业财融合的必要性及未来发展建议

郑 洁

（安徽省蚌埠市淮上区吴小街镇人民政府，安徽 蚌埠 233020）

一、引言

每个企业为了占据竞争优势，都会尽可能地挖掘各种潜力，对各方面的资源，都要求做到应优尽优，甚至优化到企业中每一个岗位，每一位员工。财务部门是企业核算的中心，财务人员的职能优化更是重中之重，财务人员的转型迫在眉睫，以前的财务工作是事后核算、事后监督、事后弥补，现代管理强调过程控制，仅事后控制已不能满足现代管理的要求，这就要求财务人员的角色由事后核算向事前预测、事中控制转变，要全程参与业务发展，促使业财融合，充分发挥财务分析、财务监管的职责，为企业业务发展保驾护航，为企业争取更大的价值空间。企业未来的发展，拼的不仅是业务经营能力的高低，还拼财务人员的业务融合能力以及业务促进能力。

二、业财融合是现代管理的迫切性要求

1.业财融合的运作模式具有较强的管理优势

（1）业财融合符合现代管理理念的要求

现在的发展是快车道的节奏，时间就是效益，时间就是生命，比尔盖茨有句名言“微软离破产永远只有18个月”，这样的忧患意识和竞争意识，正是现代企业发展意识中所必备的。因此，现代管理才引出过程控制的概念，所谓“过程控制”正是业财融合的切入点。财务要对业务发展的全过程进行跟踪控制、分析评价，确保业务的发展质量。因此，业财融合是现代管理发展的必然趋势，也是未来财务管理的改革方向。

（2）业财融合能为企业创造更大的价值

企业财务管理的目的是提升企业效益，而以前的核算型财务管理模式也能产生效益，但是“滞后效益”，对当年的业务经营并没有产生效益，原因在于核算型管理模式是对过去一年的业务成果进行核算、分析、形成总结经验，推动下一年度的业绩增长，这种“滞后效益”显然不是现代管理所需要的，因为现在企业发展日新月异，时间要求紧迫，更何况有的企业可能在当年因经营不善而破产或因风险过大，导致投资失败，根本就没有机会去追逐“滞后效益”。这种“滞后效益”究其根源就是没有开展财务对业务发展的全过程控制。全过程控制就是业财融合的形式，业财融合以后，我们可以对业务发展的每一个阶段运用财务手段进行评估、预测、分析、评价、决策，让数据说话，让数据下达指令，确保业务运行效益，解决了让决策者怎么选择业务、让操作者怎么控制业务方向、让管理者怎么防范业务风险的问题，这样的运作模式能更好地规避风险、减少损失，能充分整合与利用企业的各种资源，由“滞后效益”转变为“当前效益”，不断地为企业创造最大的经济效益，帮助企业尽快实现发展目标，这才是现代企业管理所迫切需要的。

2.业财融合与企业管理各方面密不可分

（1）业财融合是全面预算管理的需要

全面预算管理是集经营业务预算、费用预算、投资预算、现金预算等于一体的综合预算体系，包含了销售、生产、采购、财务等多方面内容。而这些部门的基础预算恰好是财务部门进行汇总预算的信息来源，并非是财务部门单独完成和独立决定的，这个过程需要各业务部门与财务部门相互配合、沟通协调共同完成。全面预算的编制过程，本身就是一个上下协调、反复沟通的过程，在这个编制过程中财务人员参与编制汇总同时也兼具审核与监督的职责。如果财务人员不懂业务，这个上下沟通的过程就无法实现，审核与监督的职能也无法有效的发挥。预算编制是需要财务人员利用财务分析、财务评价对预算进行可行性研究和审查平衡的，审查之后才能上报审批，不懂业务的财务人员难以胜任。现代管理要求一个企业的财务人员不能只是一个核算和汇总的“工具”，而是能为企业提升效益、实现战略目标做出贡献的业财兼具的综合人才。反过来，业务人员不懂财务法规与财经制度，其编制的基础预算数据也易陷入主观臆断。因此，从全面预算编制的角度不难发现业务与财务要融合发展，相依相生，只有经过业务财务部门反复沟通、融合资源、平衡调配，才能有效避免预算目标脱离实际的现象，提高预算编制的科学性、合理性与可行性。

