整合路上的“难”与“易”

文/本刊编辑 唐超

不同类型的整合方式，尽管难易程度不同，但都将面临在人员、学科、管理、文化等方面同质化管理的考验。

今年，不少地区的医院相继走上整合、合并的道路，以期实现优势互补、资源整合，从而整体提升医疗服务能力。

“公立医院的合并，更多的是靠行政性的力量进行推动”。中国人民大学医院管理研究中心研究员曹健教授指出，从经济学角度来说，其实就是企业的并购整合，其核心目的有两大方面，一是扩大市场份额，二是降低成本。

“相较于紧密型医共体和城市医疗集团，医院整合则更具有实质性。”曹健说道，整合之后不但两家医院的人、财、物统一管理，更主要的是成为一家实质性的医院，具有一个法人。

“专科+专科”的特色整合

其实，“医院整合”并非是今年出现的新生现象。随着医改的不断深入，医疗卫生服务体系的不断变革，医院整合的消息屡见不鲜。

对于近些年医院整合的情况，曹健将其总结为三种类型。第一类就是两家独具特色的专科医院进行整合，例如儿童医院和妇幼保健院两大专科医院进行整合。

曹健表示，“因为儿科和妇产科两者属于一个大的学科系统，差异化相对清晰和明确，符合学科的融合发展规律”，同时，这两类专科医院又各具特色，在整合之前两者的规模相对来说都不太大，整合在一起后，既能形成专科特色，又能提升该区域的专科医疗整体水平，基本上能够实现“1+1>2”的效应。

像广州市妇女儿童医疗中心、成都市妇女儿童中心医院，从整合至今已超过10年。在整合后医院发展均较为迅速，专科特色的品牌效应较为突出，在区域内影响力不断提升的同时，还为所在区域的妇女儿童提供“全生命周期”的健康服务管理。

以成都市妇女儿童中心医院为例，5家医院的整合，可谓集合全市妇幼医疗健康领域顶尖的力量。

在2010年整合后的成都妇儿，从创历史最优的孕产妇和婴儿死亡率，到全域成都覆盖和跨区域建立的医联体，再到进入全国A级妇产科医院，一步一个脚印，带动了区域整体妇幼健康事业的进步。拥有较高学科起点优势的成都妇儿，立足临床特点，对不同学科采取了有针对性的发展策略——妇科微创化、产科标准化、生殖医学精细化、新生儿科国际化、胎儿医学精准化、妇女保健全周期覆盖，以全面推进医院高质量学科建设。

此外，医院通过统筹全市妇幼健康服务管理新模式，构建高效健全危重孕产妇、新生儿救治新网络，打造整合型妇幼卫生健康新体系等一系列举措，助推医院高质量发展。目前，成都市妇女儿童中心医院已成为成都市最大的国家三级甲等妇女儿童医疗保健机构，妇产科学、儿科学在四川省医学重点学科（专科）科技影响力评价中获综合排名第二名，位列国家卫生健康委三级公立医院绩效考核妇幼专科医院第一方阵，全国GCP机构药物临床试验量值妇幼医院排行榜首位……

“综合+专科”的互补整合

今年9月，湖北荆州市胸科医院发布公告：“荆州市胸科医院将搬迁至荆州市第一人民医院北院（荆州市公共卫生临床中心），搬迁完成后，所有医疗服务均在市一医院北院区进行，市胸科医院院区不再提供医疗服务”。也就是说，荆州市胸科医院和荆州市第一人民医院的整合工作正式启动。

据官网显示，荆州市第一人民医院是一家综合性三级甲等医院，编制床位3080张。医院由总院、西院（荆州市肿瘤医院）、北院（荆州市公共卫生临床中心）、长江大学第一临床医学院组成，拥有省级临床重点专科22个，年门诊量130万人次。

与胸科医院合并后，就床位而言，荆州市第一人民医院将由2800张（包括江汉路院区2000床、金龙路院区600床）增至3000张，其中江汉路院区2000床、关沮院区1000床（含传染病300床、可转换700床）。

以上这种将综合医院和专科医院进行整合的方式，就是曹健所总结的第二类医院整合类型。

“这是一种挺好的整合模式”，曹健认为，人民医院和胸科医院本身交集的学科并不多，荆州市胸科医院设有传染科、肝病科、结核科、难治结核科、呼吸科、胸外科等特色专科。对于这些专科疾病来讲，需要大量的内科去支撑。而单独的一个胸科医院，它不可能设有太多的综合科室，更需要综合医院的实力来支撑。

“两家医院整合后，综合医院能够推进医院学科中心化、学科集群化建设，打造基础宽厚、主干突出、相互支持、彼此加强的学科集群和专科中心。”曹健表示，这和未来整个学科的设置和改革是相吻合的。未来可能会越来越淡化专科医院的设置，鼓励由综合医院设立一些大型的学科中心，来替代之前的专科医院，最后可能会以一院多区的模式发展。

