探讨建筑施工企业现状与发展对策

王卫东

（新疆天筑建工集团有限公司，新疆石河子 832000）

0 引言

在当前社会变迁环境下，国有建筑施工企业改制是必然的发展趋势，也是企业开展转型不断升级、逐步向更大更强迈进的重要举措。许多国家和政府越来越重视国有建筑施工企业的改制战略。国有建筑企业改制是我国集中整合内部资源、增强企业竞争力的重要途径。由于我国长期受到计划经济思想的笼罩，国有建筑施工企业改制重组过程中还受到诸多挑战和障碍。由此可见，正确面对如今日趋激烈的国际市场竞争，成功帮助我国生产经营企业不断实现快速转型成为当前许多国有建筑企业发展的战略任务。

1 建筑国有企业改制历程和经验

1.1 改制历程

1978 年，放权让利通过下放国有企业自主权来增强企业活跃程度和工作效率，拉开了国有建筑企业改革的序幕。2003 年，有学者发现国有企业业务微观层面的制度创新并不能保证企业在市场中占据主要地位。进入新时代后深化建设国有企业改革，需要推进制度创新，在微型企业制度层面逐步探索建立中国特色现代企业制度。进入新时代后深化建设施工国有企业改革，需要推进制度创新，在微观企业制度层面逐步探索建立中国现代化的企业制度。到2017 年，随着《关于国有企业功能界定与分类的指导意见》（国资发研究〔2015〕170 号）、《关于国有企业发展混合所有制经济的意见》（国发〔2015〕54 号）等政策文件的陆续出台，国企改革政策指导工作意见1+N 推进国企改革逐步基本形成，它的出现成为新时代建筑国有施工企业进行改制的关键[1]。

1.2 改制经验

1.2.1 必须坚持党的领导

国有建筑企业在推进我国现代化建设、维护人民共同利益方面发挥着重要作用。建设国有企业改革关系到“四个全面”战略布局和企业自己的生存发展。

因此，深化建筑施工国有企业体制改革，加强党对建筑施工国有企业的组织领导，党的建设工作要与推进建筑施工国有企业体制改革建设同步实施。坚持发挥党对建设施工国有企业的指导作用，要使建设施工国有企业发挥独具一格的建筑企业优势，这一点是建筑国有企业改革建设的重要保障，是推进建筑国有企业体制改革必须遵循的政治战略方向和基本原则。

1.2.2 必须坚持解放思想

解放思想是在任何努力中取得进步的第一步。当前我国国民建设中国有企业体制改革理论实践表明，在解放思想中不断创新国有企业改革发展战略理念，在解放思想中积极抢抓国家发展战略机遇，提高党的国家经济建设管理水平，是不断深化国民建设中国有企业体制改革的重要关键。

1.2.3 必须坚持做强做优做大国有经济

国有经济建设是推动我国国民经济的重要支柱，是推动我国实行社会主义基本制度和党的领导执政的重要基础。它在推进中国式社会主义的崇高事业中承担着重大的经济、政治和社会责任。中国共产党第十九次全国代表大会在报告中提出加强和扩大国有资本，深化国有企业建设改革，发展混合所有制经济。这为新时期国有建筑企业改革指明了道路，奠定了基础。

2 建筑国有企业改制的基本事项梳理

国有企业的改制重组必须按照规定的流程进行操作，要重点保障改制重组的规范性和有效性。国有企业任何改制重组操作都要经过重组指导委员会批准，并且要制定科学的重组方案，并且配合详细的重组计划，计划中应该指明重组的初步战略方向，包括后续的员工分流和安置问题，过程中企业管理者和投资者必须对重组行为和方案进行细致的审查，与此同时，政府部门必须委派对应的人员实时跟踪整个审批重组方案，最后在充分调研和取证的基础上给出批准文件；其中，企业负责人要对企业的资产和财务信息进行去检查，并且遵循国家的相关法律和政策，完成清产核资审计等方面的工作，清查工作中需要出资人和职工代表进行全程配合，避免资产登记出现错误和遗漏。企业重组改制工作程序要严格按照《国有资产评估管理办法》中的规则来进行，尤其要重点关注企业产权范围界定以及资产价值评估等问题，首要原则是保障国有企业的资产价值不能出现流失，在完成资产价值评估等前期工作后，企业要基于资产运行状况和资产价值核查审计报告对企业进行重组改制，然后将职工安置方案交由职工业主代表大会进行审核。