（2）业财融合是内控管理的需要

①业财融合能有效发挥内控作用。内控管理是企业为保证经营管理活动正常有序、合法的运行，采取对财务、人、资产、工作流程实行有效监管的系列活动，保证企业资金、资产的安全，提高企业防范风险的能力。内控的主要方法是不相容岗位相分离、授权审批制度、会计系统控制、预算控制、风险控制等。在实务运用中除了制度控制外，大多数的管控是结合财务指标，运用财务分析与财务评价共同发挥内控作用的。

从具体的业务角度分析业财融合与内控的密切相关性，根据战略要求，企业选择了一定的业务项目。首先，这个业务项目的选择就是要运用财务数据进行可行性论证的；其次，业务项目产出是企业发展的源动力，也是企业战略目标实现的最深层次的驱动因素，这个源动力能否产生效益和产生多少效益，企业一定要采取内控措施，保证效益的实现。而内控的实现形式多数是运用财务管理的手段进行全方面的管控，要充分利用财务分析与财务评价进行项目决策和项目投入运行的监督与管理，以及项目的风险规避，以期实现效益最大化目标，最终推动战略实现。纵观整个业务项目从投入、运营、产出的各环节的内部控制，都离不开财务预算、财务分析、财务评价，没有财务全过程的监管，业务的运行保障就没有保证，企业就不能规避风险，就会导致投资损失或投资失败。总之，没有业务与财务的融合发展，内控就没有深层次的实质内容，内控成为了内空，形同虚设。

②业财融合能产生最大的内控效益。财务数据，不结合业务分析，就只是数据，与业务结合它就成了企业间竞争急需捕获的商业秘密，能为企业带来巨大价值的有用信息；财务人员通过对超市小票的分析就会发现其中的商机，调整经营策略，就会获取更大的利润空间；通过存货盘点与账目核对就会发现差错与舞弊；财务人员结合业务发展，通过财务分析、财务对比就会发现管理漏洞；业务与财务融合发展，建立沟通机制，就会很快提出改进优化流程的内控措施，从而减少财务损失的发生。因为领导不做具体的业务，很难发现待优化业务流程，而业务人员熟悉业务流程，但不懂财务，不懂财务分析，不知道目前的业务流程可能产生的资源浪费，只有业财融合才能发挥更大效用，提升企业效益。

（3）业财融合是企业风险防控的需要

①业务与财务融合能够提高风险防范意识，增强风险识别能力。业务部门在生产经营过程中往往会面临诸多风险，包括经济环境、法律环境的不断变化，经营管理的不善，制度执行不严格等。而业务人员往往受专业所限，对风险因素不敏感，在签订合同时一味的追求销售业绩的提升、任务指标的完成，往往不会考虑一些后续的潜在风险和对后期财务核算的影响，不惜冒着风险触碰红线、底线，经常是先签合同，随后才履行审批手续，使内控制度形同虚设。因此，在这个节点上有必要及时与财务建立融合机制，顺畅沟通渠道，提高风险防范意识，提前预判风险，识别风险，从而采取有效措施防范风险的发生。

②业财融合有利于防范和降低企业风险。企业实现发展目标的过程，其是就是追求经济效益的过程，机遇与风险共存，追求经济效益的过程就是风险相伴的过程，如何有效的规避风险和有效降低风险，应是企业追求的重要目标之一。因此，当前企业的需求是，在追逐利润的过程中就要求财务参与全过程监管，尽可能的规避或降低业务发展过程中可能出现的各种风险，确保利润的实现。这种新的需求就要求业务与财务高度融合，建立协作互联的工作新机制。在以后业务经营发展过程中可能发生的市场风险、运营风险、法律风险等，财务人员都会运用财务管理、风险识别、风险应对等手段有效的采取防范措施，确保业务工作沿着预定的方向发展，最终实现预定目标。所以，只有业财融合才能有效的防范和降低企业风险。

