基于平台经济视角的中国足球协会超级联赛俱乐部转型研究

梁 伟

《中国足球改革发展总体方案》提出要改革完善职业俱乐部建设和运营模式，促进俱乐部健康稳定发展，充分发挥俱乐部在职业联赛中的主体地位和重要作用。虽然方案实施5 年来中国足球协会超级联赛（以下简称“中超联赛”）市场活力显著增强、俱乐部水平明显提升，但是近期中超联赛俱乐部整体运营风险提升、部分投资人撤资等表明：作为以大、中型企业“子公司”形式存在的中超联赛俱乐部正面临原有生存模式失效。因此，俱乐部亟待转型找出新的发展路径。那么，俱乐部转型总体思路是什么？近年来随着我国内外部经济环境总体趋紧，特别是在新冠肺炎疫情影响下，中共中央政治局会议多次提出要深挖国内需求潜力，拓展扩大最终需求，多用改革办法扩大消费。因此，转型应当是促进和拉动围绕着俱乐部所产生的消费并从中获利，实现方式是延伸俱乐部产业链和价值链，拓展消费者范围，形成新的增长点。

1 基于双边市场理论的平台经济

平台是一种虚拟或真实的交易场所，其本身不生产产品，但可以通过促成多方之间交易并收取费用获得收益。平台经济是基于平台开展的经济关系总和，依据的是双边市场理论，该理论是指多个不直接联系的客户通过平台可以产生直接互动影响，一边用户获得的价值与另一边用户的规模密切相关，平台需要同时提供满足双边用户需求的产品或者服务，只有双边用户群形成有效互动和交易，平台才能运转和发展[1]。平台经济可以归纳为如下关键词：用户、连接、互动、场景、转化率、生态圈与盈利模式。对此，平台经济发展的路径通常被设定为“用户获取→提高转化率→生态圈运营→多元化盈利”[2]。将平台经济的关键词汇与发展路径具体到实践中的业务模式：首先，聚合与整合双边客户，也就是先从获取市场某一方的大量客户入手，免费为他们提供服务，甚至付费让他们接受服务，鼓励这些受益者参与平台的积极性，从而促进另一方客户需求的产生[3]。其次，平台包抄。EISENMANN 提出“Platform Envelopment”概念[4]，陈永伟将其翻译为“平台包抄”，简单而言是一个平台利用其已有市场资源的优势对另一个市场的企业发动进攻。并且以微软与网景的浏览器服务竞争举例，指出微软在竞争中动用了其在操作系统市场上的用户资源从而迫使网景放弃浏览器市场[5]。值得注意的是，一个平台为了增强自身主营业务的实力包抄同行竞争者的行为目的十分清晰，但是一个平台对非自身主营业务的另一个平台或者是企业跨界包抄的行为则显得动机模糊，例如“滴滴送外卖”“美团共享单车”现象。对此，YOFFIE认为潜在利润源相同、自营效率高于外包效率、争夺流量稳住自身市场实力、打造商业生态系统、多元化经营以转变社会和市场对其身份的认识，上述6点是激发平台跨界包抄的行为动机[6]。

从国际经验看，转播收益、比赛日现场收益和商务收益是职业足球俱乐部传统收益来源，因此，国外学术界长期聚焦于如何通过优化俱乐部运营模式以促进3种收益的提升。但是，随着收益渠道饱和、薪资剧增以及新冠肺炎疫情影响所暴露出的运营模式脆弱性，以德国为代表的欧洲职业足球俱乐部开始转变单纯提供竞赛产品的经营理念，转向以数字经济为核心的新业态，寻求更新、更多的收益增长点[7]。反观中国职业足球，中超联赛俱乐部的主要收入来源仍然是“母公司”投资，如上海上港俱乐部2019年获得了上海国际港务（集团）股份有限公司2.51亿元的投资[8]。实现俱乐部自负盈亏是中国职业足球改革的重点，但是欧洲职业俱乐部发展实践以及国内现状提示：虽然投资职业足球俱乐部是投资者为了获得地方优惠政策的关系结构并不健康，但是中超联赛俱乐部当前仍然不能脱离“母公司”的投资扶持。融入“母公司”战略规划，充当“母公司”新业态的探路者，助力“母公司”多元化业务发展和利益获取渠道增多，转变单纯的竞赛产品供应商定位，体现出“子公司”对于“母公司”的战略价值，或许才是俱乐部稳定发展的理性选择。那么，能否将俱乐部需要“母公司”扶持才能生存的现实与其转型联系起来？对此，研究拟从基于双边市场理论的平台经济视角，探讨中超联赛俱乐部平台经济业态的理论逻辑，分析双边市场下中超联赛俱乐部平台经济发展的路径，为俱乐部实现对产业链和价值链的延伸和消费者群体的拓展提供理论支撑。

