项目进度管理在医院信息化建设中的应用实践

朱晨亮

（浙江大学医学院附属第一医院）

随着医院信息化进程的不断推进，医院信息化项目数量不断增多，而且实施和管理的难度也越来越大。然而项目建设的效率却不尽如人意，项目的管理弱化、进度滞后、工期延迟等问题依然屡见不鲜致使项目无法完成目标。在医院的信息化项目管理中如何将进度管理纳入项目的管理过程中，使其更加科学、高效、有序，从而按时地完成工作和任务的实现。为方便群众看病和减少病人的排队改变“三长一短”有效地提高就诊质量。医院通过与银行合作推行PPP模式整合资源、人力资源、环境资源对门诊就诊流程进行了全面的改革，主要包括手机支付、医疗服务、医疗服务、医疗服务等。

一、项目管理的概念

项目管理是指在项目中应用专门知识、技能、工具和技术来实现每个项目的需要。每个项目都要受到范围、时间、成本、质量等不同方面的限制，项目经理不但要达到项目的范围、时间、费用和质量目标要求，还要对项目的整体流程进行协调，以满足项目利益相关者的需要和期望。项目管理包括：综合管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、项目管理方面。领导者运用管理工具和技术，使项目管理能够在整个过程中达到项目目标。

二、项目进度管理在医院信息化建设中的必要性

（一）"信息孤岛"效应

通过调查发现，IT项目的失败主要原因是缺少科学的管理。医院信息化建设存在工期延误、维护质量差、管理混乱等问题，严重制约着医院信息化的发展。在医院信息化建设的早期阶段，由于没有考虑到各信息系统间的兼容、数据的共享，使得各信息系统存在着相互独立、类型多样、结构错综复杂、信息不能共享等问题，从而造成了“信息孤岛”制约了医院信息化的长期发展。将项目管理的理念与方法运用到医院信息化建设中有助于建立标准化统一的数据交流和信息协同平台实现各系统的无缝衔接消除“信息孤岛”的影响更好的实现院内和院外的数据共享。

（二）医院信息化建设管理经验不足,工期拖延现象普遍

医院信息化是医院提高患者满意度和提高医院竞争力的重要途径。医院信息化建设项目涉及到医疗服务流程、制度、管理等多方面，同时还牵涉到各临床科室、各职能部门的交流与合作。在项目建设的初期需要做好充分的调查并进行必要的风险评价，这些都会对项目的成败起到很大的作用，所以必须运用项目管理的方法对项目实施全过程的管理和严格的实施计划并对各方面进行监控，防止项目质量问题和项目延误而造成项目失败。

（三）信息系统后期维护不力

随着医院信息化建设的发展各合作开发单位在面对日益增多的新项目的需要时往往会出现后期不能及时维护的情况，造成部分系统处于无人管理的状况影响了用户的正常使用，从而降低了工作效率。

三、项目进度管理在医院信息化建设中应用的要点

（一）综合管理

项目综合管理是指在整个项目的全过程中对其他各方面的管理进行协调，从而使整个项目取得成功。项目的综合管理主要包括：制订项目合同、制订项目管理方案、指导与管理、监理项目、全面地变更控制、项目或阶段的竣工。在医院决策层确定了医院的信息化建设计划之后，下一步要做的就是让所有的科室都知道这个计划，然后将该项目的计划书发给各个部门和有关人员。领导者要把项目管理与组织领域的信息有机地结合在一起就需要有一个全面的项目管理方案。项目执行的指导与管理是指对项目管理方案中所规定的工作进行管理和实施，其中包括审批的更改。监控项目工作包括收集、测量和发布信息。项目组要不断监控该项目的进展，以评估整个项目运行中的整体状况，并确定需要重点关注的领域。集成的变化控制就是对整个项目过程中的变化进行识别、评价和管理。医院信息化项目的最后是医院信息产品的最后传递和组织流程资产的更新。

（二）范围管理

医院信息化项目一般都是规模宏大、复杂的，首先要对信息化建设项目进行有效的区域管理，明确其需求的内涵，进而界定信息化建设项目的作用。项目规模管理是确定项目实施的范围是确定项目成败的标准。在需求调查中可以采用不同的方法来获得不同层次的用户的明、暗需求。内容主要有：第一，会议沟通。采用会议形式以面对面的形式获得所需的信息，员工能及时交流。第二，实地考察。实地考察是获得潜在需要的一种重要方式即到有关部门进行实地考察，或者通过实践来获得无法表达的信息。第三，使用界面模型。可以使用界面原型的方法使使用者能够对需要进行视觉上的确认。防止使用者因操作界面不满意而导致的返工和延迟施工。第四，对已有的商业体系进行分析并对其信息系统进行比较完善分析了现有的商业体系并和目前较为成熟的系统对比能够了不同的需求，然后对需求的内容进行优化以满足客户的需求。项目建设范围在建设期间由于各种原因而扩展常常难以避免相应的工期和费用的增长，所以在项目实施过程中一旦涉及到范围的变化就要及时采取相应的措施以确保项目的正常进行。由于医院信息化工作具有高度复杂性、涉及面广、项目范围变动等特点，因此需要项目管理者灵活地调整时间和成本并逐步向前迈进。

