煤炭企业契约目标考核模式的变革与创新

文/徐文强 任敏力 冯雷振

契约目标考核模式，即将关键绩效指标法的绩效考核理论和契约管理进行有机结合，制定细致科学的操作流程、指标计算方法、权利清单、责任清单等，助推各项工作高效开展

管理考核是充分调动激发人才活力的重要手段。山西焦煤霍州煤电（集团）公司在2000年完成改制工作以来，先后采用过交替排序法、关键绩效指标法、目标管理法等绩效考核理论，均取得了良好的成效。进入新时代后，为了更好地实现企业的战略目标，增强员工的获得感、满意度，霍州煤电在绩效考核实践方面又进行了新的变革与创新，经过实地调研、充分论证和试点推行，将关键绩效指标法的绩效考核理论和契约管理进行有机结合、深度融合，初步形成了具有霍州煤电特点的契约目标考核模式，产生了良好的运行效果。

一、煤炭企业契约目标考核的基本原则

从变革伊始，霍州煤电便确定了制定契约目标考核方案需要坚持的三项主要原则：坚持以提高企业质量效益为目标，增强自我生存发展能力；坚持市场选聘、契约管理要求，形成干部能上能下、员工能进能出、薪酬能高能低的机制；坚持权责对等原则，构建新的经营管理模式。在指标设置中，重点突出原煤产量、精煤产量、对外创利、营业收入等主营业务型指标，突出利润、销量、管理费用等质量效益型指标，突出安全、环保、煤质、产率、完全成本、库存管理等运行保障型指标，从而实现引导集团总部发挥战略与投资决策中心作用，子分公司发挥运营与利润核算中心作用，矿厂安全发挥生产与成本控制中心作用的目的。

二、煤炭企业契约目标考核的主要做法

1.制定契约目标考核工作操作流程

（1）出台方案。结合基层单位实际，组织专门人员起草具体的实施方案。方案根据二级单位的性质、规模、定位、任务等情况，详细制定“一个单位一张表格”，设置不同的考核指标、分值权重和计算方法，并对各单位进行详细解读说明，做到一企一策，让每个单位都能通过自己的考核表格，明确要完成哪些任务目标。

（2）公开选聘。实施方案出台后，由集团相关部室牵头，迅速开展契约目标考核单位负责人选聘工作，任期三年，一年一聘。负责人选定后，协助其开展班子成员差额选聘，班子候选人在集团中层及以上人员中挑选。在所有人员按照规定履行完相关程序后，由集团统一进行任命。新班子成员研究制定本单位的实施细则，组织开展安全生产和经营等工作。

（3）商订内容。集团相关部室对年度工作目标进行分解，内容包括履约形式、目标、期限、双方权责、奖罚机制等，并组织集团董事会与经理层、党委会与党委会成员，集团与各二级单位、机关各部室负责人，集团各二级单位与本单位相关负责人，集团机关各部室与本部室相关人员商订契约目标考核协议。

（4）签订协议。组织集团董事会、二级单位和机关部室负责人等人员，在集团职代会上共同签订契约目标任务书、承诺书、合同书、责任书，从集团层面实现全员签订、全面覆盖。

（5）考核评价。每月3日前，集团各部室严格按照年初设计好的考核表格，分别依照考核流程、考核标准对相关指标、工作完成情况进行如实填报，加盖部室公章，经部室负责人和集团分管领导审签后，报送考核领导组办公室计算考核得分。任何考核奖罚必须严格执行集团企业管理部考核、人力资源管理中心核算、财务证券投资部兑现的工作程序。

（6）兑现薪酬。月度契约目标考核得分与集团各二级单位及其班子成员、机关部室、领导层月度薪酬总额同比例挂钩；年度契约目标考核得分与集团中层及以上管理人员预留薪酬挂钩。考核结果经考核领导组组长审签后下发，报人力资源管理中心兑现。

2.出台契约目标考核指标计算办法

（1）考核指标。对二级单位及其班子成员、机关部室、领导层实行百分制全员考核，月考核月兑现，季度对定量指标进行累计计算。二级单位主要设置党建工作和经营业绩：党建工作，包括所属企业党组织加强党建和党风廉政建设情况，由集团组织部牵头，纪委等其他部门配合制定细则并组织考评；经营业绩，包括基本指标、约束指标。基本指标主要包括安全管理、商品煤产量、原煤完全成本、洗煤加工费、开准进尺、对外创利、营业收入等指标，原则上按照完成率乘以权重计分。约束性指标，不占权重，实行加减分考评，主要包括利润、管理费用等。各单位班子成员在考核单位指标基础上，设置精益工作、重点工作、系统工作、亮点工作等项目，对精益化管理、产销组织协调、环境保护、煤质管理等进行综合考核。

