疾控机构岗位设置与岗位聘任管理的实践与探索——以福建省永春县为例

文/福建省永春县疾病预防控制中心 赵金国

2008年以来，福建省在事业单位试行聘用制度，深化改革，实现了“用人机制”转换。本文以永春县为例，对基层疾控岗位设置和岗位聘任管理的状况进行探讨和分析。

一、基本情况概述

永春县面积1456.87km，辖22个镇(乡)236个村(社区)，常住人口46.8万人，设置CDC1家，编制数37人。卫技系列为主专业，行政、质控、人事、财务会计等为辅助专业。一是开展摸底调查，核定《永春县疾病预防控制中心岗位设置方案》(简称《岗位设置方案》)。2011年，对单位编制情况以及现有人员进行调查摸底、统计，并进行分析和数据测算，合理确定管理、专业技术、工勤岗位的比例数量，明确任职条件等，拟定《岗位设置方案》。2014年对正高级岗位（专技三级、四级岗位）设置进行微调。2017年提高高级职数比例(由8%提高至18%)。二是制定《永春县疾病预防控制中心岗位设置实施方案》(以下简称《实施方案》)和《永春县疾病预防控制中心岗位层级考核方案(试行)》(以下简称《考核方案》)。2011年，组织制定《实施方案》，进一步明确岗位聘用程序及岗位聘用办法与实施步骤等。组织制定《考核方案》，量化竞岗考核指标，主要由基础考核指标（学历教育、工作工龄、行政职务等）、业绩考核指标（年度考核、表彰、继续教育等）和能力考核指标（任职年限、论文、科技成果、学术职务等）构成。2018年，对《考核方案》进行修订，调整业绩考核中表彰、能力考核中论文等条款核算办法，新增技能竞赛、目标管理考评核算条款。2019年，对《考核方案》进行补充修订，细化调整“学术论文”核算办法、竞岗任职年限规定等2项考核条款，新增“免于竞岗优先聘任”“票决方式择优聘任”等3项条款，体现岗位竞聘管理的“人性化”特点。三是岗位竞聘程序合规，导向作用明显。由单位公布可聘用岗位、资格审核、竞聘考核、结果公示与签约上岗，做好岗位竞聘实施工作，由中心党组织对竞聘工作进行全过程监督。自2011年6月首轮竞岗聘任至今，共有200多人次新聘或晋级聘任到相应专业技术岗位，并兑现相应岗位等级(层级)工资，干部队伍总体上保持稳定，岗位设置与岗位聘任管理工作总体上进展顺利。职工发表论文数量、参与学术交流探讨及在职学历教育的人数有较大幅度上升，导向作用明显，成效显著。四是岗位聘用制度改革与公共卫生机构绩效工资实施相结合。制定《永春县疾病预防控制中心工作人员奖励性绩效工资分配方案（试行）》(简称《分配方案》)，两者“一体推进”，按岗定薪酬、岗变则薪变，岗位聘任与奖励性绩效工资分配向单位业务骨干等适当倾斜。妥善处理好改革与稳定的关系，稳步推进工资分配制度改革，并在实施中逐步完善，发挥导向作用。

二、存在的主要问题和不足

（一）人员编制数量不足，编外用人频次增加，经费负担与管理难度加大。一是人员编制数量不足。2020年末全县常住人口46.8万人，人员编制数按辖区人口1.75人/万人标准核算，2020年“理论编制数”为82人，编制数37人，实际在岗44人(含编外9人)，人员配置比0.75(含编外则为0.94)。同时，考虑到部分人员向福州、厦门、泉州沿海等经济较发达地区流出等因素，总体上来看，人员编制数量及实际在岗人数还是远远不够的。二是编外用人频次增加，单位经费负担加重，管理难度加大。编外人员数量由2008年成立初期的2.9%(1/34)，上升到2020年的20.5%(9/44，χ2=0.051，P=0.037)，增加明显。编外用人所需经费由单位自筹，无疑加重了单位经费负担，且这部分人员不在岗位设置的范围之内，其“存在价值”的判断和福利待遇的兑现面临诸多问题。三是“编外人员”录用来源不一，“组织认同度”不高。录用于“下岗职工”“社会无职”“退休”等各阶层人员均有；且工资待遇执行标准均不唯一，待遇普遍偏低；甚至未纳入单位工会组织，未享受工会会员基本福利待遇，组织认同度不高。编外人员“非正常流失率”43.8%(7/16)高于“编制内”人员2.2%(1/45，χ2=14.405，P＜0.05)，流动性大，稳定性差，增加了管理的难度，也成了单位中不稳定的因素之一。

