基于矩阵式管理的企业管理人员绩效考核工作的思考

陈珊

（合肥水泥研究设计院有限公司 安徽合肥 230051）

企业考核管理亦称为绩效考核，是从企业的业务工作目标入手，通过科学合理的考核方法，定期对管理人员的工作任务顺利完成状况、工作职能履行程度及员工的工作状况，做出客观评估的过程。企业绩效考核实质上是一项科学管理活动，其目的是监督和指导职工实现企业的经营发展目标，从而推动企业与职工共同发展，并实现企业的发展战略。而企业考核的结果，可以直接影响到职工待遇的调动、职务的变更、岗位职务的晋升及关系切身利益的方方面面，所以在企业考核中要尽量做到客观、公正，否则将无法起到企业考核应有的效果。由于企业承担任务的增多、管理团队的壮大、管理素养的提高，对管理评估、激励方法的专业化、科学性也有了新的需求。文章通过剖析管理部门在矩阵式管理工作的主要特征及绩效考核过程中出现的问题，研究了在矩阵式管理模式下管理人员绩效考核的具体措施。

一、矩阵式组织的定义

关于矩阵型结构的概念众说不一，各有侧重。例如，哈罗德孔茨·海因茨韦里克在《管理学》中认为，矩阵组织的实质上乃是在同一个组织机构中，把按职能区分机构与按产品区分机构结合起来。哈罗德孔茨等人对矩阵结构的主要理解是按照一个单位的方式来认识的，而不是把自己当成一种社会的主体来认识，有一定的局限性。严海南认为，矩阵式小组架构是一种混合形式，是职能式小组架构与项目组织架构的混合；项目经理直接对项目成果负责，而部门经理则负责为项目的实现供应所必需的各种资料。对矩阵组织者的这一认识已经获得了广泛的认同，也反映了矩阵组织者的基本实质，但由此认识矩阵组织者还未免有点偏颇。矩阵制组织架构则是在原来的“直线职能制”结构框架基础上，又形成了一个横向上的机构体系，将二者组合而构成了一个二维或正交保护矩阵的结构框架。另外部分专家则提出，矩阵型的组织结构模型，是在原垂直参谋型组织结构模型和原直接任务参谋型组织结构模型的基础上，通过增加横向网络所建立的一个多维型的组织结构模式。职能型架构注重纵向的沟通，而事业部型架构注重横向的信息流通，矩阵式就是让这两个内部流动在企业内一起进行。矩阵型管理的重要团队组成分为：高级领导人、矩阵负责人和员工。部门负责人主要处理其属下的技术水平问题，而项目负责人则具体主管其属下人员在这个项目上的活动、工作成果及业绩。而这种活动往往要求大量的工作时间、沟通、耐性及与其他人在一起工作的技能，这都是项目矩阵管理的主要内容。

二、矩阵式组织的分类

矩阵形式也是一个重要管理方式，它在20世纪70年代和80年代非常受欢迎。尽管这个方式主要应用于企业管理，但是因为它的实用性及处理不同组织问题的功能，经常被广泛运用在一般意义的社会组织中。因为目前实际使用的矩阵管理方式，基本上都源自企业工作中的矩阵方式，故一般仍以企业工作中的矩阵方式成就来解释问题。一般矩阵管理方式有三到四个公认的类型，包括职能矩阵、工作平衡矩阵、工作矩阵，以下分别进行简单的说明。

（一）职能矩阵

职务矩阵中，职权相对有限的项目总监（项目总监也可指生产总监或大区总监等，在有所不同的地区应该了解为截然不同的含义）是专门用来在各个部门里或团队中对工作做出统筹的。而项目总监则在企业里或自己部门范畴中，仍然保留着权限和职务。在一种类型的矩阵管理中，项目总监的作用更近似于联系和协调型的合作者，而非一种真正意义上的管理者。因为他们的工作重心就是协作、沟通、控制和管理，只拥有极少的直接权力，在项目中起到了信息聚焦的重要作用。这些职业通常不具任何社会地位的或资历。项目趋向于只有实施与调整，而没有控制。项目总监只能负责项目的进度，项目总监行使职责时有赖于所涉及部门的管理人员的支持处于职能部门经理的领导地位。项目经理不能承受如此巨大的压力，或有更直接的责任权力采取措施，影响或改变事物状态的过程。

