基于业财融合视角的企业全面预算管理优化策略分析

孙林娟

（山东明德物业管理集团有限公司，山东 济南 250000）

在业财融合、“互联网+”背景下，会计职能发生了较大变化，企业发展规模越来越大，内部分工更加精细，如果依然沿用传统的财务会计工作方法，显然难以满足企业经营决策的相关要求。业财融合背景下，财务职能除了事前对前台业务进行预测之外，还要采用量化的标准对每个业务部门工作情况进行绩效考核、监督与激励，充分调动其工作积极性和主动性。全面预算管理作为重要的管理手段，更应该加快推进财务和业务的融合，让两者协同进行作业，为企业经营管理提供必要指导，实现稳定持续发展。因此，对业财融合视角下企业全面预算管理优化策略进行分析具有重要意义。

一、业财融合背景下企业实施全面预算管理工作的内涵

业财融合背景下的全面预算管理工作内涵，指的就是企业要全面了解自身发展状况，深入分析所处行业的具体情况，制定出符合实际的战略发展计划与目标，并将目标逐层传递，明确各部门职责和具体工作内容，营造全员参与的良好工作氛围。根据不同部门、岗位的实际特点，科学合理的确定预算指标、预算编制方法、预算执行策略，并通过完善的绩效考核体系来考察预算管理的落实情况。在有了明确的工作任务之后，要将部门工作目标和企业整体的战略发展目标相结合，对一切经济活动、业务活动的顺利开展起到全过程引导、监督和管理。实施全面预算管理，是企业业财融合中的重要内容，简单来说就是企业实现战略发展的重要管理方法和途径，该工作的开展，可为战略目标的制定以及具体计划的实施提供可靠参考。在全面预算管理的应用下，内部资源、资金都可得到合理分配，显著提升内部凝聚力，实现经济效益的最大化。业财融合的必要性如下：（1）是企业发展的必然需求。从以往的工作来看，很多企业业务和财务部门之间的沟通与交流并不完善，业务活动无法以完善的财务数据作为保障，财务信息也无法真实反映企业的经营发展状况。因此将两者进行融合十分有必要，在新的时代背景下，企业面临着更为严峻的发展形势，业财融合是提升其竞争力的关键手段。（2）有助于实现效益最大化。业财融合背景下，财务部门能够直接参与到企业管理中，对业务进行分析，并为后续活动的开展提供可靠参考和保障。（3）有助于提升风险管理水平。财务部门和业务部门之间的交流与沟通更加密切，能够全面掌握彼此工作的开展状况，保证了财务指标的科学性和精确性，可发挥出财务指标的预警功能。

二、企业全面预算管理存在的问题

1.预算管理模式及制度不完善

我国绝大部分企业都是中小型企业，在发展过程中会将经济效益作为主要目标，并未着眼于未来进行考虑，忽略了内部管理的重要性。在新的时代背景下，没有将业财融合和全面预算管理进行结合，是很多企业普遍存在的问题，没有完善的制度体系予以引导和约束，预算管理工作不完善。预算编制没有以各部门的实际发展状况作为主要参考，预算执行监督管控力度不足，管理目标不明确，现实化现象较为严重，对企业全面预算管理效率带来较大影响。此外，各部门职责、工作内容的划分不够清晰也是值得关注的重点之一，监管力度不到位，无法对各项工作进行提前预测，实际支出超出预算的情况比较普遍，增加了不必要的支出。

2.预算管理内容不完整

如果全面预算管理目标不够精细化，没有将具体责任落实到每个部门中，就无法和业务进行高效融合，影响预算管理效率和质量，使得业财融合难以发挥出其具体作用。实际情况是，很多企业，尤其是中小型企业的内部管理并不规范，领导者对预算管理的重视程度不高，认为无法在短时间内为企业带来直观的经济收益。此外，通过调查研究可以发现，部分企业为了提升竞争力，会开辟新的市场，扩大业务规模，使业务类型越来越多样化。如果在预算管理时，没有考虑到不同类型业务的差异，以及内容上的区别，也会影响到预算管理的实施效果。

