国有企业全面预算管理问题与对策

暨丽萍

伴随着中华人民共和国的成立，中国国企发展经历了起步性发展、改革中发展、高质量发展三个阶段，实力不断增强。自从中国共产党第十八次全国代表大会以来提出的《关于深化国企改革的指导意见》，国家领导人对于国企如何加强和改进工作方面提供了方针和正确方向，对于我党加强国有企业的整体建设，完善国企的管理、国有企业做强做优做大给予了重要指示。国有企业的改革围绕着“去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板”为核心，大力推进供给侧结构性改革，在这些年的发展过程中，国有企业的发展与改革有了显著成效。很多国营性质的工厂，合作社，供销社，事业单位等，通过政策引导进行重组并购，都成为了标准现代化企业运营，对国有企业提出更高的要求，管理人员提出不断学习的理念，运用好现代管理理念，而预算管理就是近几年来，国有企业越来越重视的企业管理工具。在全球经济一体化的背景下，国有企业同样需要在市场经济下竞争，不过很多国有性质企业成立时间比较久，管理模式已经固态化，如果企业无法跟上时代潮流，做到一个合格的现代化企业，很快就会被市场经济淘汰。预算管理对于国有企业来说是能统筹好企业现有资金，做好一年的资金计划，让国有企业高效率的资金周转，协助管理者分析企业当下经营状况，扩大经营规模的重要方式。在激烈的竞争环境下，企业为了创造更高的经济效益，必须提高对预算管理工作的重视度。尤其是作为国家支柱性行业的国有企业，更应该积极纳入预算管理思想，促进企业的可持续发展。那么，如何在国有企业发展中实施预算管理思想呢？下面从预算管理思想体系出发，进行详细论述。

一、预算管理的重要性

在现代化企业中预算管理是必不可少的主要管理方式，预算的管理工作有助于国有企业统筹好企业现有资金，做到资源的优化配置与利用，让国有企业高效率的资金周转，协助管理者分析企业当下经营状况，也是业财融合的重要管理工具。国有企业在当下的经济环境下面临的竞争压力日益增大，企业全面开展预算管理可以让管理者充分了解目前的资金使用情况，为企业各项经济活动的实施提供开展的依据，为国企把关好内部控制，提高了国有企业的整体竞争力。然而，在国有企业执行实施预算管理工作时，还是会受到各方面条件的因素限制，让预算管理的工作开展的不完善，预算管理作用不凸显。作者认为国有企业应该重视企业的全面预算管理的建设，根据企业的日常经营活动，转换成精细的数据加以分析，做到对日常经营活动中存在的问题进行优化，为国有企业的发展保驾护航，让企业在时代的潮流中做大做强。

全面预算管理对于国有企业日常活动提供了有效的支撑，国有企业经营活动的顺利开展离不开日常的预算管理工作，能有效避免盲目与随意性。全面预算管理是从企业的资金，业务，人力等信息出发，各个部门的协调，结合市场的发展方向与企业发展目标编制而成。全面预算管理工作能对日常的经营活动的各个环节可预测性的影响因素做到风险把控与风险预警，让企业管理者能及时掌握企业风险，根据实际情况调整企业发展目标。预算管理工作能使国有企业的资源得到高效的运用，实现对风险的控制，辅助国有企业战略目标达成。

二、国有企业中预算管理的问题

（一）项目过程风险复杂，不确定性因素多

对于建筑行业的国有企业来说，一个项目的整体建设周期都较长，投入的资金额也较大，项目分为前期测算，建设，运营等阶段，可能会出现的不确定的因素概率较高，对于国企通常是若干项目同时进行，对于企业和企业管理者都是不小的挑战，这就要求每个项目做好预算管理的风险把控。像很多国有企业的建筑公司经常会参与市政高速类建设项目，这类项目具有固定资产的非流动性特征，整个项目建设周期超长，还要对投资回报做好相应测算，这给很多国有企业管理者带来较高的风险把控的挑战。在前期项目建设阶段，建筑的项目随着进度的推进，经常会有各种突然现象比如施工现场与前期地勘时候的测算不符合，或者因为其他因素导致与前期的调研费用预算造成出入。这些都会造成施工无法按照前期的施工计划逐步推进，工期延误项目重新申报等不可把控的风险。同样在一个项目的交付运营阶段，未达成与前期测算的预期，可能会有不同因素造成实际回报率低于当初测算的回报率。这些都给一个项目的预算管理工作带来极大的挑战。这些背后对项目的把控，特别是资金预算的管理工作提出更高要求。不同的阶段预算管理把控要点不同，但大多数企业只是执行预算的统筹稽核，未对未来风险及时进行评估调整。

（二）预算管理无人重视，无人才可用

预算管理是从企业的资金，业务，人力等信息出发，各个部门的协调，结合市场的发展方向与企业发展目标编制而成，是重要的企业管理工具，但国有企业并不重视企业的预算管理，或者没有预算管理概念，只是当编制表格的工作，存在全员参与度低的现象。

很多国有企业对于全面预算管理缺乏准确的定位和认识，认为预算管理不能创造经济效益，从而造成预算管理工作成为一年一度的编制报表的工作，只有财务人员参与，而财务部门只能通过历年的预算执行情况，新的一年公司战略目标，在往年的表格作出调整与修改。把预算工作简单化，这样也就失去了预算管理的初衷。这样提供给企业的管理者的数据失真，而企业管理者又会根据这些数据作出可能与企业实际发展不相符合的决策。

