如何利用全面预算实现企业战略落地

苏 玺

（原子高科股份有限公司，北京 110101）

一、前言

近几年，针对企事业单位全面预算管理工作，国家有关部门陆续出台一系列政策文件，最早于2002年颁布《关于企业实行预算管理的指导意见》，其后陆续颁布内部控制、管理会计等指引性文件，明确指出全面预算管理在企业内部管理体系中的重要地位，《管理会计基本指引》、新《预算法》等，作为各大企业推行全面预算管理的主要依据。当前经济形势下，市场竞争局势险峻，即使是大型国有企业也难免会面临生存与发展压力，要想保持竞争优势，站稳脚跟，企业应当将战略与全面预算相结合，以预算推动战略落地，以战略目标为导向，将有限的资源优化配置，合理组织、全面协调并严格控制各项经济活动，实现预期发展目标，确保资金使用安全与效益，从而提升企业运营管理效果，促进战略目标的落地。本文就此展开分析与论述。

二、全面预算与企业战略的关联

企业战略的方向是全面预算的核心，为企业预算工作的开展指明正确方向。全面预算管理的重点是否明确、目标是否合理，与最终预算的实现程度息息相关，以战略为导向，预算管理的重点为从前瞻性视角对企业整体运营发展进行全面的规划，必须与企业总体战略布局相适应，以预算目标的达成情况体现战略，以分阶段的连续预算管理促进企业长期战略的实现。总的来说，全面预算管理的重点会随着战略的改变而发生相应变化，具有可调整性与灵活性，可与外部市场环境以及企业运营发展现状相匹配。

企业战略目标具有全局性，内容广泛且较为抽象，这一目标的实现需要企业制定更加具体、更加确切且可操作的规划，从战略出发，确定某一阶段企业自身的经营目标，而经营目标的实现离不开预算管理。可将全面预算作为落实经营目标的行动方案，预算不得偏离企业经营目标以及战略，投融资规划、效益指标、战略方向等都在预算中体现。战略规划决定着企业组织结构，长期战略一旦制定，那么企业全面预算模式则会初步形成，关于预算工作的执行主体、监督主体等应明确，各部门、各岗位职责明确划分，在预算管理过程中全方位考虑企业短期经营目标、发展阶段、财务状况等，更加注重长期的经济效益。此外，全面预算对企业战略起到一定的修正作用，预算编制、执行等过程中，通过各部门的积极配合与协同合作，获得预算相关的各种数据信息，使这些数据信息的准确性、真实性有所保障，经由专业的分析，出具分析报告，为企业战略优化调整提供参考依据。

三、企业传统预算管理的局限性

1.对企业战略认知不清，战略发展能动性不足

企业战略是基于外部市场环境与企业经营状况，合理预测未来发展趋势，科学制定战略经营目标，完成统筹规划。企业战略决定着企业未来发展方向，战略的落地实施与全面预算密切关联，然而目前部分企业却对战略的认知不清，战略发展能动性不足，在管理过程中还会出现一些问题。例如，企业管理层到基层员工，并未形成全员重视战略与全面预算的局势，缺少战略发展的正确意识，相当一部分员工认为战略目标的实现是管理者重点考虑的，与自身关联不大，不具有参与以及配合的积极性。因企业针对战略发展的内部宣传力度不足，大多数员工对战略的认知停留在表层，预算管理相关工作开展时未能以战略为导向，难以全方位考虑企业未来发展，最终致使全面预算管理效果不佳。

2.全面预算管理不足，与企业战略目标相脱节

预算与战略目标相脱节是企业的通病，体现为：第一，缺少对战略目标以及内外环境的综合风险，一般情况下预算工作仅以财务数据为依据，关注财务预算，简单地进行填报；第二，财务与业务沟通不足，各责任部门未能侧重于企业整体发展，也会出现虚报预算的情况，不利于资源的优化配置；第三，预算方案与企业战略关联程度不高，盲目地追求高利润，经营目标不具有前瞻性；第四，预算方案未能与企业发展战略保持一致。

3.预算编制手段过于落后，导致预算编制不科学

部分企业存在“重编制，轻管理”的情况，在编制环节投入更多精力与时间成本，但由于预算编制手段过于落后，编制流程规范性不足，仍会导致预算编制不科学。如有的企业只考虑到简单易行，采取增量预算法，过于依赖历史数据，但可能会造成预算上的浪费。有的企业将预算编制工作交由财务人员，财务部门全权负责，此时其他职能部门的参与度并不高，只是将业务方面的数据进行传递，但财务却不能确保这一数据的真实、可靠性，可能会选用错误的数据，造成预算编制有误。