3.对全面预算管理的认识不足

全面预算管理具有很强的综合性特点，是一种有效的预算管理机制，涵盖了很多方面，具体包括成本管理预算、投资预算、生产经营预算、费用支付预算等。和传统的财务预算相比，全面预算管理包含的范围更广，更加细致，而且需要各部门的共同参与，基本贯穿了企业所有经济活动开展的全过程。但是就目前情况来看，很多领导者和财会人员对全面预算管理重要性的认识都存在一定偏差，主要表现在这几个方面。一是很多职工普遍认为，预算管理是财务部门的职责，和业务部门以及其他职能部门并无太大关联。正是因为如此，在全面预算管理中，很多职工参与的积极性都不高，无法积极配合工作，所提供的信息数据价值不高，难以为企业决策的制定提供可靠参考。二是领导层安排不到位。想要将全面预算管理工作贯彻落实到位，除了需要完善的管理机制之外，更需要各部门的共同参与和协同配合，职能部门、生产部门、经营部门等都要加入其中。但是目前很多企业的全面预算管理仅仅是表面工程，根本没有以提升工作效率和质量为主要目标，反而会增加工作的繁琐性，陷入恶性循环。

4.信息化建设不足

在业财融合背景下，很多企业实施全面预算管理工作时，都会出现业务信息和财务部门末端信息系统不兼容、不一致的情况，使各部门之间信息传输和交流存在较大障碍，导致企业信息过于分散，无法实现统一管理，没有制定相应的管控标准。很多企业没有在信息化建设方面加大人才和资金投入，预算编制的信息来源，多依靠人工的方式进行录入和汇总，不仅工作效率低下，数据信息的准确性也得不到保障，很容易出现失误，为后期工作开展带来严重阻碍。由于预算编制方面的信息系统建设不足，工作效率、质量都会受到严重影响，无法发挥出预算分析的作用，各部门管理协调不到位。

5.全面预算管理执行不到位

很多企业全面预算管理工作的执行力度严重不足，或是只关注其中某一两个环节，没有做到全过程管控，尤其是细节方面十分不到位。预算编制不合理、预算执行监管力度不足、预算考评结果不客观、反馈渠道不通畅的情况十分普遍，严重影响到全面预算管理的作用和价值。此外，人员专业水平有待提升也急需解决的问题，财会人员不了解业财融合的真正含义和价值，也无法将全面预算管理相关工作要求落实到位，对企业发展带来阻碍。

6.预算存在滞后性

在业财融合背景下，企业开展全面预算管理工作的目的不单纯是为了实现内部资源的合理分配，同时还可对其未来发展进行合理预测，摸清市场走向，从而对战略发展计划进行适当调整，以更好顺应时代发展。从这个角度不难看出，全面预算管理具有前瞻性和预测性的特点。但是在实际工作中，很多企业的预算管理方式仍然比较传统，全权交给财务部门负责，而且预算编制一般在年末进行，并以本年度的业绩作为重要参考依据，进而编制下一年度的预算数据。当市场供求关系发生变化时，预算往往也要相应的进行调整，但是传统的预算管理方式很难做到这一点，这也是造成预算滞后的根本原因之一，和企业实际发展脱节比较严重，无法提升企业整体实力。

三、基于业财融合视角下的企业全面预算管理优化策略

1.构建完善的全面预算管理组织架构

当前我国经济发展进入到了全新阶段，企业面临着全新的发展机遇，同时也要应对多方面挑战，比如外部市场环境变化、国家政策调整，以及内部岗位变动、人员流失、管理体制等。业务和财务的融合是企业在新时代下实现稳定发展的重要手段，也是必然趋势，可将两者进行深度融合，既能够保证业务活动的顺利开展，又可尽可能减少财务工作中面临的风险。在业财融合的背景下，企业领导人员应转变思想观念，以完善的管理制度体系作为重要保障，为该工作的顺利开展起到引导和约束作用。全面预算管理组织架构的构建策略具体如下：首先，要重视顶层设计。领导人员应充分意识到业财融合的重要意义，树立正确观念，加大内部宣传力度，促进资源的合理分配，让全面预算管理的作用得到充分发挥，可优化内部组织结构，成立专门的全面预算管理工作小组，将其和财务部门独立开来，明确划分其职责与工作内容。要将企业战略发展目标作为重要导向，把所有资源都纳入预算管理体系中，营造人人参与的良好工作氛围，充分调动职工工作积极性和主动性，为全面预算管理活动的顺利开展创造良好条件。其次，在全面预算管理工作方面，还应考虑到企业的实际发展状况，完善预算管理制度体系，制定科学合理的预算方案，将所有经济活动都纳入到制度体系规范的范畴内，比如预算考核、预算编制审核、预算执行等，最大程度上为全面预算管理的顺利开展奠定坚实基础。