（二）人员结构发生深刻变化，岗位设置与岗位聘用管理面临巨大挑战。通过调阅人事档案，获取职工学历、职称等数据资料，用SPSS22.0软件进行统计分析，了解人力资源指数变化情况。结果显示，干部队伍学历得到进一步优化，中、高级职称数量及比例增加明显，与“十二五”福建省疾病预防控制人力资源状况整体变化趋势相似，但也出现新趋势。主要有：一是≤35岁“疾病预防控制新人”比例略有增加，35～50岁“技术骨干”比例略有下降，＞50岁“疾病预防控制老人”比例略有上升。二是学历得到优化(大学占65.7%)，达到国家建议标准(＞35.0%)，大专以下学历进一步下降，但仍无研究生及以上层次学历人才，学历整体结构变化差异有统计学意义(χ2=18.569，P＜0.05)。三是卫技人员、卫生防病人员、高级职称人员比例为94.3%、88.6%和22.9%，与行业标准(≥85%、65%～75%、＞10%)比较，卫技人员与高级职称人员比例达标，但卫生防病人员比例仍未达标。四是职称转化以中、高级为主，中、高级比例由2008年2月的36.4%(12/33)，上升到2019年的62.9%(22/35，χ2=4.769，P＜0.05)，增加26.5%。此外，职称晋升“扎堆”，岗位管理难度加大。

（三）岗位竞聘过于频繁，激励效价有待进一步评估。一是由岗位竞聘管理产生的“争先争优”动力的持续性有待进一步评估。据统计，职工因职称资格评审或为参与某一岗位竞聘“有需求”而撰写发表论文，但取得相应资格后或参与岗位竞聘聘任到某一岗位的最高内分层级后因“无需求”而没有再发表过论文的占85.7%，亦即“需求不再，动力不在”。二是离“能上能下”的目标还有差距。人事、卫健主管部门在实际操作过程中，除2011年首次设岗竞聘中执行“须分别在六、九级专业技术岗位上工作两年以上或在七级、十级专业技术岗位上工作四年以上，方可分别参与五级、八级专业技术岗位竞聘”外，之后的岗位等级晋级竞聘中，均执行“须在六、九级专业技术岗位上工作两年以上后，方可分别参与五级、八级专业技术岗位竞聘”(即：“岗位内分层级逐级晋升”)的规则，且只有当岗位“出缺”时方组织上岗竞聘，并呈现“一聘定终身”“只升不降”的岗位聘任特点，除党纪政纪处分、退休、调出等特殊情形之外，一般“不降聘”。三是落聘员工情绪的安抚和处置考验着管理者的智慧，激励的效价有待进一步评估。岗位聘任变更核定过于频繁，在竞岗中落聘员工情绪的安抚、不良行为的处置将极大地考验管理者的智慧。如：曾出现中心质量负责人落聘，在计量认证复评审工作中消极应对，导致“基本符合评审体系要求，但要现场复核”的评审结果；某科室负责人因落聘而“闹辞职”、甚至破坏公共财物的行为等情况。

三、关于加强基层疾控岗位设置与岗位聘用管理的思考

（一）落实编制动态管理机制，重视人力资源梯队建设，加强编外用人管理。一是要落实好“编制动态管理”机制。以（中央编办发〔2014〕2号）文件精神为指导，结合当地人口变化、政府机构职能调整以及疫情防控等实际工作需要，落实好“编制动态调整”机制，以保证基层CDC开展疫情防控工作所需的基本人才资源。二是要重视卫生防病“人才资源梯队”建设。要针对“疾病谱”变化和新冠疫情防控“工作重心”调整，密切关注基层CDC“人才队伍结构”变化情况，适时适当调整补充疾病预防控制工作人员。要协助做好“职业生涯规划”和“技术骨干”人才的培养工作，注意形成合理的“老、中、青”人才梯队结构，避免“人才断层”“青黄不接”等情况。三是加强编外用人管理。探索单位后勤服务“外包”、社会化管理“新路子”，区分不同类别编外人员，落实好“五险一金”等基本劳动保障，统一标准。考虑将其纳入单位工会组织，提升组织认同度和归属感。同时，要优化“编外人员”配置结构，合理控制编外用人数量，以减轻单位经费负担，并尽量避免专业技术岗位、财务、人事等关键、核心岗位“编外用人”情况。

