企业全面预算的困境及对策探讨

方 巧

一、全面预算管理的意义

（一）企业经营利润提升的核心管理方法

俗话说“凡事预则立，不预则废”，企业的经营管理也是一样的道理。投资者对企业的关注不仅仅局限于当前的经营状况，还有对未来长期发展的前瞻性预测，包括但不限于企业长期营运能力，发展能力、盈利能力的综合考量。为了适应投资者的需求，经营者对企业运营管理和战略规划也需要从经营结果延伸到过程管控，进而全面提升公司的经营质量。因此，推行全面预算管理是企业发展到一定阶段经营管理的必然趋势，也是投资者和经营者对企业盈利管控的必然选择，全面预算管理的编制涵盖利润预算表、业务预算表、资产预算表到现金流量预算表，这一整套完整的财务预算管理体系，是企业利润提升的有效管理机制。

（二）企业绩效管理提升的有效工具

预算管理是全面管控企业日常经营活动成本、费用、收入和利润的有效工具，是企业奋斗目标的指引，与企业绩效管理挂钩，共同推进业务高效运作。通过全面预算对企业内部各部门、各经营主体的资源进行合理分配，建立指标考核机制，辅助监督预算目标的达成，进而推动各项经营活动有序进行，协调公司整体资源配置，达成各自业绩指标，从而实现预算管理的价值。企业全面预算是由销售预算、生产预算、采购预算、投资预算、期间费用预算等单项组成的资产、利润及现金流量的预算报表体系，是公司的整体战略方针有效落地的方法，也是年度绩效考核奖惩的标准，员工激励和制度约束的核心。全面预算管理对上承接公司战略，对下承接员工绩效考核，纵横打通业务和财务，作为公司管理的一杆标尺，既可以有效衡量业绩发展状态，也可以引导企业提升经营管理效率，是企业管理不可或缺的一项重要工具。

（三）企业资源优化及战略落地的方法

全面预算的核心是全过程管控，全指的是全员参与，面指的是全面覆盖企业各个经营单位，预算管理的方法通常有自上而下层层加码马到功成，自下而上层层缩水水到渠成。预算编制的起点是公司战略目标，基于战略目标分解细化各项任务目标，落实到具体的业务单元，使总体目标可量化、可推行、可跟进落实，控制经营风险和财务风险。通常不同企业预算的设置的关键控制指标不一样，关键指标的设置标准与控制流程直接影响着经营是否能够实现，运用预算管理对各项指标进行事前预测、事中控制和事后考核是一种必然的管理手段。预算管理是财务管理体系的重要组成部分，也是公司经营管理的重要环节，它是一个全员参与、全过程管控、全面资源整合的管理过程，通过预算管理可使企业各项资源得到有效优化配置，企业各部门充分发挥协同效用，大大提高公司的资源利用效率。全面预算可以将公司的组织架构、现金流、资产配置以及整体经营运作方向进行全面统筹，使企业管理由各个模块的独立运作走向协调整合的过程管控，由粗放管理向集约管理转型，关注重点资源的投入，从经营管理到资本运作的全过程都进行事前盘算，提前预知走向，为企业的发展掌舵，使企业的管理逐渐走向标准化、精细化管理。

二、企业全面预算管理中存在的问题

（一）缺乏全员理解性

很多人把预算看作是财务部门的事，管理层没有引起足够重视，预算管理编制的相关人员也没有得到充分授权，公司内部缺乏完善的预算管理组织专门负责预算相关工作，预算职责划分不清，业务及其他职能部门将财务部门看作是成本费用管控的“交通警”，而不是战略伙伴，从心理上就避而远之，因此不积极配合，参与度也不高，这种公司整体对预算理解的局限性，也跟公司管理层的认知有关。很多中小企业往往只重视业务销售，忽视预算管理的作用，简单认为没有销售，做预算也没有用，这往往也是对预算的作用和意义缺乏深入的理解。

（二）预算管理流程体系不完善

对预算认知不深，缺乏系统、有效的预算管理体系也是预算实施不成功的因素之一。预算管理体系的缺失也是目前国内管理会计学面临的客观事实，没有建立规范的预算制度，预算标准化管理流程度低，预算口径，方法等不统一、不具体、不详细，因人而异，导致预算执行不力，预算目标难以实现。

全面预算管理组织体系是全面预算管理的决策机构、工作机构和执行机构，全面有效的预算管理组织体系是预算推行的重要机构，可以做到加强预算工作的全面组织领导力，明确预算职责权限，审批流程和协调机制。全面预算管理的组织体系是预算开展的基础内部环境要求，它决定着预算是否能够按照预计的时间进度推进，是否能够做到及时有效上传下达，是否能够发挥应有领导作用，是否能够使关键举措得到有效落地推行。有了完善的组织体系，预算才不会形同虚设，做到有领导有组织，有方针有计划，才能够更好的发挥全面预算管理的主导作用。