（二）平衡矩阵

在平衡矩阵中，每一个项目经理是由指派人来负责工作的，并与职能经理共同完成项目管理任务。总经理与部分管理人员一同参与项目管理过程的工作流程和项目决策。在平衡矩阵中，企业专案经理组成员的权力，主要是由公司项目经理与企业职能总监共同分担的。企业项目经理只是在项目决策矩阵中起重要角色，并非项目中唯一的实际权力掌握者。因此，企业项目经理的实际权力或影响远超过了传统的直线指挥权，并由此产生了平衡矩阵或网络式的权力关系。企业项目经理需要依靠职能机构的帮助与服务，通过和其他管理者的商量：由项目经理决定项目需要多少，在什么时间要，再由职能经理决定怎么做和由谁来做。和企业的项目经理一样，在职能线上的管理者，也可以更好地分配自己部门的员工去管理各种不同的项目，他们可以更加熟悉自己员工的工作能力和资源的可使用状况。而职能管理人员一般对自己的领域进行技术决策。

三、矩阵式管理的主要特点

矩阵型管理体系亦称为系统型或多维式管理体系，指在原有的垂直职能型管理体系的基础上，为实现专项目标而建立横向管理体系。这种横向管理和原来的垂直管理构成的一种矩阵，也叫作矩阵管理。目前，科研机构中规模稍大、项目也较为繁杂的，管理机关也大多实行矩阵式管理办法。员工除要受到部门主管、班组的直线领导之外，还要受到项目组的任务布置，其职责特点主要体现在如下几方面。

（一）项目的创新能力高

管理人员参与的项目主要为技术创新项目，新科技、新工艺、新理论应用多，国内外可参考的技术、工艺很少，需要长期学习与知识的累积，项目的复杂性小。

（二）专业分工较细

因为各个科研机构承担工作的针对性高，对技术的工艺、品质要求高，所以专业分工也相当细致。同时学科领域的各个研发领域，所掌握积累的科技知识有很大的不同。

（三）企业内部组织结构趋于扁平化

由于范围的拓展，企业管理层级已无法适应现代管理的需要。随着外部市场竞争愈加强大，企业对管理水平也有了新的需求，于是通过降低企业管理层级别的管理程度，实现企业扁平化管理模式也变成了势在必行。其常见的管理架构便是把管理集团分割为几个组织部长，并采用相对于单独的事业部制度进行管理工作。

（四）事业部的经营职能更加多元化

采用扁平化管理模式后，部门的职责也由过去单纯的一个管理流程控制职责，转化为产品、项目、品质、生产、成本核算等一系列控制职责。

（五）在事业部内部实施矩阵式管理制度

由于事业部规模增加，承接的工程项目也越来越多。随着公司专业化的分工，某个工程项目往往不但需要经过事业部各个行政班组的沟通协调工作，同时还需要经过公司部长间，或者是外部单位之间的协调运行工作才能完成，不论从项目管理角度还是管理工作的专业性要求出发，组建项目管理队伍并加强团队的管理工作，已是有效管理的必要。因此，项目管理者既需要受到部门主管、班组主任等直线主管的管理，也需要受到项目经理、项目主管等横向专业主管的管理，矩阵式项目管理的特征尤为突出。

（六）项目组织领导的职责更加重要

企业管理者从事的重点管理工作是技术研发和产品管理工作，但技术研发和产品管理工作又要以一个个项目为主体来进行，员工也必须通过一个个项目去完成自身的管理工作。所以，当直线管理进行战略规划时，没有直接行政权的横向管理，在企业具体的管理工作中起到了更加关键的角色。

四、管理绩效考核存在的缺陷

基于矩阵型管理模式的管理项目，因为其项目的创新性高、项目类型也较为繁杂，所以对于公司管理人员的绩效管理工作来说，一直以来都是公司管理工作的重中之重与难点。同时，绩效考核则成为公司绩效管理工作的重要环节，但目前在管理具体项目上主要面临着如下的困难。

（一）绩效考核中缺少客观的评判标准

很多管理部门因为对绩效目的并不清楚，使得制定绩效考核管理的规范内容较为含糊，针对性不强，又或者没有考评规范，但仍然采取了过去的方式，通过管理者个人的主观看法来评判管理人员业绩的高低，使得绩效考核结果不全面、不客观，也容易使职工对绩效考核管理结果产生不公正、不公平的感受。

（二）绩效指数无法客观反映

因为企业本身的创新性，造成了其运作过程存在巨大的不确定性，既有市场的不确定性，又有企业管理流程各阶段的不确定性。这种不确定性又使人们无法对企业管理者的工作，做出真实、客观的判断。

（三）考核主体不确定

矩阵式管理方法下，管理者所面对的员工中，有班组长、部门主管等直线管理者，也有市场、企划、物料、成本、技术主管等横向管理者。因此，由谁来进行单一考核都是不全面的，由所有人共同加以考核也不见得是客观、公平的。

（四）评价结果使用方法单一

目前，各管理人员对绩效考核结果的作用，大多表现在工资的发放与末位淘汰等方面，而一些部门与工资的发放都缺乏直接关系，手段也相当简单直接。企业绩效考核则是员工管理工作的一种关键手段，除需要与职工的薪资发放结合之外，还需要企业与员工的在职成长、企业与员工的管理能力进步等因素相结合，使之起到更多的积极效果。