4.预算执行控制不严，难以确保预算执行效力

在预算执行环节，由于监督力度不足，执行过程控制不严，财务部门不能实时掌握预算执行情况，无法及时发现其中的问题，最终必然难以确保预算执行效力。部分企业重视预算编制，忽视对预算执行的控制与监督，往往将预算指标下达之后则不再进行有效管理，财务监督职能未充分发挥，执行过程中企业员工只是将其作为工作目标，并未结合企业战略，忽视战略因素，战略性思维不足，加上缺少沟通与反馈机制，管理层调整预算、决策等时，缺少相应的数据基础。

5.预算绩效考核缺失，无法发挥预算考核积极作用

受到传统观念的影响，部分企业预算绩效考核缺失，相应的考评机制不健全，通常只是简单地设置财务指标，这种情况下预算考核的积极作用根本难以发挥。预算考核指标体系不够完善，指标单一，缺少非财务指标，而且预算目标、战略目标未能在其中体现出来，部分指标含义模糊，可能会使企业员工产生误解或者不满，最终的预算绩效考核结果不够全面，说服性与权威性不足。

四、利用全面预算实现企业战略落地的有效策略

1.通过SWOT分析制定企业战略，优化全面预算管理模式

面对复杂多变的经济形势，企业正在同时面临内外挑战。为了更好地促进战略落地，企业应当充分利用全面预算，突出全面预算的特点与优势，在战略基础上优化预算，在预算作用下实现战略目标。首先，通过SWOT分析，明确企业运营现状，了解其内外优势以及劣势，探究基于市场经济下的外部挑战机遇，如品牌相应、技术先进、经验丰富等优势，市场竞争激烈、开拓市场份额等挑战，产品研发成本高、先进技术需求高等劣势，制造业发展前景广阔、资产规模壮大等机遇，根据实际分析，建立SWOT分析矩阵，制定科学的发展战略；其次，以战略目标为导向，设定预算目标，这一目标应涵盖企业所有经济活动与各个职能部门，反映战略特性，根据企业不同发展时期的战略目标适当调整预算，并体现出战略变化的差异性；再者，短期计划与长期发展计划相结合，必须符合企业经营项目、经济活动的实际特点；最后，确定战略性全面预算管理的原则与流程，以战略为指导思想，覆盖各项经济业务，通过SWOT分析细化战略，将预算分析分解，对应到各部门，从预算编制到预算绩效评价，实现全员参与、全面覆盖，进而优化企业全面预算管理模式。

2.强化全面预算管理，紧密衔接预算目标与战略目标

全面预算是企业战略实施的关键所在，新时期必须强化全面预算管理，将预算目标与战略目标紧密衔接，打造符合战略规划的预算环境，科学制定预算方案，拔高企业战略的高度，提升预算管理水平。第一，设置预算管理部门，将企业战略渗透于各部门，加大内部宣传力度，强化企业全员对战略以及预算的正确认知，并统筹安排各部门、各岗位的职能与责任，确定主要负责人，为全面预算的推行与战略的落地打牢基础；第二，重点把握预算编制的各环节，采取自下而上、上下结合的方式，由各部门根据业务实际情况完成预算编制，上交草案，财务进行分析、整合、调整，经上级审批后，下达预算；第三，围绕企业战略，根据企业动态运营状态以及财务状况，合理配置有限的资源，衔接预算与战略，预算目标作为战略目标的细化体现，考虑企业现状，并以数据真实且可靠为保障，充分发挥全面预算的作用。

3.基于企业战略，完善全面预算管理体系的组织架构

因部分企业将预算相关工作交由财务人员，不符合全面预算管理的要求。对此，企业应当基于战略规划，结合全面预算管理特性与实施要求，完善组织架构。以H企业为例，该企业预算管理过程中存在预填制时财务与业务联系不紧密、事中控制环节缺失、全面预算作用难发挥等问题，针对以上问题，H企业采取如下措施：第一，设立预算管理委员会，负责审查预算方案、提出预算编制方针等，设立综合办公室，由财务以及其他职能部门的专业人员自成，实行轮换制度，将全面预算从管理层渗透至基层员工，在各部门的共同协作下收集相关信息，以便于以战略为导向展开预算工作；第二，下设预算监控中心，注重预算执行监督，对预算执行过程展开全方位的跟踪监控，结合企业战略进行更加深入的分析与调研，基于战略角度不断优化企业组织架构，加强各层级、各部门之间的联系，一方面确保全面预算管理的贯彻实施，另一方面稳步实现战略目标。

