业财融合背景下房地产企业全面预算管理探析

李桂月 广州开发区投资控股有限公司

引言

房地产企业对我国国民经济的发展可以起到较大的带动性的作用，在房地产行业中也会受到中小型房地产企业快速发展的竞争压力，房地产企业必须对现有的经营管理模式进行创新，提升自身的综合竞争实力。在全面预算管理工作过程中，将业务与财务有机地结合起来，把业财融合理念融入全面预算管理工作中去，创新全面预算管理工作模式。

一、业财融合背景下房地产企业全面预算管理的基本原则和重要性

（一）业财融合背景下房地产企业全面预算管理的基本原则

1.实操性原则

实操性原则也称作是可操作性原则，具体说是要结合企业实际经营情况出发，准确选择与企业实际经营情况相适应的战略发展方案，并不能盲目地借鉴其他企业的预算管理工作经验，要结合业财融合的实际需要，不断改进全面预算管理。

2.因地制宜性原则

每个企业在日常经营过程中都会有自身的特点，因此经营管理模式也会有较大的差异。在业财融合背景下需要从现阶段企业的实际经营情况出发，坚持因地制宜的原则开展全面预算管理工作，并结合实际情况对全面预算管理进行适当的调整。

3.全面性原则

全面性原则是业财融合下全面预算管理工作中的一个主要特征，通常情况下业财融合涉及业务和财务范围，开展全面预算管理工作也需要一个较长的周期，因此业财融合下全面预算管理工作应该保证全面性，这样才能提高全面预算管理的效率和水平。

（二）业财融合背景下房地产企业全面预算管理的重要性

1.有利于降低全面预算管理的财务风险

在业财融合背景下，能够使财务管理深入到业务发展中，通过对业务的正确把握和理解，可以逐渐暴露出制度中的弊端与不足，能够及时发现业务部门上报财务数据的问题，降低全面预算管理的财务风险。

2.有利于实现企业的战略目标

房地产企业的经营发展最终目标是实现价值最大化，也是全面预算管理工作的主要工作目的。在业财融合背景下的全面预算管理工作，能够把资源、资金、人力进行有效科学的整合，管理层和员工的工作目标与企业战略发展目标保持一致，有利于实现房地产企业的战略目标。

3.有利于实现企业的长期发展

现阶段业务和财务脱节是一部分房地产企业全面预算管理普遍存在的问题，将业财融合观念融入全面预算管理工作中，能够及时获取房地产项目业务的实际数据信息，为财务决策提供具体、客观、准确的数据支持，能够提升财务决策的合理性，降低房地产项目投资决策失败的风险，有利于实现企业的长期发展。

二、业财融合背景下房地产企业全面预算管理存在的问题

（一）编制和执行全面预算管理缺乏全员性

全面预算编制工作是一项系统复杂性的工作，同时覆盖的业务范围也较广，需要大量的基础性信息，因此在业务融合背景下，需要房地产企业财务部门和业务部门之间相互配合，校验全面预算编制数据的可靠性和准确性。但是现阶段一部分房地产企业将主要的精力放在了提高房地产项目建设质量、按工期完成项目等工作方面上，编制全面预算工作主要交给财务部门负责，各个归口的业务部门对如何填制、编制全面预算的原则和程序并不是很了解，并没有积极地参与到编制全面预算过程中。

（二）财务人员缺乏对业务的了解

房地产企业在经营上的特点有：建设周期长、投资金额大、收益回收慢等特征，因此全面预算管理的一个重要职能是优化资源配置，能够合理地配置资金、人工等资源。然而现阶段一部分企业的财务工作人员存在人才断层的问题，一部分财务人员刚刚从高校毕业，虽然这些财务工作人员拥有较强的全面预算管理理论知识，但是对房地产项目业务了解甚少，不具备较强的房地产基层业务的实践经验，不能为全面预算管理提出合理化的整改意见。同时一部分财务人员年龄偏大，虽然具备较强的预算管理实践经验，对业务流程也比较了解，但是并不能及时地将业财融合的理念融入全面预算管理工作中去。

同时随着信息化技术的快速发展，很多房地产企业在经营过程中已经应用了ERP信息系统，通过ERP信息系统能够实现对预算的精细化管理，财务人员会将侧重点放在总账模块，忽视了对业务知识的学习，严重影响到了财务人员学习业务知识的积极性。