（五）对绩效考核没有一致看法

各级绩效管理人员对绩效考核机制的目的理解还不够深刻，而是为了考核而考核，在绩效考核机制的建立、考评流程的制定、考评成果的使用等方面，由于没有上下内部的有效交流，对绩效考核机制也不能产生统一的理解，使得考评的成效并不理想。同时也因为不能建立绩效改进的有效激励机制，使绩效考核机制在实践推行过程中变得非常困难。

五、做好绩效考核工作的几点建议

针对矩阵型管理模式的战略管理人才的工作性质及其绩效考核所面临的困难，依据自己的经验，给出以下几点意见建议。

（一）建立科学的绩效考核评价标准

企业管理者的大部分工作都属于管理，任务的专业化和系统性都很高，任务开展也比较复杂，对质量的要求也相对高。即便是同一专业，其具体的任务开展要求也有很大的不同，所以对企业管理者绩效考核评价指标的制定必须根据企业任务的层次划分，根据企业实际的职业特点采取SMART原则，制定相关的绩效考核评价指标。

在关键绩效指数的选取中，从评价的重点内容上来看，应当从实际工作的复杂性、完成的任务量、完成任务的效率三个角度加以确定，其内容与衡量指标也必须根据目标的分解、按照岗位职责的实际需要逐步加以细分，并使每一项具体指标都成为具体、可评估、可执行的。尤其是在可度量领域，因为工作本身的不确定性，衡量的困难相当大，需要考虑设置若干参考指标，运用比较法、评估法等绩效考核方法，增加相关绩效指标可测量的范围。

（二）合理设置考核主体

矩阵型管理方法下的参与者出现多样性。由于一位管理者从事众多工程项目，因此可能产生许多技术或工程项目主管作为其横向管理者。但随着时代的变迁，工作内容也会不断变化。再加上之前的其他横向管理和垂直管理人员方法，如全部实行360°的考核方法，让全员都对员工进行了评价，也会导致绩效考核工作变得复杂，整体绩效也会降低。而且还因为评价主体太多，工作能力与水平的参差不齐，加之管理人员考核评价工作的针对性较强，也没有办法得出客观公允的考核结论。

克服矩阵型管理方法下评价主体多样性的困难，需要在全面考虑管理工作自身特殊性的前提下，既实行360°评价方法，尽量广泛地整合各个领域的数据，使评价结论更为精确。同时也采取二八理论，在多个考评主体中挑选对各考评对象担负的重点任务比较熟悉，同时也具有相应判断能力和相应决策经验的主要管理人员，来担当主体的业绩考核任务，既满足了客观公正也兼顾了公平。

（三）运用信息化手段

因为具体项目的不确定性，评价主体也并非一成不变，会随着其主要工作的不同而做出相应的调整变动。在绩效考核评价指标上，随着经营管理项目的不同调整，也会在内涵上、权重上做出一定的微调变动；在矩阵型管理方式下，被考核的员工的总量达到上百人乃至几百人；再有，进行业绩考核管理的核心信息还必须进行获取与传输，绩效考核的准确性在业绩管理工作中也变得非常关键，所以，利用数字化的方式处理繁杂的业绩管理问题十分必要。

在绩效考核管理系统规划设计时，应充分考虑到与其他网络系统的融合，充分考虑到关键数据收集的便利性；应注意制度的弹性，充分考虑内容、权重等考核指标的调整变动和评价主体的调整变动，同时也要注意评价机制的程序化，让信息化方式在绩效考核管理工作中，起到提高效率的作用。

（四）加强对绩效考核工作的管理

绩效考核作为员工管理制度的关键部分，不仅需要考评的结果，还作为工资发放的重要依据，更关键的是要学会利用这种成果，去改进自身的管理工作。通过对企业绩效考核结果的剖析，一方面，要找到员工个人在管理绩效中所面临的问题，并采取员工访谈、工作辅导、管理训练等措施，帮助员工不断改进自身的管理业绩；另一方面，通过企业绩效考核工作也可以暴露出企业管理及绩效管理工作中存在的缺陷，并以此促使企业进一步改进管理工作，让企业绩效管理真正变成推动企业管理水平提高的一个闭环管理。

六、结语

综上所述，绩效考核的准确性，要求绩效考核工作人员根据企业的实际状况，选用合理的考评工具和方法，建立恰当的绩效考核体系，有效、真实、完整地评价员工的工作状态；同时运用OKR、KPI等系统方法，帮助企业提高沟通效率，增强员工的能动性，促使矩阵式结构的绩效管理方法变得更加适当而完善。