“综合+综合”的强强整合

同样是在湖北省，宜昌市两家三甲医院（宜昌市中心医院和宜昌市一医院）整合的消息一出，就引发了不少关注。几乎是在同一阶段，宁波市第一医院和宁波大学医学院附属医院也宣布合并。

宜昌和宁波都属于地级市，宜昌市在湖北省GDP排名第三，而宁波则在浙江省位列第二。据曹健分析，“这样的地级市，除了市属医院外，还有大学的附属医院，甚至还有国家医疗/医学中心、区域医疗中心在当地建的分院”。因此，这些医院会有很强的竞争压力。

以宁波市的医院来说，医院排名靠后，与自己城市的经济发展不匹配。2017年至2021年度，复旦大学医院管理研究所发布的“中国医院排行榜”，并未见到宁波医院的身影。2021年11月20日发布的《2020年度中国医院排行榜》，在全国医院综合排行榜前100名中，浙江共有5家医院上榜，但也未看到宁波医院的身影。

“也许正是这些，刺痛了宁波敏感的神经，提出合并宁波大学附属医院、宁波市第一医院组建宁波大学附属第一医院”。陕西省山阳县卫生健康局原副局长徐毓才曾撰文表示。

此外，“这类综合医院和综合医院合并，可能更多的是去申请区域医疗中心。”曹健表示，《关于推动公立医院高质量发展的意见》的出台，将打造国家医学中心和国家区域医疗中心提升到了医疗发展战略规划上来，各省区市也在积极布局省级区域医疗中心，为了能够在这一战略中占有一席之地，各地级市必须聚焦区域医疗资源整合，形成富集优势，“抢滩”省级区域医疗中心。

日前，宜昌市人民政府办公室印发的《宜昌市推进公立医院高质量发展实施方案》就印证了曹健的分析。该《实施方案》明确提出，到2025年，建立健全现代医院管理制度，全面提升区域诊疗服务能力；建设一批省级区域医疗中心、国家和省级临床重点专科；将统筹现有医疗资源，全面整合市中心医院、市一医院，打造国内一流、省内领先的高水平综合性三甲医院。

同样，宁波市政府办公厅也印发了《宁波市推动公立医院高质量发展实施方案》，明确加快完成宁波市第一医院和宁波大学医学院附属医院合并工作，建设宁波大学附属第一医院，高标准建成具有较强临床诊疗能力、科技创新能力和区域辐射能力的省级区域医疗中心。

一半海水 一半火焰

“虽然两家综合医院的整合，可谓是强强联合。但相较于前两种整合类型，这种‘综合+综合’整合模式在人员、学科、管理、文化等方面的难度也是最大的。”曹健进一步指出，两家医院真正整合之后，首先，也是最主要的核心障碍就是管理权的问题。换句话说，整合之后就是一家医院能够获得另一家医院的控制权。那么到底谁来管理？这就需要一个强有力的管理团队，去推行整合之后两家医院各方面的同质化发展。

表1 1999—2022 年部分医院整合情况汇总

其次，是文化整合的难度大。由于每个医院的文化有自身特点，医院发展定位也不一样，有些医院经历过几十年，甚至上百年的积累沉淀。曹健表示，“每家医院的文化属性并不一样，医院合并很有可能使得两种不同的文化发生矛盾，这会使医院合并的效果大打折扣。”其中最为重要的是管理层。整合双方管理层的管理理念和风格不尽相同，如果差异较大，医院合并后通常也会造成文化模糊，无法确定起主导作用的管理理念和风格。

再次，是内部业务的整合难度大。以学科为例，两家综合医院在学科的设置上基本上相同，比如说两家医院都有一个心内科或者心外科，如何将相同的科室进行融合和统一？相同科室的人员如何调配？整合后该学科的定位如何规划？对于两家综合医院整合来说，这是最重要的一个难点，解决不好，很容易造成各自为政的局面。

此外，可能还会牵扯到两家医院的各自多院区的功能定位问题，以及各自重点学科和优势专科之间的差距问题，尤其是在绩效“国考”和医保支付改革背景下，一定要做好整体规划和架构，以强带弱，深入整合，融合发展，否则很有可能拉低“国考”的总分。

不同类型的整合方式，难易程度不尽相同。但无论是哪种类型的医院整合，都会对所在地区医疗市场的格局带来不小的变化和长期影响，都需要解决文化建设、管理体制、人事制度、职能分工、利益分配、学科规划等同质化整合的问题，更考验着领导班子的管理智慧，“如果出现各自为政的状态，并不能实现‘1+1>2’的效应”，曹健最后指出。