新医改背景下公立医院绩效管理体系优化研究

高琦

（靖边县人民医院 陕西靖边 718500）

在公立医院管理中，绩效管理奖惩兼顾，可起到提升医务人员改革执行力、激活医务人员工作积极性、提升医院领导力的重要作用。在新医改背景下，公立医院应坚持公益性发展理念，吸取国内外先进经验，有效解决宣传工作不到位、绩效管理标准不客观、绩效管理奖惩随意等绩效管理问题，为医院业务水平提升及整体发展提供助力。本文从新医改、绩效、绩效管理的概念界定出发，明确新医改背景下公立医院实施绩效管理的作用、存在的问题及优化对策。

一、相关概念界定

（一）新医改

2009年3月，新医改政策正式实施。新医改政策是改善民生、促进医药卫生体制改革、推动社会发展的重要政策。相关文件明确指出，公立医院应从自身运营角度出发，开创办医新格局，健全奖励制度，优化相关工作流程，朝着努力提升患者满意度、努力提升接诊效率、努力提高医疗水平、努力提高医疗质量等方向发展。《中共中央 国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》第三则明确指出，公共卫生机构应转变以往的运行机制，明确各类人员岗位，按照其承担的职责任务，加强绩效考核，坚持社会效益、公益效益原则，建立适宜的激励制度和绩效管理体系，以此提高服务质量和工作效率，建立公平效率的长效机制。

（二）绩效

绩效这一概念，起源于企业管理，是指在一定时期内，员工工作方式、行为所导致的客观成果，即成绩与成效。在公立医院绩效管理中，可从以下几个角度对其进行分析：一是微观角度。涉及技术含量、服务数量、服务质量、职业暴露风险、个人工作表现、综合考核等方面。二是中观角度。打破以往“大锅饭”模式，全面评估各组织、部门对医院发展作出的贡献，优化薪酬结构、合理体现医务人员技术劳务价值，体现各尽所能，调动内部良性竞争，不断激发员工工作积极性和创造性。三是宏观角度。在绩效指标中，充分体现医院发展战略目标，并借助绩效管理数据，明确各阶段工作完成情况，确保各项工作有序安全运行。

（三）绩效管理

在以持续提升绩效为核心的既定目标指导下，员工和管理者通过沟通交流、计划制定、全面落实、考核评价、考核结果反馈等方式，最大限度完成目标，即绩效管理。将其引入公立医院管理领域，以科学的手段，提升各部门工作效能，约束岗位人员工作行为，提升医院整体业务水平，是绩效管理的根本目的。公立医院绩效管理体系，主要包括以下阶段，一是岗位分层分类；二是落实任务指标；三是过程检查与监督；四是绩效管理结果反馈。以公平、公正为基本原则，以严格的标准、健全的管理程序、严肃的管理态度、健全的管理制度，贯彻落实绩效管理，是公立医院管理的重点之一。

二、新医改背景下公立医院实施绩效管理的作用

（一）政府层面

公立医院关乎民生，具有纳入财政预算、公益性特征显著等特点。优化公立医院绩效管理体系，进一步规范公立医院服务态度、收费标准及日常行为，便于公众、政府对公立医院开展监管，有助于降低医院运营风险。不仅如此，与民营医院相比，公立医院不承担纳税义务，以国家财政拨款和医疗收入为主要经济来源，强化其绩效管理工作，与广大人民群众的利益息息相关，有助于解决人民群众看病贵、看病难的问题。

（二）医院运营层面

现阶段，公立医院普遍存在采购成本、耗材试剂成本、人力资源成本、后勤保障成本逐年增加，大型设备购入、基本设施建设投入不足等问题，财务风险随之加大，强化绩效管理十分必要。一方面，绩效管理体系能够直观显示医院各科室收入及支出情况，可提升资源分配的合理性，减少资源浪费、提升资源利用率。另一方面，随着绩效管理体系的完善，及时优化医院运营模式，保证人员职责、分工明确，进一步加强团队内部合作，有助于降低运营成本，提升医院管理效率。与公立医院管理体制、运行机制、服务价格调整、医保支付、人力资源管理、控制不合理医疗费用等方面的改革相衔接，健全与岗位职责、工作业绩、实际贡献紧密联系的分配激励机制，加强宏观调控和有效监管，规范医务人员收入分配秩序。此外，借助绩效管理体系，公立医院运营人员还能判断医院发展趋势、掌握医院运营状况，可起到增强市场竞争力，降低公立医院运营风险的作用。

