电网企业数智化提升财务精细化管理的思考

汪静

（国网株洲供电公司 湖南株洲 412000）

一、精细化财务管理

精细化财务管理是以某个具体的细节为切入点，针对企业内部每个岗位和每一项具体的业务，实施标准的工作流程和有效的业务规范。财务人员从细节入手，开展整体管理活动，以实现财务管理目标，最大限度发掘财务管理价值，实现企业财务管理综合能力的全面提升。

二、电网企业数智化提升财务精细化管理难点

（一）电网企业各职能目标分离

数字化环境下，企业财务精细化管理工作的开展要求电网企业重新做好职责分配，保障职能分离。电网企业主要采用的是集权制管理组织架构，企业的总部与下属的分、子电网企业，是绝对的领导与被领导关系。各个下属电网企业的经营业务、贸易类型及具体的业务开展，都需要经过总部管理者的同意。总部对于下属各电网企业拥有绝对的决策权力，整体的组织构架相对严谨。但是，在日常工作开展的过程中，由于下属子、分电网企业受到了总部电网企业的绝对领导，所以，各个业务工作在审批环节需要耗费大量的时间，沟通机制不健全，导致各职能机构之间的目标不是非常统一。职责分离影响了工作目标的全面实现。

第一，总部与下属电网企业之间的目标分离情况比较严重。在集权制管理的企业内部，总部无法及时发现市场的变化情况，导致电网企业的经营情况与当地的经济发展形势不符。第二，在目标分离的环境下，企业内部的业务部门与财务部门之间的目标不统一。业务部门根据自身业务活动进行绩效考核，财务部门根据企业财务发展的目标，关注财务管理部门的目标。业务部门和财务部门的目标不一致，各个部门之间为了实现自身的目标而努力。财务管理部门无法站在整体发展的角度，更好地融合业务部门和财务部门信息，不利于整个企业最终经济利益的全面实现。

（二）财务与业务内容脱节

目前，电网企业的财务内容和业务管理内容出现了断层的情况。通过对电网企业内部员工的调查分析发现，目前40%的员工都认为企业的业务活动在开展的过程中，各部门之间缺少必要的沟通，业务活动的目标感不强，严重影响了业务活动的全面开展。电网企业的总部与分、子电网企业之间，主要是通过纵向链条管理实施全面的管控。这种管控方式使得职能部门之间的协作能力比较低，不利于各部门之间沟通。业务部门对于财务部门的管理目标不清晰，而财务部门对于业务活动的开展情况了解得也不够深入，影响了财务人员对业务活动实施财务管理。由于财务部门没有介入到具体的业务活动中去，导致企业的财务人员根本就不了解业务活动，业务人员也不关心财务目标是否得以实现。财务数据与企业实际情况脱节，严重影响了数智化的效果，不利于企业开展精细化的财务管理活动。根据调查发现，目前电网企业财务和业务间融合存在的问题，主要体现在以下几个方面：第一，财务人员没有参与到销售部门的活动中去，销售人员不断放宽信用条件，导致大量的坏账。虽然企业营业收入逐年增加，但是最终企业的经营效益并没有得到明显提升。第二，通过对采购部门业务分析发现，存在企业部分采购业务没有按规定进行招投标和询价活动，存在大量的原材料价格高、原材料质量得不到保证的情况。财务人员在具体核算相关成本过程中，发现成本居高不下，但无法及时发现成本居高不下的具体原因。第三，从生产车间方面分析，企业生产车间工作人员对于低值易耗品等相关存货项目的管理不到位，没有及时进行存货盘点和处置，使得大量的存货存在跌价损失，而财务人员没有根据实际的盘点情况计提存货跌价准备，最终财务报告中的存货数据与实际存货价值之间存在很大的差异，不利于整体的财务管理综合能力的提升。财务部门和业务部门的工作脱节，导致数智化无法全面实现精细化的财务管理活动。

（三）财务管理方法较传统

目前，电网企业在数智化视角下，在开展财务管理活动的过程中，使用的财务管理方法相对比较传统。财务管理工作更多的是关注数据，没有把财务预测、控制等财务管理职能发挥出来，影响了精细化财务管理工作水平的全面提升。部分电网企业内部主要采用的是财务数据分析，企业的管理者需要进一步优化财务管理方法。在数智化全面发展的时代，传统的财务管理无法满足精细化的财务管理需要，不利于企业整体财务管理综合能力的提升。

（四）财务管理流程不完善

在数智化环境下，精细化财务管理工作开展的过程中，企业存在制度混乱的现象，管理流程不完善，职能部门的工作流程不规范，依然存在一些不必要的流程。流程上的问题影响了数智化进度，尤其是资金运用部门内部审批机制不合理，导致资金支出无法得到全面控制，不利于企业资金管理综合能力的提升。