3 要点分析

随着现代市场经济管理体制的成熟，市场在企业资源配置过程中的重要基础性驱动作用日益凸显。因此，建筑工程类国有企业在开展改制过程中必须密切高度关注生产计划的资源动态优化调配，尤其要关注3个关键问题：①企业内部改制工作目标也就是切实做好管理人员分流安置工作。在国有企业内部改制中，人员分流安置工作是一个关键问题。随着国有企业内部改制的深入推进，下岗职工还业机会得到增加。②资产变现处置在改制过程中至关重要。具体情况需要要求企业严格规范采用改制协议行为和资产变现管理方式，采用交易协议行为变现等有效管理方式，确保企业改制工作的规范有效。③改制工作要更加注意合法合规。具体情况可就国有企业内部资产重组有关问题加强遵纪守法思想宣传教育，并适时加大法律监督检查力度，全方位指导完善国有企业内部资产重组管理工作。

4 存在问题

4.1 企业转型升级难

我国的建筑业由国有企业主导。由于沉没成本大、专项投资大、成本回收期长，国有企业淘汰落后产能难度较大。资产处置在重组和重组过程中至关重要。也无法及时调整产业结构，让行业陷入困境。国有企业转型升级时，必须淘汰落后产能，但大多数重要的发展中产业仍处于发展初期，社会资本整合存在问题。

4.2 项目参与度偏低

由于一些国有企业严重依赖市场规模快速扩张，项目参与度低。在某种程度上，国有建筑业务的持续扩张与企业范围有很大的关系。国有建筑公司通常会扩大规模以获取政府资源并防止重组。在这种实际情况下，国有企业不断扩大经营规模，导致规模经济扩张发展路径受到依赖。然而，目前还没有有效的策略来提升核心项目参与的竞争力。

4.3 融资能力差

债务融资规模在一定程度上可以反映企业的实际经营水平。投资者根据国有企业债务融资水平决定是否需要贷款。国有企业的负债率越高其经营风险越大。当前，国有建筑企业出现应收账款无法及时收回的情况，由于举债难，成本越来越高，超过了企业利润水平的情况。在这种情况下，事后经营风险将大大增加。

5 改制措施

5.1 加大建筑国有企业“走出去”力度

加快推进重点项目建设，国有企业走出去战略协调发展，推动与一带一路沿线国家新兴产业深度融合，推动发展我国特色传统产业和施工企业积极开展用于化解境内产能过剩的去产能项目交流合作，大力支持企业开拓产品出口和海外市场，并从头开始实现市场结构。同时，国内外产品市场均以国内市场销售为主。开创国际建筑工程行业新局面。寻找电力、能源等行业的投资机会。重点发展两岸相关业务，吸引其他企业与建筑国有企业合作项目建设。

5.2 灵活实施合作模式

“PPP”这种管理模式逐渐扩展到多行业领域的公共建设管理服务部门，如城镇市政道路基础建设、交通运输基础设施、供水、供热、污水处理等民生公共基础配套设施和服务领域。对于国有建筑业对外投资建设项目经营管理而言，“PPP”资本合作管理框架下的组织主体至少在每个项目中都可以同时充任资金提供者重要的管理角色。

加强顶层设计。换言之，企业组织应在EPC 项目总承包中发挥更大的作用。企业集团应成立以首席执行官为首的指导委员会，对重点EPC 项目进行分析和推进、重大协调、联动机制等工作。设计与施工之间要发挥各自优势，形成相互补位，同时打造独具特色的差异化核心竞争力。