（4）业财融合是绩效评价的需要

①业财融合能实现更充分的绩效评价。绩效评价，是指企业运用系统的工具方法，对一定时期内企业营运效率与效果进行综合评判的管理活动。简言之，就是对业绩产生的效率与效果进行的评价，多数用的是财务指标进行的评价，从概念上看，就是一个业财融合的管理过程。具体从两方面分析：一是从评价角度分析。首先，看外部视角（财务视角），企业报告的使用者是现有或潜在的股东、信贷者、供应商，以及其他一些外部利益相关者，需要根据各自需要，定期或不定期地对企业进行绩效评价。外部视角的企业绩效评价主要采用的财务指标，如流动比率、财务杠杆、净资产收益率、每股收益等，以及市盈率、市净等市场价值指标。其次，看内部视角（管理视角），企业内部的绩效评价，主要根据预算目标和企业战略来进行。企业整体的绩效目标，必须分解、落实到各分部和经营部门，成为内部各单位绩效评价的依据。企业管理者需要定期和不定期地评估经营效率、资源利用情况以及战略和目标的实现程度。管理视角的企业绩效评价要采用贡献毛利、息税前利润、净利润、自由现金流、EVA等财务指标或价值指标。二是从绩效评价的方法分析，关键绩效指标法、经济增加值法、平衡计分卡，都属于绩效评价方法，三者都是以财务指标评价为主要评判依据。经济增加值本身就是财务评价指标，但它同时又是绩效评价的一种方法；平衡计分卡是从四个维度、采用多重指标，对企业或分部进行绩效评价的一种方法。其中，四个维度里面就包含财务维度与内部业务流程维度，并且所有的因素链最终都应采用财务指标来计量其结果。通过以上两方面的分析，业财融合是绩效评价实施的必要载体，只有业财融合才能实现更充分地绩效评价。

②业财融合能实现更全面的绩效评价。前面已经论述了核算型管理模式的局限性了，它是一种对过去或未来趋势的分析与评价，是事后评价，而业财融合的模式下要求全过程监管与评价，也就是对业务或项目发展的各个阶段都要进行财务分析与绩效评价，让财务分析以绩效评价对企业业务经营起支撑作用、监管作用，业财融合拓宽了绩效评价的管理领域，更全面的发挥了绩效评价的管理作用，有效降低业务经营或项目投资的运营风险，更好的推动业务成果有效实现。

三、业财融合未来发展建议

1.组织架构的转变，实现财务人员职责转变

要实现业财融合第一步应该从组织架构上做调整，建议企业增设业财融合部，财务人员应属于业务经营团队的一员。各块业务都应设立业财融合部，各块业财融合部人员都属于企业财务部成员，定期到财务部汇报工作。财务人员在经营团队中承担的角色应该是业务分析师，能充分理解商业运行规则、商业模式并结合企业经营目标、经营政策，充分运用财务预算、财务管理、财务分析、财务评价的方法，综合运用于业务生产经营，指导业务发展方向，规避风险，增强企业竞争力，为企业创造出更大的利润空间。具体地讲，就是将财务人员的工作职责由单纯的财务核算转变为对每一项业务进行事前预测和可行性论证、事中分析和控制监督、事后核算与总结分析，最后数据反馈。整个流程就是业财融合的过程，也是财务人员职责转变的过程。只有从机构设置上转变，才能明确岗位职责，只有职责和职能的转变，才能实现真正的业财融合。