（三）时间(进度)管理

项目进度管理是保证项目进度顺利进行的关键环节。在项目实施之前将整个项目按照一定的逻辑关系划分为多个子项目，并按其重要性级别划分出相应的执行时限。在项目实施期间要制订项目进度计划，在确定各子项目完工日期时要考虑到各子项目的重要性和次序，并将各子项目按次序排列。由总领导根据各子项目的进度适时调整项目的总体进度，为了节约工作时间可以在不同的时间内对相互排斥的子项目进行排序，使非相互排斥的子项目正常运行从而减少因大量的时间间隔导致的工作时间的浪费。

（四）成本管理

在医院的信息化项目中存在着大量的费用超支问题，这就要求我们加强对项目成本的管理。项目成本管理是指项目成本管理、成本估算、预算确定和成本管理四大环节。在进行医院信息化项目成本评估时往往是在没有清楚的系统需求之前快速作出的，由于医院信息化建设管理人员和开发单位对信息化项目的预算过低，从而对信息化项目的发展产生一定的不利影响导致项目成本的严格估计。在项目实施后成本管理的主要手段是成本控制它的重点在于监督成本的实施，并且只在告知了利益相关者已批准的、影响成本的项目更改时才能更改项目成本。

（五）质量管理

医院信息化项目的质量管理不仅要对项目实施后的成果进行评估，还要对项目建设全过程进行全面的监测。项目质量管理的目标是保证项目能够达到要求要有书面的产品要求，还要有项目利益相关者对项目其它方面的要求和期待，所以医院信息化项目不仅要满足范围、时间、成本等方面的要求，还要满足项目利益相关者的要求。在医院信息化系统中系统的功能与特色、系统输出界面与报告、系统性能、可靠性、可维护性等因素对系统的影响。在规划品质管理中要明确各项目的质量标准并将其纳入到项目的生产与管理工作中。质量保障是指在项目质量中进行一系列的工作，其中包括实验设计、基准比较法、质量审计等。品质控制涉及到对具体项目成果的监测，还要保证符合相应的品质标准，有很多工具和技术，例如鱼骨图、控制图、检查表、直方图、帕累托图、流程图等。

（六）人力资源管理和沟通管理

医院信息化项目涉及到很多科室，需要各个科室的协同合作，领导者如何合理地调配人力资源，正确地实施有效的人力资源管理是项目管理中的一个重要环节。在人力资源管理中将项目组按职能进行分组是一种常见的人力资源管理方式，可以按子系统或功能的不同进行细分。在项目开始之前要建立一个项目的责任分配模型，让每个成员都能清楚地意识到自己在这个团队中的职责，明确项目整体目标和人员的工作内容，并在一定时间内对每个小组成员进行严格的管理，确保工作的质量。在项目执行期间，为了加速完成工作，可以针对特定人员的具体情况制定专门的工作。当项目面临各种困难和意外情况时，那么交流管理是一种行之有效的方式。项目交流的具体方式多种多样如工作报告、项目文档等。项目管理者定期召开专题会议及时掌握项目进展情况掌握项目整体进度。当遇到困难时要及时交流商讨对策拓宽交流领域，从而达成一致意见以寻求最佳的解决办法,以推动项目的顺利进行并提升工作的效能。在医院信息化建设项目中由于信息系统开发企业与医院的需求部门之间存在着大量的技术术语，因此医院信息部是医院信息系统开发企业与医院需求部门之间的桥梁通过各种渠道的沟通和合作对于医院信息项目的成败有着举足轻重的影响。

（七）风险管理和采购管理

风险管理是指识别、分析、响应项目整个生命周期中的风险，项目小组需要持续地评价哪些因素会给项目带来正面或负面的影响，以此确定发生此类事件的可能性，然后分析和决定应对风险的各种战略。项目风险管理的目的在于尽量减少潜在的危险。风险管理的主要步骤有：计划风险管理，识别风险实施定性和定量风险分析，制定风险响应战略和风险管理，因此项目风险管理对项目选择、项目范围的确定、项目的制定、项目的时间安排和费用估计都具有重要的作用，其可以帮助项目利益相关者认识项目的本质，明确项目的优缺点，并能帮助整合项目的其他相关知识，从而有效地规避在医院信息化项目中存在的缺乏用户参与、需求不明晰和规划编制拙劣等风险。我国大部分医院的信息化项目都是委托IT企业进行，所以在信息化项目项目中采购管理显得尤为重要。

