跨国公司在华企业跨文化管理研究——以对比分析瑞典Y公司和美国J公司为例

宋晓丽

（天津外国语大学，天津 300000）

自20世纪80年代以来，全球化的发展浪潮让各国以及各企业纷纷开始走国际化路线，通过拓展市场或是进行资源最优配置，提高自身的竞争力，以取得最大利益。随着改革开放的不断深入，中国经济突飞猛进，快速发展，俨然成为世界上面积最大和实力最强的发展中国家。由于中国拥有巨大的市场需求量，存在诸多的商机，越来越多的跨国企业选择加入中国市场。瑞典Y公司作为全球知名家具和家居零售商，1998年进入中国市场，经历了20多年的发展，目前在中国内陆19个省份开设了38家商场。美国J公司成立于1978年，是美国第二大家居建材超市零售商，在全球多个国家都开设连锁商店，并取得了不错的业绩。美国J公司在2006年以并购的方式曲线进军中国市场，但是作为外来品牌却始终没有能够融入中国环境，导致连年亏损，并于2012年宣布全线退出中国市场。据有关资料显示，在全球范围内企业重组的成功率只有43%，80%以上的失败案都是由间接或直接的文化整合失败引起的。因此，正确处理跨国公司跨文化管理的挑战，对跨国企业顺利开展跨国经营具有重要的现实意义。

一、跨文化管理概述

跨文化管理又称为“交叉文化管理”（Cross Cultural Management），它指的是企业在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。跨文化管理起源于古老的国际间的商贸往来，当时的人们就已经在以商贸交往为基础的海外贸易的过程中，注重对不同文化背景下产生的语言、信仰以及习惯保持敏感，以避免发生冲突，或者变更自己的经营模式以确保交易顺利。20世纪70年代后期，跨文化管理真正作为一门科学在美国逐渐形成和发展。其兴起的直接原因是二战后美国跨国公司进行跨国经营时的屡屡受挫。如今，跨文化管理随着全球经济的融合发展而受到越来越多的关注，有效的跨文化管理有助于企业更好的融入东道国市场，促进母公司与各子公司的协调发展，实现优势互补，获得更好的经营效益。

二、跨文化管理相关理论

上个世纪50年代，西方就有学者针对跨文化管理的相关内容进行了研究。其中最经典的就是Howard V·Perlmutter提出的民族中心主义类型、多中心主义类型和全球中心主义类型，为跨国公司的战略倾向类型的研究奠定了基础。

20世纪70年代，美国心理管理学家吉尔特·霍夫斯泰德用心理测验的方法，对在跨国公司工作的数十个国家和地区的十多万名工作人员进行了为期七年的研究，研究发现，大规模内文化行为差异主要表现在四个方面：个人主义和集体主义；权利距离；不确定性规避；事业成功与生活质量。后来随着理论的发展，文化维度理论又增加了长期导向与短期导向、自身放纵与约束两个维度。霍夫斯泰德的文化维度理论架起了跨文化理论的基本架构，为比较分析不同文化提供了有效工具。

美国人类学家克拉克斯和斯乔贝克在1961年出版的《价值取向变奏》一书中提出了六大价值取向理论。强皮纳斯在《文化踏浪》一书中提出了文化架构理论，从七个方面体现不同民族文化之间的差异。除此之外，国外跨文化交际理论的主流研究还包括了爱德华·霍尔的高低语境文化维度理论、赫夫斯特的文化维度理论等。

一些学者利用不同国家文化，提出自己的跨文化企业管理比较观点。如日本的松本厚治，他创新地将企业管理模式分为三种：美国模式、中国模式还有日本模式。张素峰（2003）在《国际化管理与跨文化管理》一文中阐述了跨文化管理主要有母国文化主导型、当地文化主导型、文化嫁接型和企业文化主导型四种模式。

在跨文化管理研究逐渐发展的同时，很多学者也针对如何缓解甚至解决文化差异所造成的矛盾和冲突进行了研究。南希·爱德勒提出解决组织内的文化差异，可以通过融合、折衷与凌越这三种方案缓解文化冲突所造成的问题。托马斯与克尔曼提出了一个基于沟通者潜在意图的二维模型，并提出了竞争、合作、妥协、迁就和回避五种不同的冲突管理策略。中国学者黄华（2008）指出，跨文化管理的基础与前提是发现文化差异。在实践的过程中需要基于文化差异的具体情况制定出相应的商业策略和跨文化管理策略：本土化策略，移植策略，嫁接策略，兼容策略，回避策略。中国学者秦斌（1996）认为解决跨国经营与文化冲突要做到人才当地化、物料当地化、产品当地化、利润当地化。