（三）医院员工层面

新医改形势下，不同层级的公立医院医务人员均可借助绩效管理体系，把握自身优缺点，找准自己的定位，不断提升个人能力。同时，绩效管理体系打破了以往“大锅饭”“平均主义”的薪资分配模式，优化薪酬结构、合理体现医务人员技术劳务价值，将工作强度、工作风险与薪资报酬直接挂钩，彻底转变为按劳分配、多劳多得的薪资分配模式，营造了团结友爱、良性竞争、积极向上的工作氛围，促使医疗队伍精简化，减少闲散人员的招聘，将节约下来的资金成本，用于新技术引进、先进设备购买等方面。

三、新医改背景下公立医院绩效管理存在的问题

（一）员工对绩效考核制度认知不足

当前，绩效考核方法具有多样性特征，360度考核法、平衡计分卡法、目标管理法、关键业绩指标考核法等均为常用的考核方法，但仍有部分医务人员对其了解较少，甚至存在认识误区。一方面，工作年限较短的医务人员，未能正确认知绩效管理的本质，只是将其作为一种奖惩手段，忽视了其在发掘工作潜力、培养工作能力、提升工作积极性等方面的作用。另一方面，在医务人员认知不足的情况下，医院并未开展相关的宣传工作，从而导致绩效管理效果差、新医改政策难以落实等问题。此外，在实施绩效管理责权时，存在一定的自主性，受个人情感等主观因素的影响，易出现过于严苛或偏袒等行为，使绩效管理流于形式，缺乏客观性与公正性，甚至影响医务人员的工作热情。

（二）绩效管理指标缺乏合理性

现阶段，基本工资、津贴补助、绩效工资是公立医院医务人员薪酬体系的主要构成，基本工资与医务人员工作年限、职称、学历等有关，津贴补助与医院具体情况、国家相关规定有关，而绩效工资则直接取决于绩效考核成果，若绩效指标选取不合理，将导致绩效奖励无法发挥激励作用，这一问题普遍存在。在公立医院绩效管理中，所在科室、级别、岗位、职能等，均为关键的变性因素，主要体现在工作量不同、工作风险不同等方面。从绩效指标设置单一、考核偏离评价主体等问题可以看出，当前绩效指标选取及考核标准并未向高技术人员、高风险人员倾斜，易影响岗位员工的积极性和创造性。同时，部分公立医院存在重视定性指标、忽视定量指标这一问题，前者包括人员素质、工作态度、职业道德等，往往需要通过主观判断，后者主要包括工作量、工作质量、工作效率等内容，通过相关工作记录即可判断，若二者占比失衡，将直接影响绩效考核体系的可信度与可行性。

（三）绩效管理考核体系有待完善

现阶段，绩效执行程序复杂、绩效考核环节多等，均为公立医院常见的绩效管理问题。每月从工作量、医疗服务质量、对成本的控制和满意度、综合质量考核结果等角度出发，对医务人员进行全面考核，并将考核结果用于绩效工资的分配、绩效管理的分析与改进。这一相对复杂的流程，虽然能够充分保障绩效管理的严谨性和科学性，但面临较大的工作负担，医务人员可能会产生抵触心理，也会进一步加大相关层级部门的工作量。长此以往，会导致绩效管理难以顺利开展，出现管理措施流于形式、管理效率低下等不良情况。此外，传统绩效管理模式下，医务人员绩效考核内容与聘任、评优、晋升等内容有关，但与业务学习、业务水平、个人职业发展规划关联度较低，难以满足不同年限、不同层级医务人员的差异化需求，不利于提升管理效果。

（四）绩效管理难以体现社会公益性

保证医务人员积极性、充分发挥公益性特点，促使二者协调发展，是公立医院开展绩效管理工作的基本前提。但在新医改背景下，政府、患者、医务人员所处位置不同，因此分别代表不同的利益主体，在绩效管理过程中，可能牵扯各方利益，不利于新医改政策的落实。若医院绩效管理体系缺乏技术性、先进性，将经济利益放在首位，忽视医院的公益性，可能引发诸多风险。这就要求公立医院运营人员确立新医改和绩效管理的总体目标，合理规划管理方向和路径，选择更先进、更高标准的管理理念和方法，切实提升医院绩效改革效率。

四、新医改背景下公立医院绩效管理的优化措施

（一）进一步加强对绩效管理的认识

在激发医务人员工作热情、降低医院运营成本、优化医疗资源等方面，绩效管理均可发挥重要作用。从思想层面出发，正确、充分认识绩效管理是优化医院绩效管理体系、促进新医改政策落实的关键。首先，管理人员应从医院具体情况、宏观政策等方面出发，率先理解、认识绩效管理，大力推进绩效管理体系的建设。其次，在医院开展培训，帮助医务人员理解绩效管理与其个人利益之间的关系，通过举例说明的方式，分析医院绩效管理的具体措施。最后，公立医院绩效管理涉及人事部门、运营部门、管理部门等，不仅仅是某个部门的工作，相关部门应相互配合，及时解决存在的问题。例如，某公立医院，由院长、党委书记、总会计师牵头，召集医院绩效管理体系宣讲会，邀请全体中层干部参与，从新医改政策、医院绩效管理体系出发，明确各部门关键绩效指标，保证医院整体发展、医务人员个人职业发展目标一致，并根据各科室提出的问题，予以耐心分析解答，开展宣讲会后，基层医务人员、中层干部对绩效管理的认识能得到显著提升。

