“管办分离”背景下地方高校非学历教育转型发展路径思考*——以北京建筑大学为例

郭岩 李雪华

（北京建筑大学）

一、引言

地方高校非学历教育是高等教育不可或缺的重要组成，也是服务社会人才培养的主要途径之一。地方高校非学历教育健康发展，管理和办学是两个核心要素。2021年11月教育部出台《普通高等学校举办非学历教育管理规定（试行）》（以下简称《规定》），明确高校非学历教育须“管办分离”，即“归口管理部门不得设立在实际举办非学历教育的院系或部门”，从而收紧“管口”；办学务必实行“三自”原则（即自招、自办、自管），严格落实高校办学主体责任。各地方高校相继贯彻落实教育部文件要求，采取多种措施将非学历教育的“办权”和“管权”拆解分离，这对非学历教育而言，是不小的动作。下一步，地方高校非学历教育如何在严控严管下，高质高效发展，是一个值得思考探索的问题。以下从“管办分离”之前地方高校非学历教育的状况与问题出发，分析政策出台带来的挑战与机遇，提出转型发展路径。

二、“管办分离”之前地方高校非学历教育的状况与问题

（一）社会宏观层面：管理不严，颇有乱象

长期以来，地方高校非学历教育多数管理不甚严格，如此易造成办学主体不清、办学质量下滑，甚至办学乱象丛生的弊端。比如部分地方高校开展非学历教育，将招生和办学其中之一或全部“转包”给社会机构，抽取部分费用，高校在其中仅行使必要的管理职能。甚至有少数地方高校“坐收渔利”，即将高校非学历教育品牌直接“出让”给多个社会机构办班，从中获取收益。特别是一些在行业或地方具有相当影响力的高校，品牌效力强大，以此方式轻易获取高额利益，连带相关干部贪腐风险加大。管理不严，导致非学历教育质量无法保障，长此会反向侵害高校声誉，这是对高校服务社会人才培养责任意识淡薄的表现，也是对高校全盘及非学历教育局部发展短视的表现。还有一部分高校非学历教育处于另一个极端。由于其在高校中处于边缘地位，往往少配甚至不配有专职非学历教育岗位。一般是项目到达二级单位，便临时抽调临近岗位人员进行“帮忙式”工作，项目开展及管理皆粗放。如此一来，地方非学历教育非但不能形成规模，且在市场参与度极高的培训行业中，更容易陷入日渐萎缩的不良循环。

（二）高校中观层面：管办一家，制度待新

从校内层面看，一般各二级学院都有权开办非学历教育短期培训班。教育部《规定》颁布之前，部分地方高校没有明确的非学历培训管理制度；部分地方高校有相应的管理制度，比如将其他二级学院的非学历办班管理职能统归到继续教育学院（于各校的具体名称不同，以下简称继教院）。继教院审批、备案、监管全校的非学历教育，并发放证书与管理经费。然而与此同时，继教院自身开办的非学历教育培训却是“自管自”，这就的确有制度或监管上的漏洞。教育部《规定》的颁布，对高校非学历教育管理的漏洞弥补、制度完善具有极大的敦促作用。

（三）部门微观层面：继教平台发展受限

地方高校非学历教育原则上是各个二级学院都可举办，然而实际中，高校的继续教育学院多是最主要的举办单位，其下设独立法人培训中心事业单位，专门承接与高校专业学科相关的各级各类教育培训项目。继教院举办非学历教育的优势在于非学历教育与成人学历教育一贯是继续教育的两大构成板块，是其主营业务范围，继教院有经验和积淀来承接举办非学历培训项目。然而，以继教院为主要平台，举办非学历教育也存在种种问题和不足。其一，受限于平台层次，非学历教育办学层次尚待提升。地方高校继教院主营成人学历教育，相较于普通高等学历教育，其定位层次低，这使得无论从学生还是师资、管理等方面，整体层次也容易降低，从而非学历教育也必然会受到影响。其二，受限于平台地位，非学历教育争取资源能力有限。继教院于高校中大多地位边缘、话语权小，在地方高校有限资源分配与政策倾向上处于劣势地位，有“先天营养不良”，这包括师资稳定性不够、管理精细程度不足等问题，会直接影响同处于一单位的非学历教育培训部分。

三、“管办分离”带给地方高校非学历教育的挑战与机遇

（一）挑战：管口收紧，搞活维艰

在高校事业单位体制内，搞好颇具市场性质的培训办班，一直以来并非易事。这包括其一，体制上，多数地方高校有自己出资举办、专做非学历教育的独立法人机构“培训中心”，其是事业单位性质，与社会上公司性质的培训机构有本质差异，这体现在非学历教育办班、管理、财务、审计，及各类年检、年审等方方面面。事业单位体制机制直接导致的灵活性和办事效率跟公司无法相比。其二，人员上，多数地方高校会划拨极少量事业编制岗位（多是科级或副处级）领导人员具体牵头非学历教育办班，之后根据实际规模，不聘或以劳务派遣方式再外聘其下工作人员。这样的优势是高校事业编人员站位更高、稳定性更强，会确保以高校大局利益为重，坚定正确的办学方向，在政治、财务等方面统筹把关。然而，劣势是事业编制岗位“机关式”工作特点和“旱涝保收”的天然属性，使得地方高校非学历教育领导人员在紧迫感、竞争意识及市场经验上，整体不及公司体制人员。其三，财务上，事业单位在资金流动上有严格的管控，培训办班收入进入学校大财务账户或培训中心独立账户，支出严格按照校内相关财务制度规定执行。事业单位财务制度的灵活性与公司体制相比，无法同日而语。