（三）全面预算考核缺乏全面性

目前，编制预算管理工作虽然在很多房地产企业部门中得到了推广，但是在预算管理考评方面并没有落实到全员身上，而是将考核的重点放在了房地产项目销售部门和销售业务员身上，仅仅是落实了房屋的销售任务。由于预算管理工作是一项全员参与的工作，因此如果预算管理不能考核到全员，就会严重影响到员工参与预算管理工作的积极性，降低了预算管理考核的实际效果。同时，房地产企业在对销售人员进行预算管理考核的过程中，将重点放在了完成财务指标方面，忽视了对非财务指标的预算考核，例如在预算管理中缺少对客户获得率、保持率、满意度等方面的考核，严重影响到了预算管理考核结果的准确性。

三、业财融合背景下企业提升全面预算管理水平的建议

通过上述情况可以看出，在业财融合背景下一部分房地产企业全面预算管理工作还存在一些问题，这些问题严重影响到全面预算管理业财融合水平的提升，因此企业要从以下几方面入手来完善全面预算管理：

（一）提高全面预算管理的全员参与性

编制全面预算属于房地产企业实现发展战略目标的主要方式，需要内部各个部门对全面了解现阶段的实际经营情况进行编制，然而现阶段一部分房地产企业在编制预算的时候，很多部门简单地认为全面预算管理工作属于财务部门的工作范围，与本部门工作职责的关系不大，这就会严重影响到参与全面预算管理工作的积极性。同时一部分房地产企业部门员工认为全面预算管理的实施，会在很大程度上削弱自身手中的权力，并不能积极地参与到全面预算的工作中去。因此在业财融合背景下，房地产企业要提高全面预算管理的全员参与性，通过开展全面预算分析、培训等活动，让全面预算理念逐渐渗透到内部各个部门和员工之中。

（二）重视专业化培训，提高全面预算管理人员素质

在业财融合下，对房地产企业的全面预算管理人员提出了较高的素质要求，要求全面预算管理人员具备较高的全面预算专业水平，以及较高的职业道德素质水平。然而从实际情况来看，现阶段一部分房地产企业的全面预算管理人员并不能达到业财融合的要求，因此房地产企业在提升房地产项目建设质量的同时，也要重视对全面预算管理人员的培训工作，一方面定期组织全面预算管理人员进行业务培训，聘请专业的全面预算管理专家传授先进的全面预算管理方法，提升全面预算管理人员的业务水平，将相关房地产项目建设业务融入业务培训内容中，让全面预算管理人员对房地产业务有一个全面的了解，这样全面预算管理人员就能够甄别业务部门上报的财务数据，从而提高全面预算的真实可靠性；另一方面在业财融合背景下，房地产企业应该组织业务部门和财务部门进行交流学习，这样财务人员在开展全面预算管理工作的时候就可以站在业务的角度进行分析，业务人员也能够与财务人员共同研究全面预算管理工作，实现协同合作的效果。

（三）提高全面预算考核的科学合理性

房地产企业可以采用平衡计分卡的方法来考核全面预算，具体来说这种方法是通过以下四个维度进行绩效考核的：第一个是财务管理维度，主要的战略目标分为降低成本费用、收入稳定增长、提升盈利能力、内部控制、顾客效应、创新与学习维度，具体的绩效指标有营业收入增长比例、营业收入的预算完成比例、可售种类增长比例、成本费用的完成预算比例、营业利润的完成预算比例等；第二个是顾客效应的维度，主要的战略目标是提升知名度、市场份额的扩大、提升服务和产品的满意度，具体的绩效指标有产品的市场认知度和影响力、目标市场的份额比例、投诉次数、服务满意程度；第三个是内部控制的维度，主要的战略目标是项目方案的可信性提升、缩短项目建设周期、完善项目建设流程，具体的绩效指标包括准确定位产品市场、完成市场销售的情况、项目完工验收率等；第四个是创新和学习的维度，主要的战略目标是储备人力资源、提升团队合作水平、营造良好的工作环境，具体的绩效指标包括制定培训机制、选拔机制、沟通协调预算管理工作、宣传预算管理等。同时也要对预算考核指标进行合理地制定，如果将考核指标设置过高，预算管理人员就很难完成考核，严重影响到了预算管理人员工作的积极性和创新性；如果设置预算考核指标过低，就起不到预算考核的重要性作用，不利于预算管理工作水平的提升。