（二）完善绩效管理考核体系

从医院发展方向、医务人员实际需求等基本情况出发，坚持公平公正、以人为本的原则，制定绩效管理体系。根据工作年限、职能范围、所处岗位，坚持与生产要素相结合的原则，制定差异化绩效考核标准，确立绩效考核目标，使医务人员充分感受到人性化关怀。在绩效管理过程中，实行能者多劳的考核原则，注重与医务人员的沟通，倾听其想法和意见，充分考虑其切身利益，切实体现医务人员的价值。同时，持续提升考核指标的科学性和稳定性，可利用以往考核数据，对现有指标进行量化和细化处理，考虑可能出现的误差，为绩效管理提供有力依据，促进医院可持续发展。此外，公立医院全体职工都是绩效管理的主体，应鼓励其积极参与绩效管理工作，严格控制绩效管理流程和环节，将绩效管理覆盖全院各个部门。

（三）选择适宜绩效指标及评价方法

首先，从全局角度出发，根据医务人员所在科室、岗位、职责范围，制定具有差异性的绩效考核标准，做好责权明确和岗位分工工作，确保医务人员贡献值与其所得绩效奖励相符合。以护理人员为例，将业务水平、护理差错率作为主要的考核指标，将被投诉次数、被表扬次数等作为次要的考核指标。其次，以调动医务人员积极性为目的，更新人事管理制度，必要时可借鉴其他行业的成功案例。以医技科为例，对于病理科、检验科等岗位，将耗材成本利用率、耗材成本浪费情况作为绩效考核指标，鼓励相关人员在保证工作质量的前提下，合理管控重要的耗材成本，尽可能减少浪费，并设定相应的量化指标，根据管控情况予以相关人员奖惩。最后，绩效指标评价方法直接关系到医护人员收入、公立医院财务支出状况及公立医院的公益性，可采取EVA分析法、杜邦分析法等先进方法，对相关数据进行综合分析。例如，对于产房、ICU、中医科、急诊科、感染科、儿科等特殊科室，制定符合其具体情况、具有专业特色的考核指标。某公立医院以按任务定酬、按立岗定酬的绩效管理原则，健全岗位绩效管理体系，优化人力资源配置，将职称和聘任分开，围绕医院规模、医疗技术、经济运行、社会效益等总体层面绩效指标开展各项工作，医院平均住院日明显下降，诊疗总数、手术量、出院人次、总收入等指标呈上升趋势。

（四）充分利用绩效考核结果

第一，绩效管理过程中，借助具体的考核标准、完善的考核体系和正确的评估方法，获取完整的绩效考核数据，以此为基础，树立多种量化目标，从医务人员个人发展、医院整体发展、经济效益等角度出发，制定相应的管理措施，实现多方面平衡管理。第二，引入信息化系统，快速完成信息采集，建立人力资源信息管理库，综合考量全体医务人员绩效指标，找出其存在的共性问题和个性问题，帮助医务人员更好地了解自身及他人的工作状态。第三，合理利用网络信息资源，确保绩效考核相关数据能够做到实时传输、共享，降低医院管理成本，提升医院管理效率，切实提高绩效管理的标准化和规范化，在激发医务人员工作热情的同时，促使医院内部形成良性竞争、努力进取的工作氛围。第四，注意简化绩效考核指标，将其转化为具体的评价目标和工作任务，必要时增加临时考核任务，根据不同岗位特点，对医务人员进行综合考量，充分发挥绩效管理的激励作用，以此提高医院的管理效率，促使医务人员高质、高效地完成岗位任务。例如，采取适当的激励措施，将培训与进修、晋升、评优、聘任等，都与绩效管理充分结合，以此获得更好的绩效管理效果。

五、结语

新医改背景下，公立医院绩效管理成效显著，管理体系日益成熟，但仍存在绩效管理指标不合理、对绩效考核认知不足、难以体现社会公益性等问题。从新医改要求出发，通过选择适宜绩效指标及评价方法、完善绩效管理考核体系、充分利用绩效考核结果等措施，有效解决上述问题，提升医院内部绩效考核质量，对公立医院的发展至关重要。