班组建设与管理的现状与对策

文/吴夏炜 张晓斐 和云雷

班组是企业的细胞，是企业生产经营最前沿的基本单位，工作涵盖了质量、安全、生产、工艺、劳动纪律等企业管理的所有内容。班组工作之细，细到任何一丝工作疏忽都可能造成其他连锁反应，甚至导致严重的后果；班组工作之实，实到企业生产运营中的所有目标都要最终落实到班组。因此，在企业高质量发展过程中，班组建设与管理具有十分重要的基础作用，需要不断增强改进。

一、班组建设与管理面临的问题

新形势下，煤炭企业的生产经营与时俱进，不断创优，向着安全、环保、信息化方向不断迈进。但是，有些企业的班组建设与管理却始终较为薄弱，并在不同程度上滞后于煤炭企业的发展步伐，这不仅会造成企业发展基础不稳，还会给企业安全生产带来隐患。

一是功能定位出现偏差。一些基层管理者思想滞后，将班组是否能够按指令计划组织生产、保质保量完成任务作为首要考虑条件，忽略了班组在安全管理上的直接性、思想管理上的有效性、人文管理的长期性，造成班组在开展工作时会出现下列现象：重结果、轻过程，导致出现违章作业、留下隐患、让机电设备带病运行等情况；无追求、没目标，致使班组职工产生思想包袱、消极抵触情绪等；指令多、沟通少，无法统一职工安全生产思想。

二是制度建设较为滞后。有些企业的现场管理、隐患排查、成本分析、培训提升、激励奖惩等班组管理办法，以及思想、政治、文化等方面的制度不全或形同虚设，造成班组管理时常出现下列现象：盲目追求进度，重产量、轻质量、无视安全，只顾完成当班任务，给下一班留下隐患；投入不计成本，只为省时省力，很少考虑材料消耗和成本费用；考核流于形式，缺乏量化标准，考评结果多数与收入挂钩，未有效将其作为职级晋升、评优、调岗等的依据；培训质效不佳，只注重职工应知应会，较少注重继续教育和技能提升，在应用新工艺、新技术上后劲不足。

三是管理者素质较低。有些基层班组管理者业务素质较低，缺少自我提高的动力，且企业未对这些管理者进行系统培训，造成班组管理时常出现下列现象：对上级的指示和精神拿捏不准、理解不透，在贯彻落实上打折扣；习惯于只考虑班组利益、区队利益，大局观念薄弱；现场经验多、技术掌握少，无法适应现代化生产的发展需要；吃苦精神强、创新意识差，缺少独到的管理方法和手段。

二、班组建设与管理的目标和任务

班组是企业生产的基本承担者，也是企业效益的创造者，班组建设与管理直接关系到企业的计划落实、文化落地、执行到位的“最后100米”。随着企业迈向高质量发展征途，班组建设与管理必须跟上企业发展步伐，要把建设高质量班组作为一项重要工作抓稳抓牢。

一是在班组建设上与时俱进。向创新技术型、安全文化型、本质安全型、效率效益型迈进，使班组成员具有牢固的组织纪律观念、扎实的专业知识基础，更好地接受并掌握现代知识技术，积极接受新装备、学习新工艺、掌握新技术、解决新问题，在促进矿井提档升级方面形成合力。

二是在生产组织上统筹兼顾。培育计划、组织、协调、控制、探索、创新等能力，做到综合运用人力、物力、财力、信息等资源，合理使用材料，降低生产投入，创新工作方法，提升效率效益，保证班组生产各环节顺畅运行，在提质提效提量降成本、高效率运转、低成本运营上形成合力。

三是在班组管理上得心应手。对班组成员严格要求、关怀体贴，教育员工善于做好自我调节，照章办事、不违原则，正确处理情、理、法之间的关系。要求班组职工以遵章守纪为准则，以创造效益为目标，班前预先预控，班中安全巡查，班后总结分析，形成预防预控良性循环，在安全生产上形成合力。

四是在能力塑造上不断超越。培养较强的现代意识、大局意识、先进理念和独立分析、解决问题的能力，积极创造效益的同时，设立团队愿景和成长成才计划，调动和引导职工苦练岗位技能，发挥个人特长、激发创造才能，在能力提升方面形成合力。