2 中超联赛俱乐部发展平台经济业态的理论逻辑

2.1 职业足球俱乐部平台经济发展的域外实践经验

基于与职业足球发展密切相关的媒体、金融、网络等领域的平台经济特征逐渐凸显，BUDZINSKI 提出职业足球俱乐部的产业形态同样体现平台经济特质，并对如何促进俱乐部平台上的客户增多及其互动交易活跃，以提升俱乐部价值和收益进行了分析。其研究重点在于通过构建现场观众、俱乐部粉丝、媒体、租借俱乐部场地进行非足球活动的实体、赞助商这5类客户围绕俱乐部所产生的6 种两两影响关系结构，解析客户之间的消费外部性，探讨职业足球俱乐部平台经济生存发展的核心策略[9]。近年来，欧洲职业足球俱乐部的平台经济化趋势借助互联网的高速发展进入了新时代。在聚合与整合双边客户层面，作为2018/2019 赛季全球收益最高的职业足球俱乐部之一，曼彻斯特联队俱乐部（以下简称“曼联俱乐部”）将提升网络社交媒体关注度视为增加俱乐部收益的重点战略[10]。基于双边市场的平台经济视角，曼联俱乐部期望利用互联网传播迅速和交易成本低的特征，通过降低网络受众消费俱乐部产品的价格来扩增俱乐部受众规模，由此吸引更多的赞助商并提升议价资本。另外，一些俱乐部的平台经济发展模式已经不满足于仅是维系传统客户群体，而是结合俱乐部股东的战略规划为股东和自身拓展更多的潜在客户。2018年，拜仁慕尼黑俱乐部举办了由43 个国家226 名热爱足球的软件设计者参加的“FC Bayern HackDays”竞赛，虽然主旨是“数字化与拜仁慕尼黑俱乐部”，但是7个挑战中的6 个融入了俱乐部股东ADIDAS、AUDI、ALLIANZ 以及赞助商SAP、SIEMENS 和DHL 的发展战略，也就是移动互联如何影响商业并提高这6 个品牌在年轻人中的应用转化率。可见，通过拜仁慕尼黑俱乐部这个平台，大多数属于“百年老店”的股东和赞助商正在与原本并非焦点客户的群体，如青少年人群产生联系。通过给予股东、赞助商以及俱乐部支持者等多边群体的服务产品创新，拜仁慕尼黑俱乐部近3年来的品牌价值与收益水平大幅提升，股东和赞助商投资意愿持续稳定。在平台包抄方面，2020 年3 月至5 月，巴塞罗那足球俱乐部在INSTAGRAM 等四大网络社交平台上共形成1.78 亿次互动，位居全球职业足球俱乐部第1 位[11]。即便如此，巴塞罗那足球俱乐部仍然自行搭建了用于放送俱乐部视频、音频和图片等原创内容并与球迷进行互动的“Barça TV+”流媒体服务平台。巴塞罗那足球俱乐部将自身庞大的球迷、粉丝等支持者资源进行引流，正在从足球俱乐部跨界为专注于内容创作和发行的媒体公司，其数字化传媒业务已经成为除电视转播权、赞助、场地管理和球员转会之外的俱乐部第5 大收入来源[12]。因此，将俱乐部视为一个平台，将围绕俱乐部展开的主体（群体）互动和交易视为平台经济的分析框架，为研究中国职业足球俱乐部的发展提供了有价值的指引。

