中国人民大学一站式服务实践探索

宋雪飞

（中国人民大学）

国内高校一站式服务大厅实践已有10年时间，成为高校行政管理改革的重要标志，在为广大师生提供便捷服务和促进学校改革方面都取得了不俗的成绩。中国人民大学综合服务中心于2019年10月16日正式启动运行，中心建筑面积约1000平方米，是目前北京市高校占地面积最大的综合服务中心。中心以深化“放管服”改革为抓手，用心打造服务之窗、改革之窗、创新之窗。中心从无到有，以“一网一门”为工作目标，持续优化服务环境，提升服务品质，在探索实践中不断成长。

一、中国人民大学综合服务中心建设现状

（一）强集成提效能，完善实体“一门”建设

中心建设初期将20个机关部处的107项业务统一于窗口为师生提供服务，自运行以来，日均接待师生500人次，月均办理业务10000余项，得到了广大师生的一致好评，“一门”建设初见成效。

硬件设施配套齐全。中心大厅配备了自助打印机和复印机，为师生提供免费打印复印服务。在休闲等候区配备电子大屏，实时更新叫号信息，让师生无需担心错过叫号。大厅东侧的自助服务区，更有在校本科生成绩单自助打印机、在校研究生中英文成绩单自助打印机、中英文学籍档案证明打印机以及校园卡自助设备，提供全天候的自助打印与校园卡业务，为师生提供了硬件保障基础。

软环境建设逐步推进。一是优化内部环境。中心建筑面积约1000平方米，分为前台服务窗口、休闲等候区、24小时自助服务区和后台办公区，布局井然有序。内部以白、灰为主色，搭配柔和的米黄色，以绿植作为点缀和衬托，色调清新淡雅。二是强化服务意识。大厅前台安排工作人员热情接待前来办事的师生，指引师生领取预约号，帮助和指引师生复印资料，聆听师生对于中心服务的建议，并及时处理、回应，把“想师生之所想、急师生之所急”落到实处。三是提升服务效能。中心结合党史学习教育的开展，总结运行以来的工作，找差距、抓落实，积极提升服务质量，当好师生的“服务员”，努力为师生提供更加便捷、高效、优质的服务。四是加强内部管理。为强化窗口工作人员的服务意识、树立服务理念，提升服务形象，营造出风清气正、干事创业的良好氛围，中心制定了《综合服务中心工作人员行为规范》《综合服务中心窗口考核细则（试行）》等12项规章制度，以刚性约束确保为师生服务的实效。

（二）重整合促便捷，推进线上“一网”建设

建成门户网站。为方便广大师生了解中心的基本情况和办事流程，建成门户网站，除发布新闻和通知公告外，还预留了各部门服务平台出入口，根据现有工作实际，按部门、分业务公布详细的办事流程及办事指南，为师生提前了解情况、准备材料、高效省时办理业务提供帮助。

开通微信公众号。学校师生可以通过关注微信公众号预约取号，随时随地查看服务指南，从PC端到移动端打造“一站式服务”。目前已有万名师生关注并使用了该项功能。

建设服务平台。经过前期市场考察、多次研讨论证，一站式服务平台的框架已经基本搭建完成，部分细节将继续调整优化。中心将根据“高频刚需”、流程相对清晰、主责单位明确的标准，完善业务流程。

（三）坚持服务初心，以师生需求为出发点

做好繁重的工作，需要一流的素质保证，更需要一流的服务精神支撑。中心不仅重视提升入驻工作人员的业务工作能力，更注重工作人员优良作风教育，确保工作人员牢记初心使命、根本宗旨，强化为民情怀，用心用情为师生和群众服务。

为更好地为广大师生服务，完善办事流程、规范服务标准、提高办事效率，中心坚持通过多种渠道、多种方式，广泛听取意见，了解需求，切实改进作风、提升服务质量。网上一站式平台建设筹备阶段，中心就在微人大“服务”栏目投放《线上一站式服务平台建设调查问卷》，共收集到180名教职工和956名学生填写的问卷。在问卷调查的基础上，邀请学院办公室主任座谈，听取学院工作人员对中心建设的意见建议；邀请入驻中心的20个机关部处相关负责同志座谈，了解一线窗口建设需求。为了解师生对中心工作的满意度，与公共管理学院合作开展服务满意度问卷调查，共收回有效问卷275份，梳理总结了师生对中心服务的满意度情况，提出优化建议，为中心建设发展、不断提升为师生服务的本领提供了重要参考。