2.织密沟通网，搭建沟通交流平台

虽然企业增设了业财融合部，实现了全流程管控，但是具体做业务的人，才是最深层次了解业务的人，业务在具体执行过程中会发生什么样的变化，就要求财务人员与业务人员及时建立配合沟通机制，建立每周例会制度，每周例会上，业务人员要汇报各业务进展情况及存在的问题、产品销售情况及存在的问题、售后退回与订单跟踪情况及存在的问题以及企业外部的市场环境、行业发展趋势、客户需求、潜在竞争等情况，财务部门汇报各业务结算情况及存在的问题、销售的回款情况及存在的问题、退货退款情况及存在的问题以及近一期的财务与市场分析，如市场占有率分析、业务规模分析、产品定价分析、风险分析等情况，进行充分沟通和交流，对各自存在的问题交换看法，共同做出具体的处理方案，确保业财充分融合，消除监管盲点，做到无缝对接。并且企业所有项目对接会，业务联系会议等，财会人员都要参加，关于议事规则、会议决议财会人员都要知晓，不断织密沟通网，避免因信息传递不畅导致工作失误。

例如，企业投资新项目时，要求增加一个特殊的环节，这个环节要增加一个审核人签字，如果财务部门不知道这个环节的特殊要求，按照常规的手续付了款，就等于给了对方一个舞弊的机会，对方缺少一个环节的把关审核，提供的产品就有可能不符合要求，这样就会给自己的企业带来巨额的损失。

如果售后跟单，发现有的客户有舞弊行为，把剪了标签的衣服退回，把商品的大小号私换等行为，要及时将信息反馈给财务部门，停止退款或采取其他应对措施。否则财务在不知情的情况下会按退款时限自动退款。

3.财务人员与业务人员要建立轮岗制度

业财融合要实现深层次的融合，财务人员与业务人员要建立轮岗制度，财务人员熟悉业务流程，业务人员熟悉财务规则，二者互通互补，协力办好公司业务，发挥合力效应。

一方面，财务人员要是熟悉业务生产流程，知晓大多数经常性业务和特殊业务，对于订单容易缺失的辅料等细节都会有特别的关注，对于对方公司发错货物的订单，能有效识别，能在付款环节及时发现并规避，避免延误工期给自己公司带来损失。

另一方面，如果业务人员熟悉掌握财务知识，在生产环节或采购环节就会用财务的视角有意识的注重节约成本，善于发现哪些环节可以更加优化减少投入，善于发现哪些环节容易产生舞弊行为，等等，反过来对于财务工作可以提供可操作的合理化建议。

4.对业务发生的全流程建立财务分析管控机制

从战略制定入手，业务与财务人员共同协作，结合当前市场环境、行业趋势、消费者需求等因素运用战略分析、财务分析进行综合研判，按照战略制定程序最终制定企业战略；对经营战略选择，对于独立产品或服务的，在特定市场环境中企业可以依据自身的竞争优势选择具体的经营战略。对于组合业务，可以运用“波士顿矩阵” “SWOT模型”进行决策分析，以实现企业资源的最优化，从而为企业选择最佳经营战略；对于具体决定投资的业务，企业要综合运用预算管理、内控管理、绩效评价，建立业务发生全流程数据分析与监控机制。财务部门要对业务发生的预算环节、采购环节、生产环节、销售环节、售后环节等全流程进行财务分析，运用对比分析、价格分析、市场分析、存货分析、周转率分析等综合手段，研判分析每一个环节的可行性方案，并将分析结果及时传递业务部门进行合理安排采购规模、生产规模等，避免盲目投入；对于项目投资要运用财务管理的手段进行项目决策、可行性研究分析、风险防控等，项目每一环节的进度都要进行财务的分析、绩效评价等，确保项目平稳运行。