（四）提高编制全面预算方法和程序的科学性

房地产企业全面预算管理工作要以房地产市场为中心，加大对房地产市场的分析研究力度，预测房地产市场的实际需求，提高编制预算的准确度。房地产企业在编制全面预算管理的过程中，要加强业务部门与财务部门之间的合作，业务部门及时向财务部门提供准确的数据信息，结合实际情况综合应用弹性预算和零基预算的方法来编制全面预算。

预算编制流程的完善性是提高房地产企业全面预算管理水平的关键，因此房地产企业要将业财融合理念融入编制预算流程中。编制预算人员需要依据房地产企业战略目标制定全面预算管理目标，结合现阶段经营情况、政策变化、市场环境等情况分级的编制全面预算。房地产企业全面预算编制流程较多，为了提高编制预算的准确性，就必须保证全面预算编制的各个流程的规范性，例如预算管理部门制定的全面预算方案必须经过预算管理委员会的研究，之后上交给董事会进行严格审核，经过审核之后最终形成预算文件。预算管理人员要全流程的管控整个全面预算的编制流程，保证每个流程编制的质量。

（五）提高全面预算管理的执行力

在执行全面预算的过程中，房地产企业内部各个部门要进行深入的交流和合作，加强对全面预算信息的审核监督力度，实现部门之间信息的相互对等，应该把节点计划和经营目标作为全面预算编制的起点。房地产企业的全面预算如果一经批复下达，预算执行单位应当将预算作为预算期内组织协调各项经营活动的基本依据，将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保年度财务预算目标的实现，将全面预算分解为部门预算，明确各预算执行单位的工作目标。各预算执行单位将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系，保证预算目标的实现。

由于全面预算分析和全面预算执行是一个动态交替的过程，因此财务部门要深入到项目建设过程中，业务人员要结合财务部门分析的全面预算结果，及时制定全面预算执行计划，并积极与财务部门进行沟通协作来解决全面预算执行过程中遇到的问题。

（六）发挥财务部门主导性的作用

在业财融合背景下，房地产企业在开展全面预算管理工作过程中，要发挥出财务人员的主导性作用，认识到业财融合对全面预算管理的重要性，紧紧围绕现阶段企业的整体战略发展目标，将业财融合理念融合到整个全面预算管理工作过程中，在编制全面预算的过程中要对其他部门进行准确的指导，引导其他部门规范、合理的开展全面预算管理工作。同时财务部门也要做好全面预算管理的宣传工作，结合业财融合的工作要求来向内部各个部门宣传介绍全面预算管理的重要性作用，以及业财融合的意义，调动起业务部门参与全面预算管理工作的积极性。

（七）构建全面预算管理信息化平台

在传统全面预算管理工作模式下，房地产企业编制、执行、审批、核算全面预算还主要是依靠人工来完成，全面预算管理人员需要投入大量的时间和精力来处理形式多样、覆盖面广、系统复杂的全面预算数据信息，并负责审核、核对全面预算数据信息的真实性，因此也就影响到了全面预算管理工作的效率水平。在业财融合背景下，房地产企业需要建立完善的全面预算管理信息化平台，实现对业务部门财务数据的及时收集、汇总、整理、存储、共享的目的，在收集全面预算信息的过程中，既要在系统中录入财务数据，也要录入实际的业务数据，保证全面预算信息的全面性，提高全面预算管理工作的高效性、及时性、准确性。对全面预算管理进行信息技术培训，让管理人员能够灵活利用信息化平台来处理全面预算业务，缓解全面预算工作压力。房地产企业要定期对全面预算管理信息平台进行维护，设置安全防火墙来保证全面预算信息的安全完整性，及时升级、更新系统，避免由于系统瘫痪给全面预算管理工作带来的不必要损失。

结语

综上所述，在业财融合背景下全面预算管理有着不同的特征，也能对房地产企业的发展起到重要性的作用，同时房地产企业的管理者要认识到现阶段全面预算管理工作的不足之处，将业财融合理念融入全面预算管理工作中，采用合理的措施来优化全面预算管理。同时在全面预算管理工作过程中，要加强财务部门与业务部门之间联系，实现全面预算管理信息的资源共享，有效落实和开展全面预算管理工作，提升房地产企业的利润空间。