二、运行过程中存在的困惑和问题

在过去两年多的运行过程中，中国人民大学综合服务中心面临了与全国其他高校同样的困惑和问题，这些问题制约着高校服务“一网一门”目标的实现。

（一）大厅管理未实现真正的扁平化管理

目前，国内高校组织架构基本还是沿袭了科层制结构，各部门分管不同领域，师生事务管理层级多，业务流程繁琐，沟通成本很高，工作效能和师生体验感不高。

高校一站式服务大厅在创立初期基本都沿用了科层式结构，中国人民大学综合服务中心参照其他高校，将与师生关系密切的学校办公室、学生处、人事处等20个机关单位的107项业务放入一站式服务大厅，按照“先有后优”的建设理念，按照部门职能划分窗口，由各部门派驻人员。这样的设置虽然有效解决了师生办事业务往返奔波的问题，但暂未真正省去中间环节，还没有做到优化流程，仅从物理空间上实现了“一站式”，离真正意义上的“一站式”还有一定差距。

（二）大厅管理制度的执行落实存在困难

中国人民大学综合服务中心建立后制定了系统的管理制度，并配套了相关的管理办法，将中心运行所涉及的日常管理事项进行了制度化和规范化。学校成立了专门的二级机构（综合服务中心）挂靠学校办公室，任命专门人员专职从事中心管理工作。明确进驻中心集中办理的事项，只能由中心职能窗口受理，坚决杜绝厅外运行和两头受理现象的发生；鼓励部门窗口进一步优化事项办理流程，减少内部审批环节，实现审批提速。同时，充分发挥中心对各窗口运行情况的监督管理，最大限度地保障窗口规范运作。

在实际的运行中，大厅各窗口派驻人员均受大厅和原部门双重领导和管理，虽然人在大厅工作，但人事关系、工资关系、福利待遇、职务升迁仍归原部门管理，所以窗口人员更重视与原部门的关系。即使制度规定中心管理者对大厅窗口人员进行实质性考核，但考核结果只影响极小部分的奖励性绩效是否发放，对窗口人员影响极其有限。

考核制度影响力有限引发了其他制度的乏力，综合服务中心运行初期一个重点难题是印章问题，印章使用既要遵循印章管理的相关严格规定，又要兼顾师生的办事便利，因此，在中心创立初期，各单位窗口将印章放置在大厅进行管理和使用一度成为工作难点，即使在中心运行两年后，仍有部分部门的印章在大厅和部门两头“跑”的情形。随着电子印章的推广，缓解了部分问题，但由于电子印章的社会认可度欠缺，公章的管理和使用仍是中心管理的一大难点。

（三）网上平台建设的关键环节尚未打通

近年来，全国高校一直在大力推进电子校务建设，目前，大部分高校都建立了可以单点登录的校园门户系统，建立了学校内部各部门相对独立的办事平台等。在前期的信息化建设中，中国人民大学与其他兄弟高校一样，各个业务部门根据自己的业务需求分别建立了各自的业务应用系统，在“微人大”平台建成之后，全校形成了统一的校园门户，实现了单点登录和统一身份认证，各个业务应用系统之间彼此孤立的现象得到很大缓解，但是由于各应用系统间数据交换和数据共享的实现机制尚未完全建立，师生的数据信息还不能互通提取，各个事项之间环节还没有打通，“一张表”工程任重道远。许多业务尚未实现网上办理，还依靠窗口工作人员手工办理，借助网上信息作为依据并在办理后将办理情况录入再上传至网上，既费时又费力。这不仅是技术问题，更是流程问题。

三、高校一站式服务的理论思考

（一）流程再造理论概述及应用

流程再造理论是1993年迈可尔·哈默在《改革公司：企业革命的宣言书》中首次进行了系统阐释，其核心要义是为实现一定绩效而进行流程重塑，实施过程控制与结果导向并重的绩效管理，其内容是全方位的，随着信息技术的应用，还必将伴随着组织的变革和观念的再造。

流程再造理论最早应用于企业管理，后拓展至社会管理和公共服务。近年来，我们深入开展的“放管服”改革，是对流程再造理论的成功实践。政府通过优化行政审批程序、简化行政审批流程、下放行政审批权限等一系列措施来进一步优化公共服务职能，实现流程再造的物理空间是各地政府建立的行政服务中心，线上平台是政府服务网站。

（二）高校一站式服务理念

一站式服务理念成形于21世纪初，最初是一种商业理念，是新公共管理和社会信息化基础相结合的产物。商家通过不断优化服务流程，丰富服务内容，降低服务成本，提高服务质量来为客户提供便捷的一条龙服务。

高校的一站式服务，顾名思义，就是师生“只进一扇门”就能办理完成所有业务。高校一站式服务是对原来办事模式的简化，对师生办事流程中间环节进行压缩，这种简化和压缩吸纳了先进的管理理念和技术手段，结合大学办学规律，通过业务整合和流程架构对管理事项特别是与师生服务联系紧密的事项进行了重新构造。

因此，流程再造理论与高校一站式服务理念具有很大的契合度，并对高校一站式服务大厅实践具有指导意义。

四、中国人民大学综合服务中心发展探索

高校要实现“一站式”服务，要先实现服务事项的整合和业务流程的简化，这需要学校层面通过流程再造，加强各部门各业务之间的协调整合力度，提升各部门高效协同的后台分类处置能力。