现今，教育部《规定》的出台，明确高校非学历教育“管办分离”的原则，特别强调高校在办学中的主体地位；从立项招生、合作办学、教学管理、财务管理等方面都对非学历教育的“管办”提出了更高更严的要求。“管口收紧”，这对非学历教育培训的搞活又带来新的挑战，寻求其未来转型发展的路径更加迫切。如何平衡“公益属性”和“市场机制”的关系？如何在落实“三自原则”、保证高校办学主体地位的同时，力求不缩甚至稳步增大办学规模？这是地方高校非学历教育未来积极发展需首要面对和解决的现实问题。

（二）机遇：被迫提档，转型必行

教育部《规定》的出台，给地方高校继续教育带来挑战的同时，也带来机遇。这包括地方高校继续教育重新定位自身，更规范的办学管理、更扎实的教育质量，虽短期看“费时费力”，但其是对未来健康发展的长足谋划。《规定》相当于进一步明确了赛车轨道和规则，是对地方非学历教育的一次全盘清理和洗牌，之前管办不规范的高校非学历教育项目会大幅缩减；反之，则无或影响较小，且由于培训同行实力的削弱，反而带来更大的市场空间。总体上，《规定》倒逼高校非学历教育规范提档，转型发展势在必行。

四、“管办分离”后地方高校非学历教育的转型发展路径

“管办分离”后，地方高校非学历教育的转型发展路径总体可分摆正定位、创新机制、提升层次以下三步走：

（一）摆正定位：培育人才，公益服务

高校的非学历教育的是高等教育人才培养的必要部分，是为服务社会人才培养的重要渠道，是构建终身学习型社会的必要组成，具有重要性和公益性。且与高等学历教育相比，非学历教育形式更灵活、范围更广泛，内容与社会需求结合更紧密，对国家发展与社会经济的促进作用更直接[1]。而长期以来，多数地方高校非学历教育理念或定位相当模糊，其在高校中的定位抑或是“可有可无”，抑或是“创收渠道”。地位边缘、资源不足，在学校的中发展规划与建设中也多是“一笔带过”[2]，学校关注的重点更多放在其经济收益而非教学质量上。如此，从多数地方高校顶层开始，就没有给到非学历教育明确正确的定位。自上而下，摆正定位，目标一致，是非学历教育取得长足良性发展的先决条件。

（二）创新机制：调整平台，改革制度

“管办分离”背景下，地方高校非学历教育发展既要合规又要搞活，应该在创新机制上开动脑筋，这个应当根据每所学校的现实状况和特点而为。部分地方高校非学历教育一向开展良好的，一般是把管理层面从原部门（继教院居多）剥离，归并到其他二级职能部门，也有一部分是把办学层面剥离，划转至其他二级部门。相对而言，后者动作较大，给非学历教育未来的发展及走向会带来更大的影响。北京建筑大学落实教育部《规定》要求，于2022年1月将学校开展非学历教育的事业单位独立法人机构“北京建筑大学培训中心”（以下简称培训中心）其“管”权续留在继续教育学院，“办”权则划转至科学技术发展研究院（以下简称科发院）。科发院是主管学校科研和科技创新能力建设发展的职能部门，也是学校着力打造汇聚校内外优质资源的新型研究机构。其内设科研服务管理机构包括成果转化与科技合作办公室、高精尖创新中心办公室，及各类科技创新研究院所。这样，所在平台由边缘到核心，使得接触资源口径由窄变宽，整合资源能力由弱到强，办学定位与质量也将会由低到高。如此从整体层面进行平台调整，将会直接赋能培训中心非学历教育未来的发展。

另外，还可从具体层面进行制度改革。地方高校非学历教育培训岗位人员大多还是以事业编为主，且专职岗位数量极少，硬让事业单位体制人员去做市场化的事是有基础性错位，这也是多数地方院校非学历教育难以壮大的根本原因。如果不从体制机制上进行改革，“管办分离”政策加上市场竞争加剧，未来地方高校非学历教育培训是无法做大做强，甚至难以为继。如北京建筑大学培训中心现实行“项目负责人”制度，即项目负责人负责培训项目整体环节的把控，包括对接联络、整体策划、项目设计、教师聘任、场地租用及具体组织实施，并提出经费预算方案和支出计划，经培训中心负责人批准后实施。这样能够较大程度上鼓励人员积极承担项目，更会吸引其他部门或学院有相关资源的老师或机构主动联络合作。未来还可尝试探索更大胆的“经理人”制度。比如培训中心可面向社会招聘具有市场化行业培训经验的“项目经理人”，基于前期协商好的薪酬及分红规则，加速市场开拓，提高成班效率，且可引入一定的市场化管理模式，“滚雪球式”发展，实现层次跨越。这样在事业单位体制下，又能有一定的市场机制发挥作用，是搞活培训的一个重要思路。