三、班组建设与管理的基本对策

班组是落实公司发展战略、推动公司高质量发展、完成目标任务的战斗基础。做好班组建设与管理，必须做到思想明确、措施具体、推进有力，应在下列几方面抓实抓细。

一是明确指导思想。以习近平新时代中国特色社会主义思想为指引，以提升班组管理运行水平为重点，以提高班组员工整体素质为路径，以开展创新创效、提质增效、安全高效等班组活动为载体，提高班组创效能力和工作水平，推动班组工作形成制度化、规范化、科学化、民主化，促进班组的执行力、创新力、凝聚力不断提升，把班组建设成为具有先进的管理理念、强烈的团队精神、较高的创效能力，能够出色完成目标任务的坚强集体。

二是抓好四项建设。抓好思想建设，以爱岗敬业、诚实守信、遵章守法、团结和谐、开拓创新和提升执行力为主要内容，积极开展相关主题教育活动；抓好组织建设，以配齐两长、五大员为主要手段，完善班组组织制度，夯实组织基础；抓好制度建设，结合班组实际，建立完善班组管理中所涉及的安全、生产、成本，以及思想、政治、文化和上级要求建立的其他管理制度；抓好业务建设，鼓励班组长自我提升，以学习和实践相结合的方式，主动参加业务培训，把班组长纳入企业人才培养计划，将符合条件的班组长选送到高等院校进行培养，提升班组长的管理能力。

三是夯实基础管理。夯实安全目标管理，即严格控制安全零事故、严格杜绝班组员工“三违”行为、严格现场管理、认真排查和处理隐患、及时整改所查出来的隐患。夯实计划任务管理，即根据公司安全生产形势确定生产需求，根据生产需求确定人员和物料需求，根据物料需求确定自制、采购的开始与完成时间、数量和到位情况，根据生产进度发现和处理异常情况。夯实人员配置管理，根据员工特长安排岗位，根据岗位特点安排人员。夯实安全信息管理，综合员工年龄、学历、从业时间、受训情况，以及班前班后会安全信息记录、生产现场隐患记录、工程质量检测检查记录、员工现场作业记录等信息，建立健全班组安全信息系统，便于管理。

四是完善用人机制。明确班组长任用标准条件、产生办法、聘任方法和选拔程序。对班组长应具备的文化程度、现场工作经历进行明确要求；对班组长实行聘用制管理，制定聘用和解聘的相应条件和相关程序；对班组长的管理方式进行规范，明确班组长在工作中必须履行的义务和必须遵循的原则；构建班组长成长、成才激励机制，并把班组长纳入企业人才培养计划；定期开展技师评聘，优先考虑班组长高级技师、首席技工的任职资格，推优评先向基层班组长倾斜，并占有一定比例，鼓励班组长自我提升，并在政治上向党组织靠拢。

五是培树先进理念。积极用先进文化引领思想，用先进理念管理班组，如学习掌握白国周班组管理六法十八解，做到“三勤”“三细”“三到位”“三不少”“三必谈”“三提高”，鼓励班组长探索适合自身发展的管理理论；推行5W1H工作法，做到工作内容具体、目标明确、地点清楚、人员到位、结果达标、过程规范；拓展“培养遵章守法自觉习惯”“营造人、机、物零缺陷三维空间”“做细做实每一件事情”三条路径，创造良好的生产作业环境；做好“五清楚”“六必访”“七必谈”和“十一种人”排查，掌握班组成员的思想状况，及时消除思想隐患，使员工保持昂扬的精神状态。

六是造就新型员工。制订员工成长成才培养计划，开辟日常培训、企校合作、“赛马选将”等培养通道，对职工进行技能提升，鼓励员工立足岗位成长成才；打造知识型、技能型、创新型职工队伍，鼓励大学生到基层班组锻炼，为班组充实新鲜血液；广泛开展职工经济技术创新活动，对职工的技术创新成果适时命名、定期表彰；发挥劳模工匠示范带动作用，做到学有榜样、追有目标，以优秀员工提升班组的整体能力。