5.3 解决社会遗留问题

在扎实顶层规划的基础上，编制实施“三供一业”单位等一系列具体改革方案。掌握系统思维，努力打造建设、接收企业、地区政府、职工居民“多赢”的改革格局。支持接收企业扩大企业规模和竞争力，与当地政府协调社会资源，改善企业发展环境，增强经济活力。建筑业将作为国有资本投资企业试点，按照中央决策部署和会议工作需要，将党中央关于改善企业民生群众福祉、促进国企经济向好健康发展的伟大决心精神传递传达到群众一线，凝聚群众共识，化解矛盾，形成工作合力，坚定、平稳、高效深入推进各项改革。

5.4 拓宽企业债务融资渠道

为了有效控制融资风险，国有企业负责人应该积极探索新的融资模式，譬如可以在融资过程中积极引入租赁以及长期项目投资模式。相比于常规融资模式，租赁操作起来更为便捷，除此之外，企业应该尽量减少短期债务在融资中的比例。为了拓宽收入来源，国有企业可以以出租空闲资产，这样不仅能够优化资源的利用率，同时能够为下游的项目提供资金输入。长期项目投资模式，可以有效地对企业的资金配置进行优化，能够最大限度为国有企业抵御经济风险。证券化融资作为一种新型的融资管理方式也越来越多地出现在日常经济活动中，该模式能够有效降低国有企业和建筑业的融资风险，证券化融资就是使企业资产以证券化的形式进行重新设计，通过提高国有信用资产评级来提升资产信用等级，然后向社会发行资产支持证券作为融资的资金来源。随着国家资产证券化政策的不断发展，建筑行业国有企业可以增加大量的贷款机会，随着国企证券化模式的不断完善，持有摊销期较长的资产和现金流会慢慢丧失优势，总的来说，这类新形式的融资方式，可以帮助企业在实现外部融资的基础上有效控制了风险系数，同时也解决了建筑国有企业短贷长投的重大问题，因此此类融资模式必将慢慢成为新的主流，能够有效促进建筑国有企业的债务融资发展。

5.5 运用现代化管理手段进行企业管理

对于新时期的建筑行业来说，建筑企业的管理水平和管理信息化程度代表了其核心的竞争力，是建筑企业立足于市场的根基[2]。如今，低效的管理模式是无法满足工地管理需求的，传统的管理模式已经跟不上可持续发展的市场脚步，更不符合新型城镇化的设计要求，对于建筑工地的管理，施工企业急需通过先进的科技手段来带动管理的创新与发展。对于新时代的建筑业来说，为了提升管理效率，信息化是必然要走的一条路径，虽然在传统管理模式下的工地管理中，有很多信息化应用系统依然发挥着作用，但他们的功能与信息都是相对独立的，并不能形成一个整体性管理系统，由于各个系统之间的数据无法实时共享，因此并不能帮管理者形成某项决策。通过对传统管理模式存在问题的分析，发现更改管理模式提升管理效率是迫在眉睫的。如今，很多施工工地的体量都是十分庞大的，占地面积也都较大，这就需要管理者对施工场地进行合理布置，在空间管理方面，管理项目包括办公区域、生活区域、材料加工区域、材料存储区域、施工作业区域。在管理层级方面，包括行政监管、业主、企业管理、项目管理、各劳务分包、各专业分、监理、工人等。管理内容包含了所有工地的生产要素。传统管理模式中，管理者需要不断地处理工地管理过程发现的问题，由于工地中的各项事务烦琐又杂乱，经常导致管理者顾此失彼，对工地管理很难达到原本期望的要求。有了信息化管理的帮助，管理人员可随时随地通过电脑和手机进行远程操作，可以全方位全过程的对工地全要素进行监管。通过施工现场这种“智慧”的管理模式，可使工地管理在线化，并且信息收集高效且准确度高，保证生产目标下达清晰、风险预警及时、纠偏措施得当。

6 结语

改制建设国有企业是提高国有企业创新能力的重要途径，有利于培育具有全球竞争力的世界一流企业，对促进国有企业创新发展的作用更加明显。一方面，要积极推进国有资本与非国有资本在重组过程中的融合，促进国有企业创新，另一方面，要进一步简政放权，减少政府对国有企业的干预，刺激经济发展。