2.保证预算编制程序和方法的科学性

想要进一步发挥全面预算管理的作用与价值，企业领导层应提前做好规划工作，深入分析企业所处行业目前的发展状况。以市场为导向，根据外部经济变化规律、国家政策的调整，来针对性地制定战略发展规划，并随着市场变化而适当的对既定计划予以优化。现阶段国内经济发展进入到了新常态，国际上经济全球化趋势日益加剧，机遇与挑战并存。国内企业应当准确分析商贸市场变化趋势，找准自身定位，加大对本行业的研究和挖掘，以业务活动开展的实际情况为基础，合理编制预算，加强和业务部门之间的联系，针对性地选择零基预算以及弹性预算方法。在编制全面预算时，各部门进行深度交流是十分有必要的，能够保证预算数据的真实性和准确性。编制完毕之后由上级部门予以审核，和实际需求进行对比，并对每笔资金支出进行记录，了解其用途和动向，确保部门间信息的一致性，避免出现信息交流不通畅、沟通不及时的问题。

3.加强对全面预算管理重要性的认识

业财融合是目前我国企业发展的必然趋势，也是实现经济效益最大化、提升内部管理效率的关键手段。要加强管理人员、基层财会人员对该工作的认识，提升工作效率，具体策略如下。一是转变思想观念，深入理解业财融合的本质和必要性，整合企业内部资源并实现合理分配，为该工作的顺利开展奠定坚实基础。同时要加大内部宣传力度，营造全员参与的良好工作氛围，充分调动各部门参与的积极性和协调性。二是优化内部组织结构，成立专门的全面预算管理工作小组，以各部门负责人作为小组成为，起到牵头作用。全面预算管理小组的主要工作内容为，配合企业整体战略规划的制定，推动经营活动的顺利开展，将资源都归纳到预算管理工作体系内，使全面预算管理开展得更为顺利。三是强化财务人员专业素质。知识经济时代背景下，谁拥有了更多高水平的复合型人才，谁就更具有竞争力，想要提升全面预算管理的工作效果，应重视财务人员综合素质和专业水平的提升。应定期开展专业技能培训，强化理论知识基础，提升实际操作能力，培养其发现问题解决问题的能力。还应端正工作态度，本着持续发展理念，从传统的工作方式中解放出来，强化职业道德修养，确保具备全面预算管理工作能力。

4.加强信息化建设

当前我国科学技术发展迅速，想要推动业财融合背景下全面预算管理的顺利开展，需要以信息技术作为强有力的支撑，使企业业务和财务能够进一步融合，摆脱传统人工数据收集、处理和分析时存在的局限性，降低人力资源成本投入，并且还能保证信息数据的真实性和准确性，解决了信息管理标准不一致的问题。应加大人才和资金投入力度，完善硬件设施，聘请专业化的信息技术人员，根据企业业务和财务工作的实际开展情况和具体需求，针对性地开发信息化管理平台与软件，为业财融合的信息化发展创造良好工作环境。商业财务信息报告语言，即XBRL，属于集成特性的计算机信息数据语言，目前在我国企业财务管理和会计工作领域得到了广泛应用，可实现数据信息的统一、集中化管控，并打造专属于企业的数据库，为业财融合视角下全面预算管理的顺利开展提供更优质的信息共享服务。将商业财务信息报告语言和全面预算管理进行深度融合，能够统一业务和财务数据标准，使数据共享更加方便高效。

5.加强全面预算的流程管理

（1）全面预算编制的设计

一是在业财融合背景下，要根据预算编制工作的具体要求，建设相应的指标体系，确保能够如实反映企业财务、内部管理流程等多个方面。根据不同的内容指导和指标预算相关的因素以及关键点，明确设置目标值和具体的行动方案，清晰划分责任部门，让企业财务和业务实现高效联动，使全面预算管理的控制作用得到充分发挥。二是根据不同的层次、不同的内容来进行预算指标的权重设计。在企业发展的过程中，必定会有侧重点，会更加注重某些业务活动，在权重设计方面也要突出重点，并采用合适的方式，比如专家直接评定法、层次分析法、德尔菲法等，要根据实际发展情况进行选择。三是在企业发展的不同阶段，应设置不同的目标，突出发展重心，在设立预算目标时遵循实事求是的原则。

（2）全面预算执行和控制的设计

一是在企业资源合理分配的过程中，应考虑到多个不同方面的因素，比如战略目标、经营效率、核心价值观、投资等，保证资源配置的全面性、可行性和科学性。二是在预算执行的审批方面，应严格按照流程进行，将预算和实际业务进行结合，排除各种能够对预算管理带来影响的因素。此外，还可利用云计算、大数据等专业化工具，提升预算指标管理水平。