例如，某货物厂商供货，对方企业要用货物118吨，因双方业务员勾结，只提供100吨的购货合同，另外18吨，以低于合同价购买，价款直接付给供货方业务员，货物公司就因业务员的舞弊行为而损失了18吨的货物。如果货物厂商能够运用业财融合的管理模式，对企业的进、销、存都建立了严格的内部控制制度，对每一项目的每一个环节都能及时进行项目评估、财务分析、绩效评价，就会很快发现这种舞弊行为，从而采取防范措施。

5.完善配套措施，强化信息化系统功能运用

目前不少企业的财务软件还只有总账系统，功能单一，已经不能支撑企业高速发展的需要。搭建和开发业财融合交流平台，推动构建财务业务一体化信息系统，是推进业财融合发展最快捷、最有效的方法。各企业可以联系软件公司，对财务软件升级开发，推动构建财务业务一体化信息系统。新功能财务软件可以新增预算管理系统、供应链管理系统、财务分析系统、绩效管理系统等，是集采购、销售、生产、仓存、管理于一体的信息化综合管理系统，能极大地提高订单的交付能力和运营效率，实现多系统集成，透明化集中管控，降本增效，真正实现了一体化财务共享中心，助力企业实现智能共享服务，全面协同。

对于采购的商品，系统会制定预算，给出采购计划；采购完成后供货方原始单据传输到财务结算中心，审核付款后，货物传输进入仓储部门系统，数据自动匹配到各仓储点后，数据传输进入生产部门系统，生产部门接收指令进行预算分析合理安排生产用料，领料，数据自动匹配到各生产车间；生产结束进入财务分析系统，总结经验，采取优化措施，整个流程实现全系统闭环，公开透明，避免舞弊和贪污的发生。

对于销售的商品，系统会将销售数据自动传输到售后，售后接单、跟单，将数据匹配到客户档案中心，追踪每件商品的轨迹，确认到每一客户，发生退货会及时反馈原因。交易完成后，财务部门将所有数据传输到财务分析中心，利用大数据进行分类、汇总，出具财务分析报告，数据反馈，业务部门根据财务部门的数据分析结果做出下一步的应对措施以及确定下一步的工作规模或投资决策。

6.建立双向培训机制，促进业财融合落地显效

建立业务与财务人员的双向培训新机制，每年定期开展业务与财务人员全员参加的公司业务与财务双向培训会，提升业务人员、财务人员的综合能力，同时也要加强企业文化的培训，提升员工思想共识。好的企业文化，能引导员工向着共同的目标努力，也能增强员工的团队意识、合作意识，融合发展意识。通过培训提升，促进业财人员优势互补，互联互通，帮助企业尽快改善业财分离、各行其责的状态，加快实现业务与财务的有机融合，实现从“核算财务”向“业务财务”及”战略财务”转型。

四、结语

综上所述，从对业财融合的重要性、迫切性的论述，以及分析业财融合与企业管理各个方面的密切相关性，不难看出，财务的管控应延伸到业务经营的各个领域，进行融合发展。只有业财融合，才能使企业的“全面预算管理”“内部控制”“财务分析与绩效评价”“风险防控”等管控措施都得以最充分、最全面的发挥作用。让企业管理从“管费用”转变为“管项目”，从“管事后”转变为“管全程”，使“滞后效益”转变为“当前效益”，同时也实现了各管理要素的纵深发展与横向互联，共同推动公司业务发展最优化，公司价值实现最大化。只有业财融合，才能让企业规避或降低投资风险、决策风险、管理风险，尽快的实现企业发展目标。

业财融合不应只是一句口号，要真正付诸实施。实现业财融合，应从组织架构转变，实现财务人员的职责转变、观念转变，织密沟通网，使业务与财务人员互通交流，融合发展，加强业务人员与财务人员的双向培训新机制，提升业务人员与财务人员的综合能力，建立业务与财务人员轮岗制度，加速融合，建立全流程财务分析管控机制，强化信息系统的运用，综合发力，共同推进业财融合的新型管理模式早日实现， 给未来的企业发展、社会发展加助新的引擎与动力。