4.更新编制手段，规范编制流程，确保预算编制的科学性

企业全面预算编制应遵循适宜性原则，强调全员参与，注重上下结合与部门间的有效沟通。例如，某制造业企业突出预算编制对企业各项业务的引导作用，在分析内外影响因素的基础上，更新编制手段，规范编制流程。一是从战略视角出发，分析宏观经济形势对企业运营发展的影响、行业经济变化趋向、预算执行保障措施等，制定严谨的预算编制方案；二是召开预算编制启动会，由上级部门下达预算目标，动员企业全体员工参与预算编制，形成合力；三是以编制经营预算引导业务，针对采购预算、管理费用预算、资本支出预算、财务预算等，考虑业务特点以及管理需求，选择预算编制方法，包括滚动预算法、零基预算法等；四是各部门以实际业务情况为准，填写预算申请表，递交至财务部门，进行初步审核，再由预算管理小组与综合办公室再次审核，提出专业的改进建议，注重全面预算的科学性，确保其与企业战略、长期发展目标相适应，经修改完善之后，分解目标，下达至各责任中心，正式执行，

5.加强执行控制，完善管理机制，提高预算执行效力

预算执行是全面预算管理的核心环节，企业必须加强预算执行控制，建立完善的预算管理机制，确保预算执行效力良好，为战略目标的实现保驾护航。一要将层层分解的预算指标对应到各部门、各岗位，确定主要责任人，遵循不相容岗位分离制度，形成严谨的预算执行责任体系，以便增强企业员工的责任心，避免出现无人负责、相互推诿等现象。二要重视预算执行过程的监控，建立预算反馈机制，强化内部沟通与联系，及时发现预实偏差，查明原因后予以解决，重点防范执行风险，主要做法为：加强资金收付控制，全面掌握资金流向，了解业务开展情况，调节资金收付平衡，有效降低资金风险；生产过程中加强成本预算控制，确保成本费用支出在预算范围之内，避免超预算执行。三要建立预算执行预警机制，根据经济活动、业务项目实际情况，确定预警范围，将实际数据与预算指标进行比对分析，当出现预实偏差时，则及时发出预警信号，便于相关人员提高重视程度，第一时间采取有效措施。四要加深预算分析，优化企业的各项业务，建立预算执行分析制度，在全面收集内外信息资料的基础上，采取因素分析、比较分析等方法，找出导致预算执行差异的具体原因，并作为调整预算以及战略规划的主要依据。

6.建立预算绩效考核机制，充分运用考核结果

要想以全面预算促进企业战略落地，则应当重视预算绩效考核，以绩效考核来督促企业员工，充分发挥其积极作用，提升全面预算管理效果。某制造业企业结合自身特性与战略发展需求，不再只是将预算的重心放在编制阶段，而是建立了预算绩效考核机制，并在实践中不断完善。具体做法如下：第一，完善预算考核机制，采用纵向考核的方式，由各部门管理者对部门员工进行直接考核，要求各部门全体人员参与到考核中，根据预算执行情况来设置考核指标，将预算目标纳入考核体系当中，及时公开预算考核标准，强调考核结果与激励奖惩相对接，加大奖惩力度，树立预算绩效考核的权威性；第二，优化预算考核指标体系，定性与定量相结合，量化指标，使各责任主体能够明确工作任务与目标，与此同时增强考核指标与企业战略目标的一致性，把握关键的绩效指标，不宜设置过多指标，以免造成巨大压力，适得其反，难以起到激励作用；第三，关注预算执行的整个过程，突出企业各员工的地位，引导员工关注战略目标，促使他们主动参与全面预算管理；第四，合理应用管理会计工具，引进关键绩效指标、平衡计分卡等，从财务、业务等不同角度衡量企业发展，从不同维度设置指标，将战略目标分解为年度预算方案，展开客观且公正的绩效评价，在全员积极配合下，达成战略目标，分析全面预算管理的最终效果，充分运用绩效考核结果，一方面激励员工，另一方面为下一年度的预算工作提供参考依据。

五、结语

综上所述，随着全面预算在我国现代企业中的大力推广与应用，其优势与作用更加明显，而如何利用全面预算促进战略落地，已经受到各大企业的广泛关注。预算工作以企业战略为导向，为了进一步体现全面预算的积极作用，稳步实现企业战略目标，企业必须把握好全面预算与战略之间的关系，结合企业实际情况，分析传统预算管理的局限性，从战略出发，确定阶段性的经营目标，设置全面预算管理方案，采取可行的措施，完善全面预算管理体系，保障战略落实，监管战略实施，从而进一步推动企业可持续健康发展。