2.2 由单边市场转向双边市场的平台经济业态：中超联赛俱乐部转型新方向

不同于欧洲职业足球俱乐部逐渐转向双边市场下平台经济的趋势，中超联赛俱乐部产业形态表现出的是由供给方和需求方构成的单边市场，也就是“母公司”、俱乐部、俱乐部支持者群体（以下简称“支持者”）之间是单向关系，支持者数量的增减不会影响“母公司”投资计划和投资额。这种关系结构当中，支持者一般不会与“母公司”的产品发生直接交易，如广州富力足球俱乐部的支持者不一定购置富力地产集团的产品。同样，俱乐部一般不会向“母公司”直接提供产品和服务，多数俱乐部的赞助商来源属于“母公司”的内部关联交易或者是合作伙伴，而非俱乐部本身的招商合作，俱乐部由此通过“母公司”投资而非创新调整俱乐部产品类型与价格的方式生存。近年来不少俱乐部的“母公司”并没有因为中国职业足球市场活力的提升而增强投资积极性，反而做出了减少投入甚至撤资行为。那么，是否可以通过提高俱乐部产品价格，减少“母公司”投资额去解决这个问题？从联赛门票价格看，票价与当地消费能力、物价水平基本匹配，广州恒大淘宝俱乐部门票价格甚至连续5 年没有变动。以门票为代表的俱乐部产品价格长期低增长态势的原因在于消费者对中国职业足球的消费认识不足，以及以“母公司”投资为主要收益来源的俱乐部缺乏培育职业足球消费市场的动力。可见，中超联赛俱乐部在单边市场中难以通过调整产品价格从而提升收益，无法改变依附“母公司”投资的现状。因此，由单边市场向双边市场的平台经济业态转变，成为值得探讨的中超联赛俱乐部转型寻求生存之道的新方向。对于这个问题，研究提出中超联赛俱乐部由单边市场向双边市场下平台经济业态转型的理论假设。首先，将用户获取和提高转化率假设为双边市场下中超联赛俱乐部平台经济发展第1 阶段；将生态圈运营和多元化盈利假设为双边市场下中超联赛俱乐部平台经济发展第2 阶段。其次，假设第1 阶段中的“母公司”、赞助商、支持者能够围绕着俱乐部这个平台进行互动和交易；假设第2 阶段中的“母公司”通过平台包抄支持者的消费需求供应领域，形成一个商业生态系统，有效实现其多元化经营战略，充分体现出中超联赛俱乐部对“母公司”的战略价值。

3 双边市场下中超联赛俱乐部平台经济发展路径

3.1 “高科技+社交互动”扩大支持者在俱乐部平台上的聚合规模

球迷、支持者的规模已经成为欧洲职业足球俱乐部吸引赞助商的议价资本。将国际经验对应于中超联赛俱乐部，虽然2019赛季中超联赛场均观众24 076人，传统媒体和新媒体的总观赛人次达到15.99亿[13]，但是16个俱乐部之间差异较大。排名第1的广州恒大淘宝俱乐部场均上座率为83.3%；排名第16的北京人和俱乐部场均上座率仅为26.14%[14]；传媒影响力方面，2019年北京、上海、广州6个中超联赛俱乐部新闻数量占比59%，其余10个俱乐部共占比41%，江苏苏宁俱乐部、广州富力俱乐部等9个俱乐部的微博粉丝数量总和仅相当于广州恒大淘宝1个俱乐部的粉丝数量[15]，这是否说明拓展支持者资源仅是中、小俱乐部的需要？对此，需要对比以下数据：2019赛季中超联赛的微博话题阅读增量为55亿、视频播放量为15.8亿、话题讨论量为4 043万[16]。而2019英雄联盟总决赛的微博话题阅读量超过364亿，观看数据累计1.3 亿条，累计播放量超过50 亿，FPX、RNG、iG这3个俱乐部的微博粉丝数量在赛事期间累计增长615万名[17]；如果将包括中超联赛在内的体育赛事产业置入大文娱产业进行比较，其92.52的热度指数不仅低于电子竞技98.65的指数值，也更低于视频、影视、音乐和直播产业的指数值[18]。可见，包括广州恒大淘宝俱乐部在内的中超联赛俱乐部在支持者资源拓展方面仍然具备潜力。那么，俱乐部该如何创新拓展支持者资源？据统计，中超联赛球迷群体当中18～29岁人群占比34.6%、30～39岁人群占比47.2%[19]，该数据与中国新媒体用户年龄分布对应，2019年29.53%的新媒体用户年龄为26～30岁，31～40岁占比为43%[20]。此外，1995年后出生的中国人当中有97%认为科技已经成为正规教育的一部分[21]。可见，“高科技+社交互动”可被视为中超联赛俱乐部拓展支持者资源的重要方向。

