹规划预算制度的进一步发展战略，结合国有企业的经营目标与企业的各种资源配置，以便最大程度提升公司的综合管理水平，给公司带来有力的支撑与保证，达到公司良性发展局面。

2 国有企业全面预算的重要性

2.1 全面预算管理是内控的重要环节

全面预算管理是国有企业内部管理的重要环节，国有企业必须通过全面预算管理，可以更好地完成资源配置，更好地分配企业收益，从而实现资产的保值增值，确保企业战略目标的完成。在现在大多数国有企业实现业财平台共享的情况下，预算从各个基层业务部门的各个基本业务，层层上报和沟通，定期与财务部门全面结合，及时调整。这样才能让管理人员更清楚地掌握公司经营的所有资产、各个环节，对资产实行全方位统筹优化调度，进而有效提升资源的利用效益，从而提高了公司内部管理水平。因此，无论短期预测还是长期预测都基本做到及时准确进行，从而更好地达到管理与战略目标的统一。

2.2 全面成本管控可以达到公司效益最大化

全面预算管理能够更好地管理公司生产成本，实现企业利润最大化。全面计划，是针对企业所有日常经营活动业务的各个方面，各个环节。从下到上，层层覆盖，逐项管理。按照管理流程与原则，逐个测算，达到成本优化。建立目标，经营过程中及时发现问题与风险，从而修正标准，促进企业价值的更好实现。

2.3 全面预算管理可以实现绩效考核的量化

全面预算管理系统可以进行绩效考核的量化。全面预算管理工作中，绩效评估功能可针对公司各个部门、每位人员、每个管理者的工作任务具体衡量，从而更好地鼓励每个人为了业务工作的最高标准，为实现公司的利润目标，而增强自身的领导能力、主动性和积极性。而通过全面预算管理工作的不断完善，也更好地促使管理人员增强了自身的工作责任心，从而确定了自身的业务目标。

2.4 全面预算管理可实现企业长远利益

全面预算管理更好地关注了企业的长远发展。经过全面计划的控制、调节、实施和考评等阶段，才能找到企业提出的目标出现的问题，适时制定改进举措，分析每个业务。根据具体的调整预算指标，以便适应企业发展，实现企业长远利益。

3 国有企业成本管理模式的困境及形成的因素

3.1 业务部门对预算管理不够重视

业务部门预算意识淡薄，不能充分了解预算指标，业务人员预算编制不准确。自从我国提出国有企业全面预算体系以来，经历了多次的变更与改进。如今的数字化智能化的大环境下，预算管理系统也大大提升。导致在后台的各个业务部门人员跟不上系统的变化，而在实际上报预算成本数据时，基本按以前年度数据大约填报。每次需要上报数据或人员变动时，都要财务人员一个一个指导完成，没有做到真正的全员参与。既加大了财务人员的工作量，又大大降低了预算工作的效率和数据的可参考性，导致管理者的决策滞后。

3.2 预算指标编制后执行不到位

传统的财务预算管理工作已发展为如今的企业全部计划管理工作，不过，目前中国许多国有企业还没能适应社会主义市场的发展环境，还在等候着主管机关的政策指导，也缺少了企业内部应有的市场主动性。同时，将全部计划管理工作简单的认为是计划管理工作，这使管理者的主要责任而与企业其他管理人员工作毫无直接关系，而是按照具体的任务执行由财务机关领导并下发计划管理就行了，而没必要让普通企业员工也加入其中。因此企业的生产经营活动都必须使用计划指标加以规定，要想在生产实践中起到全方位计划管理工作的监督效果，就必须贯彻并落实在公司所有的下属机关和员工。

预算指标作为一种综合管理，整个企业的全部员工都参加并涵盖了整个业务范围、对管理流程实施全程监控，是我国企业全方位计划管理的主要特征所在。但目前来看，由于大部分中小企业都还缺乏整个企业计划管理这一内涵，从而导致全部计划工作无法顺利开展，也缺乏具体的管理责任界定范围。有的中小企业还干脆直接将这一工作范围全权下放给财政部，而忽略了财政部的具体工作范围。但毕竟，全面预算管理的工作内涵已经涵盖了整个企业工作中的方方面面，以财政部门的工作力量根本就无法单独去开展企业全面预算管理的具体工作，如此一来，企业预算管理就会逐渐偏离了企业发展的实际状况，也就会耗费更多有限度的公司资源，也就很难达成公司发展战略目标。但是有的企业尽管有自己的全面预算管理，但实际上没有专门的管理，或者漠视政策落实，从而无法使每一项业务目标都得以落实；在发现了错误数据之后，没有及时进行汇总和分析错误原因、并提出处理办法与建议，这样就导致了全面预算管理与实际进行的时间和计划目标之间存在误差，当然也就无法起到全面预算管理的实际效果。

3.3 预算执行过程中未及时监督

一些企业在日常管理工作的过程中，未能根据企业发展的实际状况，使得全面预算管理的体系中出现了漏洞，部分企业还生硬的照抄了其他公司的全面预算管理体系，严重妨碍了公司内部各部分全面预算管理的正常实施。同时，部分企业仅包含了预算编制方面的内容，而在预算考核和监督等方面则并未涉及。

在全部预算执行过程中，对预算的实施和监督需要由所有预算实施机关或单位的代表共同参加。许多国有企业，计划的实施和监督管理都在财政机关，一些公司在预算编制时较为格，强调各机关全员参加，但在计划实际执行过程中却没有监控力量，对计划的实际完成状况缺少有效把控与约束，当定期通报实际执行数与计划指标偏离大时，各个计划实施机关或单位才会重视实际与计划偏差的问题，而事后可以看到企业经营活动中出现的问题，从而也会错失良好解决时机。

