电力企业激发新员工的职业生涯规划工作

黄珊 周权 国网江苏省电力有限公司管理培训中心

在坚持推荐“双碳“目标，建设中国特色国际领先能源互联网企业的战略部署下，电力企业面对行业空前的发展机遇与挑战，对人才队伍的数量、结构和质量的建设提出了更迫切也更高的要求。习近平总书记在新时代人才强国战略中提出，“企业要形成适应高质量发展的人才制度体系，创新人才自主培养能力显著提升，对优秀人才的吸引力明显增强。要打造一批青年科技人才队伍，支持青年人才挑大梁、当主角。”电力企业目前主要的人才供给为新员工招聘，新员工作为人才队伍建设的源头储备，把握好新员工的使用、培养与保留尤为重要。如何适应好新一代青年人才自身特点，做好新员工职业生涯规划，激发新员工主动探索职业生涯的意识，并且努力提升新员工在职业初期的适应力，已经成为企业夯实青年人才梯队，激发工作动能和组织氛围，提升组织核心竞争能力的重要工作。

一、职业生涯规划对于新员工成长与发展的意义

职业生涯规划在国外已有百多年的研究历史，它是通过企业帮助员工对自身技能、兴趣、知识、动机和其他特点进行有效认知，从而实现对员工职业目标、职业发展道路进行目的性的设计、组织、培养和管理。其实质意义在于将员工个人需要与组织需要统一起来，做到人尽其才，并最大限度地调动员工的积极性，同时使他们觉得在组织中大有可为，前程似锦，极大提高员工对组织的归属感。

根据一些组织管理学者提出的理论，员工职业生涯发展可以分为五个阶段：依次是校企转型阶段，职业塑造阶段，职业锁定阶段，事业开拓阶段，事业平稳阶段。对于入职3年内的新员工而言，正处在职业生涯重要的第一阶段即校企转型阶段，该阶段的员工从学校人转变成职场人，但又不像四五年工作经历的成熟员工那样能“独挡一面”。新员工在这个阶段主要的疑问是我能做什么。他们容易出现工作信心缺乏、缺少清晰的自我认知、渴求指导与关注，以及对下一步在企业发展路径的迷茫。从一些优秀企业实践案例来看，为新员工开展职业生涯规划，特别是在入职初期就帮助新员工全面了解公司业务，行业及专业发展态势，公司组织架构和运转流程，人才要求以及文化价值观等，以便帮助新员工更快地了解公司全貌信息，做好融入公司的准备，并且能够帮助新员工清晰认知自我，主动探索自身专业与企业岗位通道的匹配情况，规划好自身的职业路径，从而实现事业梦想。

职业生涯规划这一概念的实践主体是企业，即企业为员工进行规划其职业发展通道而实施的人力资源管理工作。而在职业生涯规划概念之外，有研究从员工为主体的视角，提出了另外两个重要的相关概念，即员工自身的职业生涯探索和职涯适应力。研究表明，在企业具体开展新员工职业生涯规划工作时，往往会忽略对员工自身职涯行为的激发，导致会出现员工被动接受企业给到的职涯规划，职涯规划工作走流程，对新员工的成长路径指引性不足，正向的激发效果不够等现象[1]。

员工的职涯探索行为能激发自身主观能动性的作用。在组织心理学的概念中，员工的职涯探索行为被定义为“激发和维持员工对企业的兴趣，员工会主动结合自身特质与企业发展机会，积极地尝试和评估自身的发展状况，并最终在职业发展道路上走下去。”研究表明，中国大学生职业生涯探索水平越高，其职业适应能力水平越高，进而提升其职业生涯发展中的自信程度、自我调节能力，以及工作积极性和敬业度。目前，人才管理领域普遍认为职业生涯探索是“员工在整个企业生命周期中成长与发展的关键手段”，必须在新员工职业生涯规划的初期工作中就加入该手段，具体包括引导新员工厘清四个问题：(1)探索的范围；(2)探索的内容；(3)探索的程度；(4)探索的方式。

员工的职涯适应力是衡量职业生涯规划成效的指标之一。职涯适应力是“以人为本”的企业人才管理中是一个热点课题，由美国组织心理学家萨维科斯倡导。所谓职涯适应力是指员工对于在企业职业生涯过程中的工作任务，岗位角色，以及可能不可预测的变化，个人的准备程度与应对能力。对于新员工来说，职涯适应力会回答他们进入企业后诸如之类的问题，即“我能掌控自己未来的生涯发展吗”“我对自己的生涯发展有足够的信心吗”。有相关研究均表明，员工的职涯适应力与职业乐观主义、职业使命感和职业承诺有高相关。