对此，俱乐部一方面可以通过场地更新升级、多业态融合以及特色服务等对竞赛场地进行场景设计，为现场观众提供更丰富的场景，吸引其进入并激发相应需求从而转化为真实消费。（1）场地更新升级层面，俱乐部与地方政府协商，力求将赛场的网络基础设施建设纳入到城市新型基础设施建设规划中，提升赛场网络速度和容量。在此驱动之下，高密度的网络连接对竞赛场地网络承载力要求持续提升[22]。因此，改造升级竞赛场地网络和硬件，实现观众体验友好、赛事服务精准、运营管理高效的场馆智能化，将能最大化调动观众的参与感和体验感。（2）多业态融合层面，要提供吃、喝、玩、乐一站式服务，使观众在赛场区域停留更久并且消费更多。正在建设当中的广州足球俱乐部主场规划了约30万平方米的商业业态，包含儿童世界、国际美食、文化娱乐等八大业态122项品类，计划将足球场打造成为“足球、娱乐、休闲”多业态融合的体育文化综合体。（3）特色服务层面，可以将一场足球赛转化为一次大型社交活动，例如社交软件Tinder 在美国职业足球联赛当中举办的“Swipe Right Night”活动，能够实现比赛现场单身观众的相互匹配；美国男子职业篮球联赛在比赛暂停期间运作的“Kiss Cam”也是一项传统的现场观众社交活动，这有助于丰富和扩大赛事的内涵与外延，提升现场观众的观赛体验。

另一方面，俱乐部需要对自身的网络社交行为进行数字化转型，进一步强化俱乐部与网络社交媒体用户的联系。虽然中超联赛俱乐部重视对网络社交媒体的使用，但是大多数俱乐部网络社交媒体用户缺乏活跃度，由此就需要寻求激活用户的途径[15]。对此，俱乐部可以通过购买数据分析解决方案，挖掘社交媒体的互动数据，以此为依据提供针对性的文案、图片和视频。同时，重视构建俱乐部官方APP，实现移动设备端用户能够便捷地访问俱乐部新闻、赛事统计等信息资源；模仿巴塞罗那的Camp Nou 体育场在球门等位置安装广角无线摄像仪，使球迷可以通过3D 全景技术以虚拟现实场景界面的方式访问比赛前、中、后的竞赛场地以实时感受比赛氛围，从而为他们提供定制内容，满足支持者的个性化需求。以“高科技+社交互动”为理念，放大体育赛事的“娱乐”功能，通过竞赛场地的场景设计和对网络社交行为进行数字化转型，扩大支持者在俱乐部平台上的聚合规模，从而实现对单边用户群体的整合，为把赞助商、股东等另一边用户群体吸引至俱乐部平台提供前提。

3.2 将赞助商、“母公司”和俱乐部支持者等用户围绕俱乐部平台进行整合

只有平台当中多边用户群体的增多才会提高已有用户的效用水平，同时实现交易是平台聚集多边用户群体的目的，促使各方围绕俱乐部这个平台获取价值和满足需求，俱乐部平台经济才有发展的机会。因此，在通过提升支持者数量等方式启动单边用户大规模聚合至俱乐部平台后，就需要实现对赞助商、“母公司”等另一边用户群体的吸引并与支持者产生互动交易。

