说之以理

艾奇布恩定理

英国史蒂芬·约瑟剧院导演亚伦·艾奇布恩认为，如果你遇见员工而不认得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了。企业一旦规模过大，管理人员就很难把它照顾周全。

经营企业，小有小的好处，大有大的难处。企业在扩张过程中难免会出现管理瓶颈，艾奇布恩定理正是反映了这一问题。我们身边不乏这样的案例，一家企业在规模较小时门庭若市，一旦扩大规模反而门可罗雀。这是因为在企业扩张之后，管理并没有跟上扩张的速度，还是以旧的管理方式来管理企业，这样很容易让企业走入死胡同。

艾奇布恩定理从几个方面反映了这种管理与扩张失衡的问题。首先，管理者思维没有跟上企业扩张的速度，那么必然会有员工是管理者不认识的；其次，企业扩张到一定阶段是需要分权的，管理者经常看到的员工，应该是能够真正解决问题的核心员工；最后，如果进行精细化管理，管理者必须熟悉每一个关键环节，并且了解每一个环节上的核心员工。

企业在实现规模经济时，一定要提防“大企业病”。在做大过程中，要注意不能为了做大而做大；对做大后的管理难题要有充分认识，做好应对准备；谨慎行事，缓图发展，不可妄图一蹴而就。

其实稍大规模的企业，管理层是不可能认识所有员工的，但是必须了解和认识每一个核心人员。该定理主要是告诉大家，不要以小企业的思维去管理扩张后的企业，管理水平要和企业规模保持平衡。

波特定理

美国行为学家莱曼·波特提出，当下级遭遇上级过多批评时，下级只能记住开头很少的一点，剩下的无论是赞美还是批评，统统听不进去，因为他们在忙着考虑足够的论据去反驳上级最初的批评。所以波特指出，上级眼里只看到下级的错误，是最大的失误。

很多时候，当下属犯了错误，管理者都会严词批评一番。在他们看来，似乎只有这样才能起到杀一儆百的作用，才能体现规章制度的严肃性，才能显示出管理者的威严。其实，如果管理者过于关注员工的错误，尤其是一些非根本性的错误，会大大挫伤员工的积极性和创造性，甚至产生对抗情绪，造成非常恶劣的后果。所以，在管理中，管理者要学会宽容下属的错误。但宽容并不等于做“好好先生”，而是设身处地替下属着想。在批评的同时不忘肯定其功绩，激励其进取心，有效避免伤害其自尊和自信。

一个懂得顾全部下面子的管理者不仅会使批评产生预期的效果，而且还能得到部下的大力拥戴。

通用电气的杰克·韦尔奇认为，管理者过于关注员工的错误，就不会有人勇于尝试。而没有人勇于尝试比犯错误还可怕，它使员工故步自封，拘泥于现有的一切，不敢有丝毫的突破和逾越。所以评价员工的重点不在于其职业生涯中是否保持不犯错误的完美记录，而在于是否勇于承担风险，并善于从错误中学习，获得教益。通用能表现出很强的企业活力，与韦尔奇的这种对待员工错误的方式有莫大的关系。