二、电力企业新员工对职业生涯规划的期望和遇到的困惑

随着电力行业面临新形势的机遇与挑战，对人才综合能力素质、工作动力以及事业抱负心有了更高的要求。近年来新员工在入职招聘时，标准越来越严格，大多经历了“过五关、斩六将”，选拔竞争也越来越激烈，从而新员工更是对入职后的职业生涯报以更大的期望。此外，随着95后新员工占比增多，新世代员工对于职场、工作、成长发展等工作观念也发生了大的变化。

（一）新员工在职涯初期遇到的困惑

新员工初入企业，长期在校形成的思维观念、行为习惯，以及待人接物方式仍然会延续到企业，一时间的不适应感会使得新员工在心理上有冲突与排斥，容易影响新员工在职业初期的工作表现，以及容易让新员工产生不自信、疑惑或心思焦躁等负面情绪。同时对于千挑万选后入职的新员工，会产生骄傲感，高估了自身能力，希望在短时间就取得成绩，做事急于求成的浮躁心理，不愿意在基础岗位踏踏实实地坚持下去。此外，新员工面对电力企业一线工作环境时，会产生非常大的心理落差，容易眼高手低，爱发牢骚，或者自暴自弃，消极对待手头工作。当新员工在职涯初期的困惑迟迟未能解决时，在气馁和困惑的情绪困扰下，会降低他们对自己职业生涯探索的主动性，并且无法锻炼他们的职涯适应力[2]。

（二）新员工对职业生涯规划的期望

一是新员工希望有开阔的视野和明确的职涯指引。新员工希望在进入企业后更够快速了解并接触到企业的全貌，而不是只局限于当下的岗位或专业工作。新员工认为这样能够帮助自身更清晰地找到在企业里发展的角色定位和成长路径。同时他们也希望有专业人士或上级领导给到他们在职涯规划上的指导。

二是新员工希望获得轮岗和跨部门锻炼。有外部调研机构研究表明，95后新世代员工，更看重在职业生涯初期的多元化工作机会。他们非常欢迎两三年内的轮岗，在接触不同岗位的工作任务中，进行主动探索职业的行为。一方面他们认为这是非常好的成为复合型人才的学习成长机会，另一方面他们也希望多一种职业生涯路径的选择，在职业初期迷茫的时候多一次选择的机会。也有越来越多的研究显示，新世代员工在本企业轮岗后留任意愿会显著提升。并且在职业初期接触不同岗位的新环境，能够锻炼提升新员工的职业生涯适应力。

三是新员工希望职业机会和晋升通道向真正优秀有贡献的人倾斜。新员工非常担心在进入企业后就以年龄、资历论序排辈，内部发展上按部就班。新员工更期望在每一个工作岗位上，企业能认同自身的努力和取得的成绩，以贡献和价值为考核依据。将激励机制更加多元化，将委派重要工作任务，晋升，内部竞聘机会都纳入激励机制中，并向能力突出业绩优异的新员工倾斜，加快新员工职涯发展路径上的成才速度。

（三）目前企业对新员工职涯规划工作开展的不足之处

一是企业对新员工职业生涯规划的重视程度不足。企业更多以“岗位“为中心，明确设计了专业序列的各个层级任职资格和认证标准。而非以“人”为中心帮助员工规划其职业生涯的发展路径。特别对于新员工而言，他们看到的管理界面是抽象的工作说明书，而非有温度的教练、辅导与职涯指引。

二是职业生涯规划工作没有针对性地结合员工特点。对新员工人才画像把握模糊，对新员工职业性格匹配，职业兴趣和意愿的掌握缺乏。使得在具体实施新员工职涯规划时专业上“一刀切”，没有体现出差异性。此外，对于刚入职、工作试用期结束以及工作三年的新员工没有精细化区别他们不同的发展需求，在培训和职涯辅导上方式相同。

三是新员工在职业生涯规划活动上本身参与度和积极性不高。员工是职业生涯规划的主体与对象，其对未来工作成长的乐观性和投入度直接关系到职业规划的长期效果。但是目前企业基层管理者对专业管理更加重视，在人才管理上的意识不够，缺少调动和激发新员工主动开展职涯探索行为，也少有教练和辅导下属年轻员工如何提升职涯适应力。

四是企业的职业生涯规划保障机制不够健全与完善。职业生涯规划缺乏规章制度的配套保障。大部分企业在职业生涯发展跟踪管理中，上级领导缺少内部导师或教练的角色概念，工作中以指派任务为主，缺少专业的导师工作指引。从更专业要求的人力资源工作来说，也缺乏对员工职业生涯规划和指导工作的专职工作人员，比如职涯训练师或组织心理学专家。