（五）对财务的绩效考核不到位

电网企业内部财务管理的考核项目，主要针对财务管理人员的数据核算能力及数据分析能力开展，没有针对管理能力进行考核，导致财务管理考核的范围不够全面。在数智化环境下，企业想要提升精细化财务管理综合水准，需要针对业务能力和数智化的效果进行全面考核。但是，目前部分电网企业内部开展财务管理工作的过程中，更加侧重于财务数据的考核，对业务活动不够关注，导致财务管理人员对于数智化这一问题的重视程度不足。受财务管理考核范围的影响，企业内部数智化效果差，企业无法在数智化的环境下开展精细化的财务管理活动。

三、数智化视角下电网企业精细化财务管理建议

（一）财务管理目标精细化

电网企业在激烈的市场竞争环境下，想要更好地实现数智化，为企业财务管理综合能力提升创造良好的条件，就必须加强对于目标的重视，设置统一的职能目标。企业管理者需要保证目标的精细化，要把财务管理目标责任落到每个工作人员身上，保证目标的可实现性。首先，对下属分、子电网企业和总部之间职能目标分离的情况，电网企业需要设置分权化的财务管理制度，明确总部财务管理目标后下放权力，让分、子电网企业根据总体目标进一步细化具体的工作目标。电网企业实施分权管理，还要把自身管理目标与总部的管理目标进行匹配，保证分、子电网企业财务管理目标能够符合总部整体财务管理目标。这样才能在充分发挥分、子电网企业工作积极性的同时，保证其整体的经营管理目标能够得到全面的实现。其次，电网企业在开展日常经营管理过程中，把财务目标和业务目标进行统一管理。管理者根据财务目标确认业务目标，并且把业务目标落实到每一个业务人员身上。企业根据发展战略确定财务目标和业务目标，使财务和业务目标能够更加充分融合在一起，让业务活动和财务活动服务于企业整体的发展。根据业务情况设置财务目标，根据财务目标制定每一个业务部门工作人员的工作职责和工作标准。通过业务活动和财务管理的全面融合，为企业整体的财务管理能力的提升创造良好的条件。总之，通过针对总部电网企业和分、子电网企业的全面灵活化管理，实现业务活动和财务活动的目标统一，才能为企业更好的发展创造良好的环境。

（二）财务管理内容精细化

为了在数智化环境下全面实施精细化的财务管理，企业需要加强财务活动与业务活动的全面融合，对业务活动实施精细化财务管理。首先，企业需要对销售人员的销售活动与信用审批工作进行全面考核，销售人员在确定销售意向时，需要由财务部门评估客户的信用情况，并严格按照既定的信用政策确定应收账款的比例。这样一方面使财务人员能够更好地了解应收账款的情况，另一方面能加快销售部门和财务部门的融合，把财务管理落实到具体的指标上去，防止大量坏账给企业带来相关风险。其次，在采购活动开展的过程中，管理者需要严格要求采购部门进行招投标活动，由财务人员审查流程是否标准化。通过财务人员监管采购部门的活动，更好地提升产品质量，保证产品成本在可控范围内，为财务活动质量的全面提升提供可靠的保证。再次，财务人员需要根据车间工作人员以前年度的生产经营情况设置工作标准，严格要求生产人员按照既定的标准进行生产作业。同时，财务部门需要管控低值易耗品等相关存货的使用，设定使用标准，超出使用标准的情况需要由上层管理者进行审批，以实现对生产部门的控制。在财务人员监管生产经营部门活动的过程中，提升财务报告系统的数据内容，保证数据更加精细、合理，为精细化的财务管理提供足够的数据支撑。

（三）财务管理方法精细化

在数智化的环境下，电网企业开展财务管理工作的过程中，需要加强对财务管理方法的重视，不断优化财务管理的方法，才能够实现对企业财务管理能力的提升。在业财融合环境下，企业的财务管理精细化程度不足，主要是因为传统的财务管理方法无法为精细化财务管理提供及时的数据支撑，管理方法更多依赖于以前的财务数据。

第一，数智化是财务转型、发挥财务作用、助力电网企业战略落地的重要途径。第二，财务人员走出财务办公室，走进业务、走进流程、走进数据、走进系统，是数智化成功的关键。第三，重构组织架构、业务流程，赋能财务部门对业务的全过程管控是开展数智化的制度保障。第四，吸引高素质、善沟通、肯钻研的复合型财务人才，是开展数智化的基础。第五，精通政策，把持业务主脉，看准经营环境，拓展市场化售电业务，为电网企业的经营添砖加瓦。