三、美国J公司退出中国市场

美国J公司创立于1978年，是全球最大的建材家居零售企业，是排在沃尔玛、家乐福之后的全球第三大零售企业。2006年以超过1亿美金的代价收购天津家世界家居，从而成功登陆中国市场。美国J公司对中国市场寄予厚望，但是由于在不同的文化背景下，J公司只是简单地照搬美国的超市模式，导致其在中国的子公司经营方式呈现水土不服，在之后的5年时间里不断地收缩关店。2012年美国J公司正式宣布全面退出中国市场。

美国J公司在华跨文化管理中存在的问题如下。

首先，J公司在经营管理过程中的多元文化冲突表现在公司外部经营活动中。由于中西方消费习惯的差别，国内的采购模式大多为半代理制，而美国J公司采取了母公司文化移植的运营模式，完全照搬了美国的“超市模式”。而这种超市采购的形式并不能够满足中国消费者多样的品牌选择需求。同时，这种国际统一采购的方法，对于高端品牌的市场拓展非常艰难。在销售模式方面，美国J公司贯彻了美国式的仓储式大卖场文化，然而中国本土的大卖场以及街边店已经形成了完整的饱和的市场结构，并且能够适用和满足不同的人群，美国J公司在中国市场的渠道和价格方面都没有明显的竞争优势。

其次，多元文化冲突表现在公司内部管理上。在母公司文化移植的运营模式下，子公司的管理人员大多由母公司派遣，只有少数由当地人员担任，因此美国J公司在中国的团队多是美国人。根据爱德华·霍尔的高低语境文化维度理论，中国属于高语境文化，在语言交际表达方式上，注重含蓄、间接的表达。而美国属于低语境文化，强调直言不讳的讲话方式。在企业内部跨文化管理过程中，J公司管理层的跨文化沟通问题严重，组织机构运转效率低，且由于高层的频繁更换，业务的延续性较差。

最后，跨文化广告传播活动作为本土化策略之一，对跨国公司占领市场份额、提高品牌的接触率和知名度至关重要。美国J公司在我国的店面少，覆盖面积小，宣传力度也不够，很多人并不知道其公司的存在，所以在我国的经济效益并不好。

四、瑞典Y公司在中国市场势头迅猛

瑞典Y公司于1998年进入中国市场，在上海开办了第一家商场。针对地域文化不同产生的考验，瑞典Y公司结合两种文化中的积极因素，采用整合当地习俗和创新产品设计等本土化策略，成功地在我国市场实现了跨国收益，实现了长远发展。

瑞典Y公司在华跨文化管理中的亮点有三。

一是服务本地化。瑞典是世界上最民主的国家，Y公司也坚持将“民主精神”附加在产品上，强调自我主宰的自由理念。具体体现在提倡顾客“自给自足”：自己在店里选购商品，自己将商品带到结账处，自己将商品运回家，然后自己把它们组装起来。然而进入中国市场后，Y公司发现，中国的私家车普及率远落后于西方国家，并且大多数中国的家居企业都会提供导购、免费组装和免费送货上门等售后服务，考虑到中国的实际情况，Y公司作出了策略调整，开始提供有偿组装服务和改进配送服务。但是Y公司并没有剥夺顾客的购买自主权，而是在提供更多全方位服务的基础上，给顾客营造更加自由舒适的购物体验。

二是产品本地化。从2014年起，Y公司每年都会做大规模的家居生活调查。其出版的《居住生活报告》是Y公司通过在线搜索、访谈、家庭拜访和网络数据收集等方法走访了全国七大城市，详细地了解中国当代都市人群的真实生活状态。根据当地消费者的文化特点改进或者设计适应当地消费者偏好的产品和服务。

三是人才本地化。柯晨怡作为美国Y公司首位中国设计师，她为Y公司的产品设计提供了中国视角。瑞典人喜欢住大房子再配一个开阔的大花园，所以对于瑞典设计师来说，60平方米～70平方米就已经是小户型了。然而在中国，由于购房压力和购房需求的原因，中国有越来越多的精致小户型，所以柯晨怡提出30平方米甚至更小的房子同样值得重视。

四是宣传方式本地化。在宣传方面，Y公司旗下的商场会根据中国的风俗习惯、民族节日做出新的展示间，比如在春节将至之时，会使用大量红色产品，营造出喜气洋洋的气氛。在官网设计方面，Y公司同样重视文化差异。中国是一个“男性化”指数比较高的国家，其组织成员更多地强调物质和竞争，所以打开中国的Y公司官网，可以发现商品的价格比较瞩目，因为价格是中国消费者比较重视的方面。而瑞典的官网更强调家居带给人的舒适愉悦的氛围，因为瑞典是一个更加偏向女性化的国家，这个社会或组织着眼于人际关系和生活的质量。