（二）适当提升职称层次，落实好“能上能下”的岗位管理机制，打破“只升不降”传统。一是要注意适当提升基层疾控职称层次。与成立初期(2008年2月)相比较，人员学历结构进一步优化，专业素养进一步提升，中、高级职称人员比例增加明显，职称晋升中出现“扎堆现象”、甚至出现“高职低聘”等情况。2017年6月，单位高级职数比例由8%提升至18%，但与县级中医院20%、县级医院22%相比较，县CDC高级职数比例仍然偏低，也表明政府有关部门重视不够。因此，建议适当提升基层CDC“职称层次”，以稳定CDC“基层队伍”，并以此促进工作绩效的提升。二是积极探索“能上能下”的岗位竞聘模式。以亚伯拉罕·马斯洛(Abraham Harold Maslow)“需要层次理论”为依据(该理论认为“需要满足后不再是激励力量”)，以省、市人事行政部门设定的岗位内分层级晋级年限规定为基本遵循，以3～5年为一个聘期，期间一般不做变更，期满组织开展“全员上岗竞聘”，打破“只升不降”“一聘定终身”传统，变需求“满足”为“不满足”，以激发、保持职工参与继续再教育、学历教育、科研、进修培训与“争先争优”以及学术探讨研究的“持续性”动力和热情。

（三）加强岗位宏观管理，积极探索“机动灵活”的岗位管理模式。一是建议政府有关部门统筹管理基层卫生健康系统“双肩挑”职数。永春县现有24家乡镇卫生院、7家县直卫健事业单位，管理岗位约有60个(最少1个、最多6个、大多2～4个)，且人事、卫健主管部门均不提倡、不批准设置“双肩挑”岗位。在岗位聘任管理具体实践中，因基层管理岗位层级普遍偏低(事业副科4家，其余为股级单位)，基层院（所、站）长等管理与专业技术“双肩挑”人员在实践中均聘任到专业技术岗位。因此，建议有关部门参照“专业技术岗位设置管理模式”统筹设置、调配管理基层卫健系统“双肩挑”岗位，变“分散”为“集中”，用于“双肩挑”人员岗位聘任，减少管理人员对专业技术岗位的占用，提高“岗位配置效率”。二是细化岗位任职条件，积极探索岗位管理“新模式”。首先，建议以省、市人事行政部门设定的岗位聘任基本条件为遵循，发挥单位的岗位管理自主权，细化、量化各级各类岗位上岗任职条件，合理引导，促进形成良性竞争，减少岗位管理压力。其次，参照行政人员“退二线”管理办法，探索临近退休人员（3～5年）可申请退出相应岗位用于竞岗，但保留原岗位工资福利待遇的模式。最后，建议参考部分省、市医疗机构“内聘”管理办法，以解决基层CDC部分长期未聘、“高职低聘”等人员的职称聘任问题，减少因岗位竞聘导致的各种矛盾。同时，建议将“内聘”等所需经费纳入财政预算管理，以减轻基层CDC经费压力。

四、结语

此外，要积极应对职工因“落聘”而导致的“挫折”，注意引导干部职工树立正确的“挫折观”，并区别对待“挫折者”的攻击行为。触犯法律的，由政法部门依法处理；违反党纪政纪的，按规定给予党纪、政纪处分。属轻微的，采取宽容、教育、引导的态度，并做好情绪疏导。同时，依据挫折与挫折理论(Frustration Theory)，建议适当降低“竞岗频次”，减少引起“挫折”的情景，缓解因“竞岗”导致的各种矛盾，为基层CDC各项工作深入开展创造一个“稳定”的环境。