（三）预算与战略脱节

预算编制人员能力参差不齐，对公司整体战略方针、发展目标和年度计划的进展状况的理解不一，导致预算目标没有很好的与战略目标关联起来，并没有达到预算管理的核心效果。预算目标执行主要采用自上而下的模式，缺乏上下级的沟通协调，没有考虑各业务单元实际情况，使得各个预算单元负责人对预算理解有偏差，因此最终的效果也会有所偏离公司战略方向。

（四）预算未与绩效考核挂钩

绩效考核是预算推行的有力工具，光有预算，没有工具监督执行，预算就会形同虚设，这也是很多企业预算脱轨的原因之一。人的本性里对于外部管控因素会有一定的排斥，而预算就是企业管控资金最有效的方式，将预算落实到具体的指标，将指标进一步落实到相关负责人的绩效考核，成为人人关注的重点，在企业日常经营过程中及时做好预警，才能更好的推动业务健康发展，有了预算作为标准，业务在资金运作过程中综合考虑做出决策，可以有效防范公司现金流断裂的风险。

战略、预算和绩效被称为企业管理的三驾马车，大型集团企业一般设有战略委员会、预算管理委员会和绩效管理委员会，全面预算和绩效考核通常由财务和人资两个平行的部门来完成，要想绩效考核与预算管理完全挂钩，就会存在横向沟通的成本效率问题。预算如果缺乏配套的绩效评价体系，将无法得到重视，执行过程可能会存在较大偏差。

（五）预算执行不力

没有执行力，一切等于零。再完善的制度流程，再高的战略目标，没有执行力支撑，都是空谈、幻想、空中楼阁，执行力是预算推行成功至关重要的因素。企业的执行力跟公司的组织架构就汇报层级相关，一般集权型企业执行力较强，汇报层级较简单，预算推行起来比较快；分权型企业决策层较多，预算沟通时间较长，预算推行起来阻力也比较大。

三、全面预算难以推行的原因

（一）预算关键管理者缺位

管理缺位是企业预算实施过程普遍存在的一种现象，企业预算的第一责任人应当是CEO，企业通过年度战略规划制定预算目标，承接目标的是以CEO为首的经营管理团队，再通过一套系统方法分配给各个部门，而负责分配的工作是由财务部门来完成，因此很多人就误以为预算就是财务部门的工作，因此在实际推进的过程中，管理者可能会认为预算是财务部门用来管控的工具，配合度不高，导致难以推进。

（二）预算编制不够具体

预算指标体系分解不够详细，某些岗位和环节缺乏预算执行的具体依据，可能导致预算执行过程困难，数据准确性大打折扣，预算结果偏差较大。预算编制既要考虑总体目标，又要考虑到每一个业务单元和每一个会计科目对应的业务场景，预算编制模板建立应该充分沟通、内容足够详细，应做到目标从上到下层层分解，指标从下到上有理有据，这样才能尽量缩小执行偏差。

（三）预算编制缺乏灵活性

“做预算就是为了控制费用”“有预算就给钱花，没有预算就不给花”，很多人对预算的认知还停留在这个层面。在这种认知下，负责预算组织的财务部和预算使用部门始终处于一种僵持局面，预算使用部门担心预算太少，钱不够花，就拼命做大预算，而财务部门根据预算报表机械的做费用控制和削减，为了完成预算指标而缺乏必要的灵活变通。预算僵化在很大程度上是导致预算无法有效推进的原因，最终可能导致预算无法在安排时间内完成或未达成应有的管理效果。

（四）预算推行不符合时间逻辑

推行全面预算推行是一项较大的工程，一般企业全面预算的建立到推行需要3-5年时间，千万不可急于求成，将企业利润提升完全寄希望于财务预算，这样可能导致过度管控而让企业无法正常运转下去，这不是预算本身的问题，而是预算方法出了问题。预算的建立到实施到发挥有效作用需要遵循一定的时间逻辑，各个业务单元对预算的认知也需要一个循序渐进的过程，如果一味推行过猛，可能起到相反的作用。

四、提升企业全面预算管理水平的对策

（一）树立全员意识

健全组织机构，推行全员预算管理意识。根据预算全员参与理念，建立健全的预算管理组织，包括成立预算管理委员会，各部门预算责任人与对接人。预算管理委员会应由企业一把手担任主任，各部门负责人为委员，预算管理委员会负责审批预算管理制度，并上报董事会或类似机构，树立预算管理的权威，引起管理层足够重视。通过预算培训，加强对预算的理解。预算启动前召开启动大会，将预算的意义、整体目标与安排告知各个责任部门，树立全员参与的意识，加强各个部门对预算的理解，从而提高配合度。