（一）流程整合优化是关键

流程再造是一种颠覆性的改变，是对以往观念的颠覆，更是对权力的重构。高校一站式服务大厅建设是高校改革的缩影，承载的是高校管理体制和服务模式的改革，想要通过流程再造促进“一站式”的服务，甚至通过服务大厅建设倒逼高校改革绝非易事。

中国人民大学综合服务中心在创立初期筛选入驻部门和入驻业务时，就重新梳理全部业务，将师生反映最强烈的业务引入服务大厅。在服务中心运行过程中，根据师生、部门的反馈，对流程进行了初步的优化整合，成立之初有近20个机关部处的107项业务现在整合为16个单位的73项服务事项，这过程中综合服务中心还协调不同部门间配合优化了许多业务办理流程，比如涉及十余个部门的离校手续、财务处和后勤集团的供暖费办事流程等等。

借助前期流程梳理整合和网上大厅建设的成效，中心未来实体大厅的工作重点将是协调各入驻单位，研讨建设教职工综合服务窗口、学生综合服务窗口的可行性，朝着“一窗通办”的目标努力，最终实现大厅的管理架构扁平化，减少管理层级，提高服务效率，提升师生体验。

（二）网上平台建设是支撑

为适应新形势的发展要求，学校确立了“五个一”（网信建设一盘棋、数据共享一张表、互联互通一张网、公共服务一平台、网络安全一体化）的建设思路，成立了“信息化建设工程领导小组”，按照建设重点和建设任务设立门户平台、教学平台、科研平台、服务平台、移动校园、无感知网络、新校区智慧校园7个专项项目组，全力推动学校信息技术与教学科研和管理服务整合发展。

在实体一站式服务中心“一门”的实践基础上，学校启动并推进了线上一站式服务大厅“一网”的建设。不同于学校各部门相对独立的办事平台，线上服务大厅注重在线下大厅服务流程整合优化的基础上，构建扁平化的信息资源集成平台，通过数据的交换和共享实现多部门业务联动的网上一站式办理，同时成为数据分析平台，为高校管理者决策提供详实的数据支撑。

中国人民大学于2020年4月启动网上一站式服务大厅一期建设，通过回收千余份师生问卷并召开各学院及业务入驻部门座谈访问，梳理出50条师生“高频刚需”“急难愁盼”需求强烈的服务事项，按照“成熟一个、建设一个、上线一个”的工作步骤，协调入驻业务部门，分批次开发，推进线上“一网”建设。截至2021年年底，线上服务平台已完成进驻事项43项的线上流程开发工作，经测试正式上线办理事项23项。

（三）高校学研互促是优势

中国人民大学综合服务中心在实践中，注重充分发挥高校学科科研优势，中心建立之初即与公共管理学院合作，成立“中国人民大学公共管理学院行政管理学系教学科研实践基地”，学院每学年选派约20名学生到综合服务中心大厅前台实习实践，在实践结束后在指导教师指导下撰写实习报告，目前已完成实体大厅服务满意度问卷定量调查、大厅服务满意度深度访谈定性调查，撰写了两期《中国人民大学综合服务中心服务质量调查报告》，本学年团队正在进行线上服务大厅建设调研。

调研报告运用管理学相关的理论和方法，通过统计分析，发现学校师生商品化上对综合服务中心的满意度较高，也通过访谈结合学院在政府服务大厅的实践经验，对优化学校综合服务中心服务提出了许多有针对性的建设意见，如根据业务量分布特点合理安排工作人员数量和工作时间；业务流程优化再造，提升业务办理效率；适当拓宽线上服务和自助服务的范围；优化线上服务，及时便捷地提供有效的业务办理信息；加强宣传，提高综合服务中心的获知度和影响力等等。报告提出的意见建议有效促进了中心的发展，部分学生以中心实践为基础的毕业论文还获评了学校优秀毕业论文，真正实现了学研互促。

（四）线上办理是一站式的终极目标

目前全国高校一站式服务建设都是实体大厅与网上大厅齐头并进、互为补充的。未来除了极少的业务因上级部门对纸质文件有特殊规定，基本都将实现在线办理，最终实现无纸化办公。

在高校无纸化办公时代最终到来前，作为有效的过渡方式，中国人民大学大力推进自助机办理业务。随着师生需求的提升，学校拟在2022年于师生必经的核心区域再建设一个24小时自助服务区，在现有自助服务区放置机器的基础上，增加放置如火车票自助取票机、证件自助拍照机、图书馆图书自助归还设备等，更好地为师生提供服务。

随着技术手段的日益先进和流程优化过程的日益推进，越来越多的业务将转化成线上业务，师生办理业务将不受时间和空间限制，通过网络办理，实体大厅将逐渐缩小，最终被网上大厅完全取代。中国人民大学综合服务中心正在不断推进线上一站式服务平台建设，一期建设50项线上业务建设预计于2022年年初完成验收，随后即将推进二期建设工作，向着线上一站式办理终极目标努力实践探索。