四、项目进度管理在医院信息化建设中存在的问题

（一）用人不当

在项目建设过程中存在着大量的现实因素的影响。项目的顺利进行人力和技术的配置是关键。项目管理者要充分认识到团队成员的能力与任务的分工并根据自己的经验合理安排合适的人员到自己熟悉的工作领域充分利用自己的长处。在工作量方面要充分考虑到团队成员的状况进行合理的调配，以防止因任务分配不当而导致的低效率[1]。

（二）对项目变更未及时采取措施

在项目建设中，项目变更是比较常见的现象。在这个时候的当务之急是要及时地采取相应的对策。项目范围变化常常与计划和费用变化联系在一起。管理者为了防止出现重大的预算超支和延误必须适时地调整项目计划。项目变更要有正规的批准程序以便于以后进行跟踪和管理。项目管理者在审批项目变更内容时要综合考虑工期、费用等因素的影响，以使项目进度得到科学、合理的安排以推动项目的顺利进行。使用者在接纳新的系统或接口时通常会有一个逐步变化的过程，一开始会有抵触心理这也是可以理解的。另外可通过与使用者的交流说明该计划对使用部门的工作过程所带来的方便和价值，让使用者能够更好地接受新的变化[2]。

五、项目进度管理问题在医院信息化建设中的解决方法

（一）项目活动定义及排序

活动就是把工作分成若干个小的、容易处理的工作，然后把它们存档。首先调查、收集、分析门诊流程再造项目需求，然后确定项目实施区域、建立工作分解结构、编制项目定义表等。根据分解的原则将其分为门诊预约就诊、门诊预付费就医、日间手术三个阶段；其次是自助设备、POS系统的部署、扫码支付对账平台的上线、短信平台的应用；最后阶段主要是住院部分[3]。

（二）资源估算、历时估算

活动资源评估是对人员、材料、设备或供给进行评估的程序。它涉及到需要什么资源、多少资源、什么时候使用资源来实施这些行为。在项目执行期间，由于缺乏相关的经验参考值，项目团队可要求乙方项目经理根据其公司的历史业绩数据库进行评估。比如：前期的预约挂号系统、调研、分析、详细设计、试运行、多项工作等。都可以查询到公司的历史业绩数据库与以往开发的同类项目进行比较，然后根据自己的经验来进行评估[4]。

（三）制定进度计划

通过对活动排序、资源需求、工期和进度制约因素的分析，运用甘特图对整个项目的实施流程进行了全面的规划来确定的项目进度网络图运用关键路线方法对项目的整体执行进行了分析和验证。在实施时要依据项目进度表和结合各项目人员的专业特点将各小组的人员进行归类并按其能力进行分工,并将每个工作人员分别指派到各个小组，然后每个小组都有自己的职责。项目开工前医院与相关利益相关者共同成立项目执行小组和实施工作组，将各部门的关键管理职能和项目执行团队整合成统一的管理体系，明确各自的职责，统一协调沟通，组织项目周例会，制定项目管理周计划，并在调整过程中制定重要流程组织相关业务部门人员与项目团队进行"头脑风暴"，以确保项目沟通顺畅，然后通过各方的共同努力对项目的进度进行评价。在项目进度安排方面应以甲方项目经理为主导，各相关利益相关方相关的部门负责人积极参与、科学分析、合理评价,并充分听取各项目执行委员的意见和建议，避免个别工作人员对项目规划的认识不足或不清楚，从而降低因小组意识而造成的项目衔接不当和项目进度落后的风险[5]。

六、结语

总之，在医院的信息化建设中可以将其纳入项目进度管理并通过一系列的控制措施来保证项目的质量和目标的实现。纵观项目的全过程,项目历时短、工作量大、系统复杂、沟通复杂项目在实施中采用了一系列的项目进度管理，并根据项目的实际情况对项目的进度进行了控制更好的确保了项目的顺利进行。医院信息化是提高医院服务和管理水平的一种重要途径，它是一个复杂的系统项目它的实施周期长、涉及面广、科室人员众多[6]。在当前社会卫生需求日益增长的背景下，开展分级诊疗、网络医疗、移动医疗等信息化项目的实施对于医疗服务质量的提升有着十分重要的现实意义。