（1）赞助商与支持者。离开地方政府的协调和“母公司”的关联交易，中超联赛俱乐部几乎难以获得优质赞助商，因为当前赞助俱乐部并不会给赞助商带来相应的投入产出比。对此，俱乐部需要在扩大自身显示度的基础上进行创新。禹唐体育指出赞助商迫切想要了解体育受众的构成和喜好，以此决定赞助预算的最终流向[23]。因此，俱乐部需要去捕捉分析来自现实或虚拟环境中的支持者数据，实现通过年龄、地区、性别、消费取向等去划分支持者群体，做到既可以建立支持者用户数据库，也能够为某一类型支持者建立数据模型。这样，赞助商通过与俱乐部分享数据可以精准定位支持者，从而促使其向真实消费者进行转变；支持者受到针对性广告的影响对赞助商产品形成消费决策正反馈，提升与赞助商交易的可能性；俱乐部也能够将支持者的用户数据作为议价资本，以差异化定价的方式获取赞助收益并吸引更多的赞助商进入，在促进赞助商与支持者接触交互的同时赚取利益。（2）“母公司”与支持者。当前中超联赛俱乐部“母公司”基本是以地产为主业并且强调拓展多元化业务的企业，其中消费金融和文化旅游产业是各家“母公司”多元化战略的重点。第一财经商业数据中心研究显示超过80%的旅游市场主力人群为40 岁以下，25岁以下人群旅游消费增速达到48%[24]；艾媒咨询报告显示2019 年第1 季度中，57.6%的消费金融人群年龄在35岁以下，男性占比62%[25]。这说明中超联赛俱乐部的支持者与消费金融、文化旅游产业目标客户群体的吻合度较高。如果俱乐部的“母公司”计划拓展这这些业务，那么现有线上和线下的支持者流量无疑是潜在资源。此外，消费金融企业若要取得突破性发展，其征信系统的建立和贷款发放的渠道不能完全依附于银行，而需要有更多细化的客户数据信息予以支撑[26]，俱乐部构建的支持者用户数据将有助于“母公司”的征信系统建立和客户信息完善。这样，通过促进“母公司”与支持者的互动交易，充分体现出俱乐部作为“子公司”的战略价值。（3）俱乐部“母公司”与赞助商。随着俱乐部不断提升对支持者的吸引力，不断通过服务和内容的多元化来构建流量生态，一定时期内流量的生产力预计会处于上扬趋势，由此，俱乐部“母公司”与赞助商通过分享消费数据、商品数据、服务数据等流量数据，彼此补充市场板块的商业生产要求，以协同提升竞争力。

3.3 俱乐部构建商业生态系统助力于“母公司”平台包抄其多元化战略的目标领域

虽然体育产业板内部的多板块经营和交叉融合其他行业是中国体育企业多元化发展的两种选择[27]，但是从中超联赛俱乐部平台包抄的角度看，要关注如下方面：一是“母公司”的战略考量。不同于欧洲职业足球俱乐部的运营独立性和自主性，中超联赛俱乐部的运营受限于“母公司”，俱乐部的平台包抄行为要体现出“子公司”的战略价值；二是明确平台包抄结果给赞助商和支持者群体所带来的利益，充分体现俱乐部作为平台的利用价值；三是明晰所要平台包抄领域的消费者类型和支持者群体的重叠性。

（1）俱乐部构建商业生态系统。支持者在观赛等与俱乐部进行互动行为时会产生消费需求，常见的消费需求供应者是在赛场周围售卖商品的摊贩或商家。虽然这种商业服务满足了部分需求，但多数摊贩和商家采取的“搭便车”行为不仅不能为赞助商和股东创造价值，也体现不出俱乐部的平台意义。蔡宁认为平台不仅是业务合作网络，更是连接供给方、需求方和互补品提供商的商业生态系统，系统的构建策略则是开放和控制[28]。中超联赛俱乐部在其平台经济发展第1阶段打造的基础设施服务以及自建的支持者用户数据资源，通过开放共享吸引以互补品提供商角色进入的消费需求供应者。例如为了满足外地球迷在观赛同时顺便旅游的消费需求，允许旅行社、酒店等进入合作，使其扮演看球和旅游一体化这个互补品的提供商角色。在开放平台的同时，俱乐部通过设定规则对与俱乐部有关的商业行为进行控制，既解决商家的“搭便车”行为，也扩大了赞助商的选择范围。例如选择共享汽车企业作为赞助商，通过合作带来的优惠，促使观赛球迷主动选择该服务商在赛前、赛后的交通服务。这样，赛事观众得到了优惠的服务，赞助商获得了宣传流量，股东也因为赞助商数量增多而减少投资压力。最终，充分发挥平台所形成的商业生态系统内的主体能动性，为中超联赛俱乐部平台当中的多边用户群体带来利益[27]。