（三）提升层次：高质发展 保育内涵

1.从平铺到聚焦，内涵发展

“管办分离”前，地方高校非学历培训更容易与社会机构合作办学，其有地方或行业背书的金字招牌，社会机构有充分市场机制，双方互相借助、“一拍即合”。所以“管口收紧”之前，在增收的驱动下，一些地方高校非学历培训教育全面铺开，尽可能寻求各种合作机会也属正常。“管办分离”之后，与社会机构合作，有违“三自”原则的培训办班一律不准，这是必然经历从平铺到聚焦、突出内涵的转型之路。即从先前项目中选取更加紧密围绕高校专业和学科优势、契合高校办学特色和能力的“潜力股”，或从今起，另外挖掘行业潜力巨大的新增长点，继续持有、开垦培育，其他有违《规定》且无法整改的则全部切掉。

2.从既有到精品，打磨品牌

高校非学历教育“管口收紧”，导致部分培训项目板块切割，如此保存的潜力项目板块，只有壮大增强才能保证非学历教育的规模。这样，非学历教育就要经历从既有到精品的转型，从粗放式到精细化打磨品牌的过程。教学方面，先前的形式单一，模式局限，要转为创新设计，多元融合。师资方面，先前的校内为主，较少竞争，要转为多方渠道，增大竞争。管理方面，先前的开班就行，环节粗放，要转为管办评服，都要到位。宣传方面，先前的可有可无，形式过老，要转为精心设计，紧跟时代。

3.从尚无到开拓，铺路未来

另外，还要注意不要局限于已有项目板块，要广开思路，善抓新增长点，敢入“蓝海”，顺应形势，积极对接国家和地方重大需求，前瞻谋划非学历培训的未来发展。

（四）建大之策：顶基共举 合理谋划

1.顶层着眼发展：对接需求发掘机遇，服务社会人才培养

“管办分离”背景下，北京建筑大学培训中心于顶层着眼发展，决定以更好服务社会人才培养，增强扩大本高校影响力为根本目标，以“可落实、能开展”为基本出发点，从加强“三个对接”的角度切入，聚焦培育以下非学历教育板块：加强对接相关委办，保留重振建筑类注册师执业资格考前培训与继续教育板块，为社会输送建筑行业职业人才。加强对接首都区县，包括服务首都政府，继续举办辐射全国的相关扶贫项目；服务区县政府，常态化举办地方干部城市更新与管理专题研修班，为城市培养更专业化的管理干部。加强对接企业协会，多样化联合培养建筑技术与管理人员，为行业企业输送合格的技术人才。

2.基层设计实筑：发挥学校专业优势，打造教育培训品牌

北京建筑大学培训中心于基层设计实筑，决定以发挥学校专业优势、打造教育培训品牌为主要任务；逐步构建完善制度、标准与定制化协同，“最优化”政策制度、“特色化”课程建设、“标准化”实施流程、“多元化”培训模式、“精细化”逐一环节。首先，依托校科发院平台，整合内外资源。校内资源包括科发院本体、重点二级学院、机关后勤资产；校外资源包括高端人力资源与重点单位资源，如此，将客户资源、需求资源、师资资源、合作资源、硬件资源汇聚整合。其次，厘清链式开展逻辑，注重细节打磨。即从挖掘需求，到找准切入，到无缝对接，到项目策划，再到开展落地，最后收官复盘。第三，策划套系板块产品，突出品牌特色。即从课程套系策划，到项目板块开发，到精品课程打磨，再到套系产品形成，最后培训体系构建。其中，项目板块开发应当是重中之重。第四，设计广告加强宣传，强化品牌效应。网络纸媒、双管齐下，包括利用科发院现有网站宣传、培训中心网站新建，利用科发院现有公众号宣传、培训中心公众号新建，及宣传册制作、邮寄信件等纸媒宣传。

五、结语

“管办分离”带给地方高校非学历教育的挑战与机遇并存。在搞活维艰的情况下，地方高校非学历教育发展要提档加速，转型势在必行。转型发展路径上，首先要摆正其是高校人才培养的重要组成，及公益服务属性的定位；其次要想法进行合理的机制创新，比如调整其所在平台，或改革体制；最后坚持内涵发展、打磨品牌，铺路未来，达到提升层次的目标。北京建筑大学非学历教育的应对和转型之策，以为地方兄弟院校增进交流，相互启发。