（3）全面预算考评工作的设计

全面预算的考评工作，除了要关注预算执行结果之外，更要注重执行过程中出现的各种突发情况和有待解决的问题。在全面预算考评方面，要将侧重点放在财务类和业务类的指标设计上，使之切实成为整体，对两者进行深入分析和客观评价，使其价值得到充分发挥。可每个月、每季度、每年度按照核心指标进行排名，在总结大会上公布排名情况，保证信息的透明公开，提升各部门职工的工作积极性，并对全面预算管理中存在的不足予以改正和调整。

除此之外，在企业日常经营管理中，想要将经济责任制度有效落实到位，开展绩效考核是必要举措。尤其是在预算执行考核方面，要将预算编制、预算执行结果等作为重要参考依据，并保证内控体系建设、成本管理策略等按照要求执行。从预算考核评价的角度来看，应重视执行结果的一致性，将结果和各部门员工的薪酬、岗位晋升等直接联系起来，在奖惩制度的约束和引导下，可全面提升职工的工作积极性。还应从不同角度对预算管理系统中的数据进行动态化分析，使企业战略决策的制定更加科学。

（4）构建预算反馈机制

当前我国整体经济发展势头良好，国内市场更加开放，从某种程度上来说加剧了同行业内部竞争的激烈程度。业财融合是企业实现发展突破所必须要采取的策略，在这种背景下开展的全面预算管理工作，一定要发挥出经营活动的先导作用，建立健全的预算反馈机制，保持反馈渠道畅通，加强各部门的联系，从而全面强化企业的抗风险能力，为其稳定发展助力。首先，企业要以战略发展目标为主，让财务部门加深对业务部门工作的理解和认识，在工作中相互交流、相互监督、相互约束，营造良好的内部工作氛围。在财务部门的日常工作中，可对预算进行适当调整，不断强化预算管理工作质量，并对每项经济活动以及每笔资金支出进行详细记录，确保业务活动能够顺利进行。其次，在预算执行方面，业务部门要和财务部门实时反馈，这有助于财务数据的更新。在获取业务信息之后，财务人员可借此来分析市场走向，准确把握预算执行中存在的各方面问题，使企业战略发展规划更符合市场发展，有助于规避各种风险。

6.加强风险防控

（1）潜在风险因素识别

①组织变革风险。在业财融合背景下，全面预算管理体系在建设过程中，如果企业组织出现变革，或是内部结构调整较大，将会引起财务管理过于集中的风险。在新的体系下，原属于利润中心或成本中心的财务管理权限发生了转移，部分部门的工作人员可能会因此出现心里不平衡的情况。且无论是业务还是财务部门，都面临着权限重新分配的难题，更容易出现财权与事权不匹配的情况。②业务流程再造风险。如果在业务流程再造的过程中，考虑不够全面，或是对企业业务本身的了解不够深入，使得再造过后的业务无法覆盖财务工作，就会弱化企业风险防控能力。

（2）业财融合体系潜在风险的防控

①组织结构变革风险的防控。从业财融合的角度来看，为了避免出现利润中心和成本中心职责划分不清晰，或是管理权限偏移的问题，应统筹进行考虑，平衡好两者的职能，以免出现心里不平衡的情况。业务部门、财务部门的员工要知晓自身的工作内容，尤其是要把好关键岗位关卡，在必要的情况下可重新分配工作任务，将潜在风险、利益冲突风险等作为重点内容。企业可开展专业技能培训，全面强化业务和财务人员的综合素质与专业能力，转变其职能，以便更好的适应业财融合背景下全面预算管理的基本工作要求。②对业务流程再造风险的防控。无论是业务人员还是财务人员，对于再造之后的业务流程都有一个熟悉的过程，要找出所有的关键控制点和风险点，根据实际情况来制定针对性的解决对策。在新的时代背景下，企业加强了信息化建设，应完善软硬件设备，并定期更换硬件设施，修复软件漏洞，安装杀毒软件，避免业务和财务系统受到黑客和病毒的攻击，为全面预算管理工作的顺利开展保驾护航。对于纸质资料，除了要提升传递效率之外，更应在信息技术的辅助下，构建业务和财务原始资料的数据库。将所有纸质信息扫描并上传至数据库中，一方面，能够减轻企业涉税风险，有助于提升税务筹划的规范性；另一方面，能够保证电子数据档案的真实与完整。

四、结语

总而言之，当前我国经济发展迅速，为了提升市场竞争力，很多企业业务发展规模不断扩大，新的商业模式层出不穷。业务和财务的深度融合，是抵御市场风险、应对外部挑战的必然选择，在业财融合理念下，要充分发挥全面预算管理的应用价值，深入分析当前各方面工作中存在的问题，制定针对性地解决对策。领导层要转变思想观念，建立健全制度体系，加强信息化建设，提升全面预算管理水平，为企业的稳定持续发展提供强有力保障。