（2）俱乐部构建的商业生态系统所形成的市场力量相当于一个杠杆，借助俱乐部市场力量的杠杆传导，“母公司”通过包抄目标领域从而实现多元化升级战略。2019赛季的16个中超联赛俱乐部当中有13个俱乐部的“母公司”将文化旅游消费作为自身多元化战略的重要内容，但是这些以地产为主业的“母公司”的多元化过程并不顺利，原因在于我国地产企业运营模式比较单一，较难将现有市场力量导入跨界领域，或者是这些地产企业的已有资源无法与跨界业务的需要相匹配，从而导致其多元化策略受阻。因此，在其投资的中超联赛俱乐部所构建出的商业生态系统当中，聚焦与自身多元化战略发展的客户群体重叠、利润源相同、自营效率高于外包效率的领域，借助俱乐部业已形成的市场力量进行杠杆传导，通过投资并购或者是依靠已有流量、技术等资源对这些目标领域进行包抄，是“母公司”实现多元化战略的方式选择。其中，依托现有资源和市场力量进行跨界包抄则是平台经济的重要特征。陈永伟认为在进行平台包抄时，一是利用已有客户基础，将新业务与已有业务进行有效捆绑或搭售；二是利用平台的多边市场性，用已有业务的资金对新业务进行交叉补贴[29]。举例而言，外地球迷前往广州市观看广州足球俱乐部比赛的同时也会产生在广州旅游的消费需求，“母公司”恒大集团可以通过联合其2 个“子公司”—广州恒大淘宝俱乐部有限公司与恒大旅游集团有限公司，利用广州恒大新体育场毗邻广州南站和长隆野生动物园的优势，将观赛业务与酒店住宿、景点门票、车票业务集成一个旅游产品套餐，购买这个套餐的球迷同时可以享受观赛和旅游的双重服务。另一方面，恒大集团在提供这类旅游产品套餐时，其价格应当低于消费者单独购买一项服务或产品的价格总和，套餐成本降低的方式可通过管控广州足球俱乐部球票销售渠道、为购买套餐的球迷提供较好座位区域等进行交叉补贴。以此将广州足球俱乐部球迷、粉丝等支持者资源引流向文化旅游业，实现恒大集团“+服务业”多元化战略当中的“+旅游”。

4 结 论

当前，中超联赛俱乐部既面临着经济结构转型和外部经济环境变化对原有商业运作逻辑的冲击，也面临着“遵循足球发展规律，落实足球改革方案”的政策压力，双重压力之下俱乐部亟待找出健康稳定的发展方向。对此，中超联赛俱乐部需要跳出单纯的足球竞赛产品供应商定位框架，充分利用俱乐部支持者、粉丝等用户资源，转向双边市场的平台经济业态。第一，俱乐部需要重视赛场环境升级并建立专门负责支持者用户资源获取和管理业务的部门，通过“高科技+社交互动”扩大支持者在俱乐部平台上的聚合规模。第二，以支持者流量为基础，以用户数据库的建立和分析、流量数据的分享和融合将赞助商、“母公司”、支持者等围绕俱乐部平台进行整合。为目标消费者营造消费情境、吸引其进入并激发其需求转化为真实消费的能力，为赞助商和“母公司”带来商业价值，激发出平台经济所特有的同边和跨边网络效应。第三，与“母公司”的协同，俱乐部作为平台核心，构建涵盖“母公司”、赞助商、以互补品提供商角色进入的消费需求供应者等主体（群体）商业生态系统。这种从用户到服务再到系统构建的顺序的逻辑与当前只重视组织足球赛事的“先生产再消费”的逻辑是不同的，通过这一与传统逻辑相异的过程，俱乐部可以构建出一个商业生态系统的架构，并以生态系统核心的身份做好开放和控制，从而在足球产业市场当中建立可持续竞争优势。