4 加强国有企业预算管理工作的措施探讨

4.1 全面培训积极参与管理

分解预算目标，全面预算是指根据公司的发展策略，把公司规划与运营目标量化后，再经过全民参与，全方位管理、全程监控才能达到公司运营目标的一项内部管理活动，是指全过程全方位的，对公司资源与活动全方位管理。全面计划并不仅仅是财务预算，更没有公司财务部门自己的预算，又或是仅有公司高管、中层经理者以及财务才意识到公司预算管理工作的意义那是远远不够的，更要求公司全体职工深刻意识，积极投身到公司预算的制定、管理工作、分析、考核等全过程中去，才能最大程度的充分发挥出公司预算管理系统的价值。

一方面，就是要确保公司全员参与。要使各个层级的人员都能清楚了解公司预算编制情况，并在实施的过程中落实相应的要求与理念。从部门上来说，要求将国有企业所有的部门都加入其中，上至公司主管班子成员、下至公司的一般职工，全员配合，以确保计划工作的完成。另一方面，还要确保资金"全内容"投入。各部门和单位都要以公司资产管理工作为主线，统筹考虑公司资本结构与经营活动，从运营成本、管理水平、服务对象评价等方面，综合评估公司核心业务的执行成效，有侧重地安排计划实施内容和力度。

公司的最高领导人必须加大对全部预算管理的重视力度，同时，针对公司各个部门在预算管理工作当中，所包含的职能、预算流程以及风险管理等方面的具体工作，要有一定的管理制度进行保证，从而使得公司可以有效利用预算管理工作来提高对整个管理工作过程的有效控制，从而促进了公司的不断发展壮大。首先，公司的最高领导人要注意对全面预算管理体系基础知识的掌握，同时，还要根据预算编制过程、计划实施等内容对公司财务人员进行专门的管理训练，以提升公司财务预算制定的能力和管理水平。随后，公司领导人也要积极贯彻全面预算管理体系，以帮助公司不同的部门和人员为制定计划提供资源。

4.2 严格执行预算指标

在公司日常的计划管理工作中，必须整合相应的信息资源，对计划管理信息、财政信息和生产经营信息等不同的内容加以集成，并通过运用计划警示机制，把现实情况和计划指标相对比，再结合部分相同的指标，针对计划执行总额进行控制，并对重点项目实施额外的监督检查，使实际的计划实施情况更具系统化和刚性。同时，还必须健全预算执行状况报表制度，在固定的期限内报告计划的实施状况，针对计划实施出现的问题加以整改。

预算编制是公司进行全方位计划管理的重要一环，计划的实施和管理成为关键。在实施全部计划管理工作同时要注意其内控管理工作，对内控工作的把关严否直接影响着全部计划的执行成效。同时国有企业也要积极增强预算控制力，有效监管，及时控制，提高预算管理工作的有效性。强化对计划实施状况的分析，增强计划与内控管理工作的协调性与统一性，将计划管理有效融入于公司整个风险管理体系，从而提升公司全面计划的管理实力。

4.3 坚决完善预算监督

国企预算管理要实现全面性和全过程性管理，其配套的监督评价制度就至关重要。首先，要完善公司预算绩效目标管理。全面设定各个部门、单元各自的预算绩效目标，并作为计划安排的重要牵制要件，在其与计划工作同时落实实施的过程中，通过加强对目标的考核能更有效地控制计划工作不脱离原有轨道。其次，要做好计划执行监测，必须做到对目标完成程度与计划实施进展的"双监控"。每一环都必须做到能跟踪、可记录，对计划出现的问题及时进行改进，保证计划工作落实到位，目标保质保量地完成。对计划工作中出现的问题也必须及时进行记载，相关资料有利于工作经验的总结再者，应明晰对计划的主体责任与绩效约束。预算中各个环节项目的主要负责人都要对各项目负责，其预算目标的实施评价也将与个人绩效考核结果相挂钩，直接影响其所取得的最大利益，从而成为公司选择使用的重要参考依据。真正做到了花钱必问效，没有必问责，有罚也有赏。唯有如此，公司预算方可建立动态的全面管理制度，促进公司经营人员和资本资源的合理运作与合理配置、公司良性发展。

企业要想成功的完成预算管理工作总体目标和战略目标，就必须有一定的预算管理绩效考核指标体系进行保证，而这种管理体系又必须具有一定科学合理性，并根据关键的管理绩效指数加以衡量，企业必须对不同的预算管理负责单元与人员加以考评，并通过量化和定性指标体系的协调作用，以培养企业职工的责任意识，从而调动企业职工的工作积极性；在预算管理体系考核的流程中，奖赏和处罚要适度，借此调整和优化公司的绩效评估体系；提高公司的管理创新能力，促进公司运营目标的达成。

5 结 语

计划管理企业应当摒弃老旧的财务预算管理的范畴，取而代之的是包含非财务管理内容的全方位计划管理。由于国企所特有的特殊社会属性规定了其应当稳定永续运营，维护和改善民生、推动经济社会发展。所以国企计划管理尤为重要，注重全方位计划管理，在计划制定、实施、督促、汇总的整个过程中细心筹划，以发挥全方位计划管理对整个公司企业运营战略目标的功能，从而推动了整个公司企业的发展壮大。总的来说，企业管理者应该进一步加大对全面预算管理工作的关注力量，以推动企业整个企业的日常工作与全面预算管理理念相匹配，并以此推动了企业资源的优化配置，从而确保了整个企业的公共资源可以进行科学合理的使用，进一步完善整个企业的计划管理体系，从总体上提高了整个企业的运营水平，为整个企业长远战略目标的达成提供了保证，从而推动整个企业的顺利发展。