（二）建立完善的预算体系

预算管理体系包括预算组织体系、预算管理制度体系和预算执行程序体系。预算管理委员会是预算的组织体系，预算管理制度文件是预算制度体系，预算执行流程是执行程序体系。组织体系是基础，制度体系是保证，流程体系是工作顺利开展的步骤，三者相辅相成，共同构成全面预算管理体系。组织体系上面已经作出相关说明，下面重点对预算制度体系和流程体系作出解析。

预算管理必须有一整套完整的操作流程保证预算的实施有序进行，否则很难达成应有的效果。一些中小企业或者初创期企业，本身还没有形成完整的管理流程闭环，因此预算管理也比较随意，各自都站在自己的角度，预算目标难以确定下来，也没有办法形成奖惩激励闭环，出现有预算，但是实际执行偏差太大，没有起到应有的作用。建立完善的预算制度文件，明确预算相关编制事项。一般包括：预算编制岗位及审批权责、预算调整与执行偏差、预算考核说明、执行关键时间截点、预算奖惩等。建立完整的预算执行流程标准，保证推行进度。一般而言，预算编制的流程包括：公司战略目标制定、预算总体目标制定、预算目标分解、预算编制、预算沟通调整、预算审批、预算执行、KPI确认、KPI考核、预算激励。每一步需制定详细的时间节凑并告知预算对接人，让相关责任人做到步步心中有数，积极配合执行。

（三）与企业战略目标相结合

企业战略没有预算作为支撑就会变得高高在上，无法落地执行；预算没有战略作为指引，就会偏离公司发展方向，无法起到有效管理的目的，因此预算必须与战略相结合，两者相辅相成，才能更好的完成使命。企业预算应当以战略目标为导向，基于公司发展现状，承接战略发展的使命和精细化管理的要求。

（四）完善预算考核管理制度

企业预算管理水平的高低很大程度上取决于预算评审机制及方法是否科学。为了建立科学的预算评审机制，必须要建立合理的预算管理考核机制，同时加强预算进度的及时准确性、严肃性和权威性。

预算考核的内容包括：预算编制考核、预算执行考核、预算调整考核和预算分析考核，对预算的考核内容设置对应的分值，根据执行结果进行评价打分，定期根据经营情况对考核做出调整。

（五）结合企业现状，循序渐进推行跟进

企业的预算一般需要经过几个时间段，第一是起步阶段，一般需要一年左右时间，该阶段开始建立损益预算、考核机制、预算分析与监控、预算调整、滚动预测等流程体系；第二是规范执行阶段，该阶段的重点工作是战略承接、业务计划、设计整体实施思路、预算深入分析等；第三是深化完善阶段，该阶段重点是探讨弹性预算、精细管理；最后进入全面预算管理阶段，实现企业战略落地。

企业所处的时期不同，预算管理的方法应当不一样。企业应当结合自身所处的生命周期和预算建立阶段实施对应的预算管理方案，发挥全面预算管理在企业经营管理中作用最大化。

（六）科学开展预算编制工作，加大监督力度

企业要根据自身情况实施预算编制工作，选择合理的预算编制方式。企业要根据战略目标、经营模式和行业特征选择，综合多种预算方式选择合适的预算方法。在制定预算目标过程中，要考虑企业目标以及客观环境，树立正确的理念，使用科学分析和预算，保证预算指标能够符合检验要求，增加编制预算的正确性和准确性，使编制预算工作有着可操作性。企业要根据预算编制流程开展全面雨伞，使经营部门、财务部门和业务部门间加强沟通，明确制定指标的思路，比如常见的收入指标应明确销售量。成本指标要明确划分预期材料成本、制造费用和人工成本，费用指标也要明确划分支出事项，防止制定的预算指标和落实内容相脱离，将指标落实在部门中，明确划分各工作人员的职责。预算执行工作的情况决定着企业目标实现情况，企业要构建预算执行预警制度和监控制度，并且将企业哨兵作用发挥出来，及时找到预算执行出现的问题，发出预警实施有效的措施。企业要构建预算调整制度，根据企业环境变化作出正确调整。外部市场变化推动企业发展时，需要企业制定更多紧缩措施，收紧成本费用和投资。科学的预算考核机制，可以使预算发挥出激励作用，企业要根据部门预算目标制定奖惩机制，从而突出预算管理的公正性和客观性。