通过以上方法开展财务管理，提升财务管理智能化效果。只有提升信息化水平，财务管理智能化才会得以实现。在信息技术的辅助下，精细化的财务管理工作更容易开展。无论是从数据获取方面还是数据分析方面，企业财务管理都能够得到较大的改变。因此，企业管理者需要加强对于财务管理方法的重视，并优化方法，提升信息化水平，为企业精细化财务管理活动的开展创造良好的条件。电网企业在开展日常财务管理的过程中，对企业的筹资活动、投资活动和运营资金管理活动进行全面的分析，有利于提升企业财务管理能力，对顺利开展电网企业财务管理活动具有非常积极的意义。

（四）财务管理流程精细化

为了能够更好地提升数智化环境下电网企业的精细化财务管理水平，企业需要不断优化目前的财务管理流程，针对复杂的财务流程进行全面简化，提升财务管理的综合效率。

第一，组织学习，提升全体员工数智化的认识。一是牵头学习数智化财务管理制度，搜集市场相关政策和全国各省交易的相关资料，深入认识业务本质，了解市场动态，促进财务管理水平的提升，同时提升全体员工对业财融合的认识。

第二，加强内控制度建设，完善内部操作流程。通过业财双向交流，结合交易规则，提升内部工作效率。

第三，审核把关市场交易、结算等业务操作。对每月交易中心安排的交易、结算工作，由财务人员负责交易平台的操作，部门负责人严格进行审核把关，防止交易产生的风险。

第四，指导业务合同的签订，防范风险。由于合同分成模式的选择直接影响到电网企业的业绩，业务部门在与用户签订合同之前，需由财务部门根据业务部门提供的信息，利用数据分析模型，结合市场动态，对各种分成模式进行预测和评估，并指导业务部门选择合适的代理模式。

第五，组织执行偏差控制方案。以财务管理制度为引导，实行客户分配原则，业务部负责数据收集，掌握行业发展趋势；财务部负责汇总统计，并根据业务部门提供的数据进行分析和评估，将评估结果反馈给业务部门。业务部门根据评估结果对计划进行调整，从而有效控制偏差率，减少偏差考核支出。

第六，加强经营绩效评价，提出业务经营绩效考核建议。为提升业务经济效益，推行绩效考核方案，设置不同档次奖罚规则，有效激发和调动业务相关人员的积极性。

在实施精细化的财务管理模式后，管理者需要对财务部门的各个审批流程进行全面了解，删除不必要的工作流程和审批环节，重点加强对于关键节点的控制，实现不相容岗位职责分离，这样才能最大限度发挥财务管理的综合效果，为更好地开展精细化财务管理工作创造良好的环境。

（五）财务绩效考核精细化

数智化视角下，电网企业开展精细化财务管理工作的过程中，必须保证财务绩效考核的全面化。针对财务人员进行绩效考核的过程中，需要关联业务部门的业绩情况，这样财务人员在开展财务管理工作的过程中，会更加关注业务活动，全面提升业务管理的综合效果。而针对业务人员进行绩效考核的过程中，企业管理者需要把财务指标融入绩效考核的范围内，全面提升业务人员对于财务指标的关注程度，让企业更好地在数智化视角下开展精细化的财务管理活动，为管理者提供更精确的数据，实现企业数智化综合水准的全面提升。例如，针对应收账款管理，管理者需要把信用政策标准发放到销售人员的手中，要求销售人员严格按照既定的应收账款信用政策开展销售活动，以此来规范销售人员的销售行为，并将其作为考核销售人员的一项重要指标。这样能够有效避免销售人员在工作的过程中，不重视应收账款的信用政策而引发的应收账款回款风险。

四、结语

在数智化视角下，精细化财务管理是企业财务管理的必然发展趋势。无论是为了更好地提升企业经济效益，还是更好地满足企业内部管理需求，作为企业的管理者都需要提升对数智化视角下精细化财务管理活动的重视程度，积极解决精细化财务管理过程中的问题。本文通过针对电网企业财务管理问题的研究分析，并对企业精细化财务管理过程中的一些普遍问题进行深入的剖析后发现，财务管理过程中的问题主要是电网企业各职能目标分离、财务与业务内容脱节、财务管理方法传统、财务管理流程不完善、财务绩效考核不到位等。针对这些问题，本文提出了财务管理目标明确化、财务管理内容精细化、方法智能化、流程精简化、考核全面化的建议，希望能够帮助电网企业全面提升数智化视角下的精细化财务管理效果，为企业全面发展创造良好的条件。