（2）计算公式。为所有契约目标考核对象制定计算公式。各二级单位月度（年度）考核结果=经营业绩得分×（党建工作得分/100）。其中，经营业绩得分=基本指标得分+约束指标得分。各二级单位主要负责人得分=单位得分+精益工作得分+重点工作得分+系统工作得分+亮点工作得分。

（3）超利管控。在对各单位考核基本指标、约束指标的基础上，增加超额利润指标进行控制。当考核结果＞100分时，最终加分按考核结果-100分≤（超利额/核定薪酬）×100分计算得分，即各单位在完成集团下达利润指标的基础上，实行超额利润控制，超出的部分可以全部用于本单位薪酬发放；未完成集团利润指标，最终契约目标考核结果不能高于100分。

（4）预留考核。对契约目标考核负责人及其班子成员，每月预留20%的薪酬总额用于年度契约目标考核。如得分在100分以上，且未发生安全、环保等重大不良影响事件，全额发放预留薪酬；如得分在100分以下，或发生安全、环保等重大不良影响事件，按照得分同比例兑现。

（5）自降薪酬。对契约目标考核负责人及其班子成员，按照三年任期评价，一年一考核，并试行自动降薪制度，即年度契约目标考核得分低于100分时，每年自动降低相关人员年度核定薪酬总额的10%；年度契约目标考核得分高于100分时，按照实际得分兑现薪酬。任职期间累计叠加考核，期末综合评价。

（6）重奖重罚。对契约目标考核中，下达涉及到集团战略目标任务的专项重点工程建设项目、重大证照手续办理、重要政策利益争取的相关责任人，实行重奖重罚制度。对联责多个项目的相关人员，一个年度内单人累计奖罚额度不超过预留薪酬的15%。

3.下放契约目标考核对象行使的权利清单

（1）考核管理。由集团授权的二级单位，在执行集团对其月度及年度契约目标考核结果的基础上，自行根据本单位的实际情况和契约目标考核实施细则，对其下属的单位开展监督、管理、考核、服务工作。其中，下属单位的考核平均得分，不能超过集团对二级单位的考核结果。在每季度第二个月15日前，将上一季度本单位及其下属所有单位的契约目标考核结果报集团备案待查。

（2）自主用工。在符合集团劳动用工规定的基础上，可申请增加定员、补充缺员，自主定岗定编定员，增、减人员，探索弹性工作制；特殊专业技术或管理人员可在集团外部择优选聘，且依法签订劳动合同；可实行轮岗放假、内部退养，签订中止协议，精简分流富裕人员；可与有资质的单位合作依法组织对内、对外劳务输出，引导职工创业、再就业工作。

（3）干部管理。在一个契约期限内，契约管理负责人在集团中层及以上人员中挑选班子成员，原班子成员未被聘任的调回集团待岗。契约目标考核负责人确定具体班子成员分工，自主调整所有人员岗位，落聘干部保留档案身份。

（4）岗位设置。推行大部制、扁平化办公，可自主设置相关业务岗位负责人，并参照本单位相关部门副职发放薪酬。增加的业务岗位负责人数量，不得多于集团核定的部门职数，期限一年，到期后相关岗位和相应待遇自动取消。

（5）薪酬分配。在执行集团月度（年度）考核结果的基础上，可自主制定具体的薪酬管理分配办法。根据工作业绩、责任大小、履职情况及考核结果分配薪酬，向生产一线、高精尖技术和关键管理人员倾斜。班子成员薪酬水平与职工薪酬的倍比关系，要符合集团和上级要求。

（6）资金使用。对集团正常的拨付资金，在原有基础上上调5%～20%；对薪酬统筹、销售费、上级管理费的提取标准进行调整。如上调，按上调绝对额的5%～20%返还至原单位用于奖励；如下调，按不低于原提取标准的20%下调；对内部资金使用费、设备租赁费、修理费中的管理费，按不低于原标准的20%减免。

4.设置契约目标考核对象遵守的责任清单

（1）遵纪守法。所有契约目标考核单位及人员均要严格遵守国家法律法规、上级及集团的各项工作纪律和规章制度，不违规、不逾矩，坚持做到清正廉洁、克己奉公，不得从事任何损害集团形象和国有资产利益的活动，实现国有资产保值增值的任务目标。

（2）有序生产。保证安全投入，坚决做到安全第一，确保安全生产。按照有计划、按比例、可持续原则，科学合理组织经营活动，严禁打乱正常秩序、严重透支设备使用寿命、谋求短期利益等影响企业长远发展的行为。