三、电力企业优化完善新员工职业生涯规划工作的建议

为了应对电力行业的发展、企业的变革、以及人才管理升级完善的要求，在原有新员工职业生涯规划工作的基础上，还需要在满足体系化、个性化、主动性和内生力上夯实工作并精益求精。

（一）从企业管理的全景视角来体系化设计员工职业生涯通道

我国电力行业长期作为国家关键社会职能，在很长一段时间组织结构和岗位职责变动小，人才发展上采用传统职位晋升模式。无论是企业方还是员工，均形成了按专业岗职升迁和职称评定的思维惯性。使得新员工没有工作目标和动力，安于现状，依靠论资排辈。在当下电力企业遇到前所未有的行业机遇下，企业的组织结构、管理模式、工作界面和业务流程都面临新的变革，亟需重新梳理企业重要战略举措下的关键任务、攻坚专业、工作价值链，以及人才梯队的全景需求。并依据此重新设计人才队伍类别的建设和人才培养通道的设计[3]。将企业的愿景、使命和战略方向全盘链接到员工的工作及发展中，并让新员工在职业生涯第一阶段就清楚知道其职业生涯规划的范围、内容、程度与方式，激发新员工更强烈的自主职涯探索行为。

（二）依据能力、意愿和价值观个性化实施新员工职业生涯规划

“知人者智、自知者明”，新员工在开启职业生涯初期对自我进行更准确详细的认知，是正确指导其个人做好职业生涯规划的前提条件。新员工进入企业后容易按所学专业作为职业规划的唯一路径，自身忽略了个人的能力风格所长，以及未来在专业和管理不同类型上的选择等问题。为新员工开设职涯规划中的自我认知培训课程，在帮助他们了解自我的同时匹配好企业中各种肯能的职业通道，达到人尽其才的效果。同时为新员工提供对自己详细的自我认知，能够帮助新员工正确认识个人的优劣势，理性看待自身在企业中的价值定位，端正当下的工作心态，扎实地走好职场的第一步。

（三）完善配套机制激发新员工职业生涯探索的主动性

电力企业人力资源部门作为新员工职业规划工作的组织牵头方，以及专业支持者，要将“走流程”转变为“主动要”。要重视新员工职业生涯规划工作的多样性，开展职涯规划活动要丰富，让新员工有积极的体验，产生强烈的情感共鸣，对未来工作充满抱负和憧憬。在具体开展职业生涯规划宣传和教育工作时，要综合运用正式宣讲、趣味视频、座谈会、组织生活以及“职场心灵方舟”等辅导形式。如企业可以邀请组织管理学、心理学的相关专家，开展以“使命为先，向上生长，新员工如何进行职业规划”类的主题讲座，与新员工充分探讨职业生涯规划的内涵和策略。同时基层管理者应广泛并深度参与到新员工职业生涯规划的教练和辅导工作中，打破以往局限于专业技能培养，缺乏工作及人生指引的管理角色。

（四）以锻炼新员工职涯适应力来促进企业人才梯队的内生成长

以组织架构设计的职涯通道是职涯规划的“骨架”指引，但并不意味着员工就能有效地依照职涯通道规划来成长。促进员工成长的效果要在提升员工职涯适应力上做文章。传统的培养做法上，许多电力企业仍然会以运动式下指标，填鸭式搞培训为主，无法有效调动起人才自身内生成长的动力。所以需要在职业生涯初期就着手锻炼新员工的职涯适应力，提升新员工对于工作任务和岗位角色的准备程度，培养新员工对于不可预知的应对信心，磨炼对未来挑战的心性和抗压能力。在具体做法上，营造勇于创新的氛围和建立容错机制，设计创新工作平台，或者利用好组织内的柔性团队机制，鼓励新员工在立足本职岗位工作基础上搞创新突破，解决前沿技术问题，让一大批在技术、技能、理论等方面水平过硬，思维缜密，协作性强的年轻员工群体脱颖而出。

四、结语

电力企业目前既要拥抱行业机遇和变革，又要保障民生维系稳定与安全。在内部人才管理上，既对人才的事业心和创新突破提出要求，又希望人才能沉下心，扎根一线，在重要岗位上锻炼成长。对于帮助新员工开启职业生涯规划尤为重要。科学完善的职涯规划管理，能够指引新员工端正思想、摆正心态，提升职涯适应力，自动自发进行职业生涯探索，并走好职业生涯成长中的每一步。