五、跨国公司跨文化管理的难点

1.复杂的经营环境

跨国公司可能会面对与本国完全不同的经济环境和文化环境，这些都是跨国公司面临的外部约束。受客观经济环境的影响，2008年的金融危机让家居零售业受到了较大的冲击，成为美国J公司跨国经营失败的最后一根稻草。2020年突如其来的新冠疫情改变了各行各业原来的发展轨迹，整个消费市场的发展走向、市场格局、业态模式、消费认知、消费习惯等都因为疫情发生了重大改变。同时企业内部也会因为不同国家员工具有的不同的风俗习惯、思维方式和社会观念等，产生文化冲突，提高企业管理的难度。

2.薄弱的跨文化管理意识

管理专家戴维·A.利克斯认为：“凡是跨国公司大的失败，几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。”很多跨国公司的管理者忽视文化整合，对于文化冲突的认识只流于表面。文化的冰山理论认为，跨国企业的文化活动就像是一个独立的巨大冰山，水面上浅显的文化仅占整体文化的一小部分，隐藏在水线下的文化占整个文化的大部分且不易被人们注意到，难以随着时间改变。比如说宗教信仰、主要价值观、历史审美、逻辑思维、情感表达等。在实际管理过程中，如果没有区分不同国家文化的差异，就会导致管理效率和工作效率低下、严重的会引起员工的民族主义情绪，给跨国公司的经营活动带来困难甚至于导致失败。

3.艰难的文化整合过程

要知道，跨国企业建立新的企业文化时，并不是单纯地沿用母公司的文化模式也不是一味地适应本地文化和妥协，而是在原有的文化基础上建立一种共同的为各种文化认可的全新的企业文化。由于跨国企业内部存在较大的文化差异，所以相对于一般的企业来说，跨国企业建立并形成自己企业文化的整个过程将会更复杂和艰难，需要更长的时间和周期。

六、对策建议

1.充分认识文化差异

跨国公司只有不断强化跨文化管理战略意识，加强文化建设，努力提升公司的核心竞争力，才能在激烈的国际市场竞争中抢占先机。企业应该充分认识到当地文化的复杂性，尊重当地文化、风俗习惯、宗教信仰和生活方式。管理者在日常的管理工作中，也应该学会寻找两种文化之间的结合点，通过采取一系列跨文化管理的策略，促使员工互相理解，减少不必要的文化冲突。

2.组织跨文化交流活动

在跨文化管理的过程中，企业内部可以借助宣传活动以及节假日庆祝等进行文化交流，以此增强员工之间的情感，加强员工的文化认同感。此外还可以开展跨文化培训。主要包括以下几种方式：环境模拟、跨文化交流会和语言培训。通过培训，管理层和员工都可以充分了解双方所在国家的特殊表达方式和文化差异，培育其对文化的敏感性，并能够培养他们正确处理跨文化沟通管理上冲突的能力。

3.制定合适的跨文化管理策略

跨国公司面对不同的文化差异，要想创造有效的经营成果，就需要从实际情况出发，制定适合自己的管理策略。具体有：推行母国文化战略、实施本土文化策略、执行全球化策略、文化规避策略、文化相容策略和文化移植策略等。

4.建立差异化的激励机制

跨国企业的激励机制需要考虑到不同国家的不同文化传统，灵活运用不同的激励措施，以确保企业文化有更好的包容性。对西方员工可以实行人本主义激励政策，而对中国员工可以采用群体激励。尽可能满足西方员工的自我实现需要辅助以物质报酬和提升，而对中国员工应更多适当地添加情感激励。

七、结语

随着全球经济一体化格局的不断发展和中国国力的不断提升，越来越多的企业选择与中国进行经济、文化等方面的交融。由于母国文化和所在国文化之间存在着很大的差异，本文通过分析一个成功案例和一个失败案例，探究跨国公司在华跨文化管理的难点和亮点，为解决跨文化冲突提供可行的策略和方法。由于只探索了美国和瑞典这两个不同特质的文化，选择的也只是家具建材这一个行业，本文还是存在一些不足之处。跨文化管理是企业管理中必不可少的一部分，企业应该充分了解双方文化和认识文化差异对企业外部经营和内部管理的种种不利影响，为了解决不同文化的融合问题，企业应该选择适合企业自身的跨文化管理模式，形成企业自身特有的核心市场竞争力。