（3）诚信经营。及时提供生产经营数据，对各类报表数据真实性、准确性负责，严格工作规范，保证经营活动和成果合法、有效，不得弄虚作假和违反财经纪律，不得对成本费用漏提、少提，严禁形成潜亏，合约期满单位资产质量不得低于合约前。

（4）社会责任。在完成企业生产经营目标的同时，要下大力气做好党的建设、环境保护、信访稳定、福利保障等工作，维护和谐有序的劳动关系，确保广大职工的合法利益不受侵害和一线职工队伍的稳定，维护企业正常的安全生产经营秩序。

（5）风险控制。严格保守商业机密，始终把企业的核心利益放在关键位置并加以重视和保护，保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整。采取各种有效措施优化整合人、财、物等各类资源，盘活企业闲置资产，提高经营效率，实现管理制度化、制度流程化、流程信息化。

（6）监督检查。接受集团的业务监督与服务，积极配合集团组织的检查和指导，考核期结束，不免除相关人员因违反国家法律法规，导致重大决策失误、重大安全与质量责任事故、严重环境污染事故、重大违纪事件等给企业造成重大不良影响，或造成国有资产流失而应承担的赔偿责任及其他责任。

5.明确契约目标考核结果落实的运用方式

（1）薪酬兑现。月度契约目标考核得分与二级单位及其班子成员，集团、领导层和党委会成员、机关部室的月度核定薪酬总额挂钩，同比例兑现薪酬。年度契约目标考核得分与集团中层及以上管理人员年度预留薪酬挂钩。

（2）任职考核。二级单位、集团部室的年度契约目标考核得分低于80分(不含80分)时，集团对契约目标考核负责人进行提醒谈话，分析问题，采取措施；连续三年低于80分(不含80分)，责令契约目标考核负责人辞职。

（3）评先评优。二级单位、集团部室的年度契约目标考核结果，作为参加集团和上级各类先进、表彰的评选依据之一。年度契约目标考核得分低于90分（不含90分）的二级单位、集团部室，不得列入优先考虑对象。

三、煤炭企业契约目标考核的实施效果

1.在观念上，实现了从“盲人摸象”到融会贯通的转变

在员工思想方面，各级各类人员对契约目标考核的认知经历了从什么是契约目标管理考核、为什么要实行契约目标管理考核，到怎样做好契约目标管理考核的转变，集团的计划、考核、服务优势得到了充分发挥，政策更加接地气、思想更加多元、管理更加人性、方法更加灵活、工作更加积极。在权力下放方面，对干部管理、自主用工、薪酬分配等政策上给予了一定的权限，进一步激发了契约主体的创新活力、生产要素的内生动力，提升了干部职工的履职能力。在职责管理方面，授权汾河焦煤等单位对部分单位进行代管，代表集团公司行使管理、监督、考核、协调和服务职责，进一步规范了管理体系，优化了管控模式。

2.在行动上，完成了从驻足观望到主动作为的突破

进行安全宣誓仪式

随着工作不断深入、宣贯力度不断加大，契约目标考核工作真正融入了各单位的生产经营管理当中，有力地促进了各项工作任务目标的实现。其中，丰峪煤业利用矿井关闭留下的闲置资源，成功引入文昌学校合作办学，数百名学生顺利开学入驻；汾河焦煤公司三交河矿采取差异化支护形式，通过修旧利废、计价考核等方式降低费用，支护材料指标大幅降低；霍源通公司辛置实业推行“放风筝”管理，四个亏损网点实现扭亏为盈；集团部分超市推行契约目标“合伙人”模式，营业额一跃上涨50%。

3.在效果上，做到了从抛砖引玉到遍地开花的跨越

为使契约目标考核真正落到实处、取得实效，集团公司将契约目标与绩效考核进行了深度融合、全面整合，出台了8项激励政策，明确了30项权责清单，组织召开了2次经验交流推进会，强化“跳起来才能摘桃子”的目标引导，促使企业从生产型向经营型、从重规模向重效益、从粗放型向精细化转变，为契约目标考核工作的顺利开展打下了良好基础。随后，集团机关和各二级单位积极响应、主动发力，形成了众多特色亮点。在有效提升服务水平方面，集团建成并投用的业务集中办理服务中心、财务共享中心、调度信息中心；工会系统开通了“霍煤工运”公众号，受到山西省总工会、山西省煤矿工会和主流媒体的高度评价；建成了焊接机器人自动化生产线，实现了24小时不间断作业；其他单位也纷纷采取了各种措施推行契约目标考核，为进一步探索契约目标考核新模式、打造霍煤样板进行了有益实践。