很多国有企业并没有细分相关的预算编制管理人员。很多国有企业的预算编制并没有相关的预算管理组织机构。当下，很多国有企业从上至下管理人员到基层人员，对于财务的预算管理的重要性没有宣传学习到位。很多其他职能部门认为预算的管理工作，像编制执行考核等是财务部门的工作职责，自己的部门不和数字打交道并不需要了解。公司各个职能部门对于在预算管理中心承担的责任并不清楚，心中没有对于自己部门预算的一个概念与规划。当下国有企业通过整合重组并购等资本运作，基本逐渐成为多元化，集团性质运作。如果对于预算管理工作的不重视，会让各个职能部门，在预算前期和后期的经营活动工作都受到影响。

（三）预算管理工作执行未监督到位

很多国有企业由于对预算管理工作的不重视，也就会导致很多国有企业预算管理工作的制度不健全，大多数国有企业没有建立完备的预算管理制度，预算管理的完整闭环，应该从预算的职能分工开始，再经历预算的编制，期间对于预算的执行进行监督，最后对于整体预算完成效比进行考核激励。编制预算后，预算执行其实是预算管理的重要且时间跨度比较长，对于管理工作具有较大的挑战。而很多职能部门在预算的实施过程中，没有预算管理的概念，所以经常会造成其职能部门的预算执行与预算的目标产生了比较大的偏差，预算的执行较弱。预算的执行力力量弱主要就是因为在预算的执行过程中缺少明确的指导，当然很多职能部门其实对预算并不重视，预算执行产生的风险信息反馈较慢，管理者不重视，不对预算信息进行分析，从而导致企业隐藏潜在风险。而且很多国有企业预算分析主要在财务部门工作，但一家国企如果是集团化，或者是业务种类繁杂的，财务部门很难对于部门目标以及战略做到充分的了解，预算管理工作变成对期初数和期末数的简单列表进行比对，分析期初和期末简单的数据上下浮动原因，并没有做到业财融合，对于业务层面存在的风险问题做不到提出有效解决方案，所以也不能有效判断预算的调整是否合理。

国有企业全面预算管理的考核制度不完善。全面预算管理除了编制，执行，最终我们要看预算管理的执行效果，就一定要有预算的考核，奖惩，绩效。不过很多国企并没有将预算的目标与绩效做到结合。国有企业的全面预算管理考核激励不明显，这也就导致了很多部门并没有重视预算管理事项，因为和职能部门的绩效无关，执行的好坏也并无奖惩。从而对预算的管理工作并未起到正面作用，最终的预算奖惩没有明确和各个职能部门挂钩，也就会导致前期的预算编制，预算执行的效果得不到体现，从而整体预算管理困难。

三、全面预算管理的提升

（一）合理把控风险点

国有企业的预算管理工作应该事无巨细，每个项目都要单独组建专项领导小组。预算管理应该从从每个项目做起。预算的领导小组成员应该在项目初期对各个环节关键节点进行排布筹备以及推进工作，小组成员把各节点管控工作传达给各职能部门，从而达成从上至下的预算管控监管。预算编制后从两方面来把控，首先项目中的预算管理人员对各个环节关键节点的业务流程的审批制度及流程节点做到预警计划，要对经营活动中的往来资金做到合理把控，在成本即将超过预算时候做到提前预警提醒，严格把控经营活动中的超预算现象，要严格加强专项资金的用途监管，对于资金金额比较大的事项做到专项进行呈批审核。其次预算管理要借助信息化管理手段对于日常的预算数据进行动态监管，如有资金异常，及时上报。控制项目的现金流，做到常态化的预算管理风险提示，对于发现的风险，管理小组要做到及时排查原因做好相应的对策，优化预算管理的规范性。

建筑国有企业项目中的预算风险管控关键就是做好前期的项目财务测算，项目的前期要对项目的整体建设、运营、交付的各个阶段结合相关数据进行合理假设，做到谨慎性原则并进行成本费用利润的测算。并且国有企业应该考虑项目可预期风险建立财务的风险指标，把风险量化，这样才能客观的评估项目风险和国有企业抵御能力。

（二）培养相关人才

国有企业的预算管理一定要专人有专职，国有企业应该注重经营管理人才、专业技术人才和技能人才三支队伍建设的协调发展，任何一个组织的战略规划最终都要依靠人去执行。首先国有企业应当重视员工的素质培养，任何管理的工作实施关键在于人，预算管理关乎设计企业每一位员工的配合，所以要加强国企员工对于预算管理重要性的理解，对员工多次进行预算管理方面的专业培训交流。其次不仅仅财务部门，各个职能部门都需要有专人协管。各部门的预算人员初期的预算的编制，期间对于预算的执行进行监督，期间超预算风险的提醒，做到各部门都对预算心中有数。国有企业应该加强预算管理概念的培训，只有中高层管理人员的预算意识加强，才能做到各职能部门重视，让国有企业的资源价值得到充分体现，提高了国有企业的整体竞争力。促进员工的全面预算意识，为实现企业的愿景和战略目标提供坚实的保障。

（三）完善预算管理后期体系

国有企业的有效的预算执行，是保障预算目标实现，预算管理工作高效完成的前提。在预算执行中的管理工作应当是对预算实施的情况中存在的风险问题等都需要时时保持执行的反馈。根据反馈的预期风险或已出现的风险，管理小组及时根据日常管理经验分析结果适当的对季度半年度进行滚动调整，每一次的预算分析会议讨论的问题及时做好记录，在组织全员预算交流大会时做到分享学习。这样能保证更好地协助生产经营，让预算目标的顺利实现。

首先，预算管控要做到系统化，建立相关预算执行考核数据，对于国有企业年度预算要细分到月，季度，半年，全年。做到相应的职责分工，对各职能部门预算执行监管。其次预算执行监管应该建立完善的预算反馈和分析机制。为了让预算执行情况做到合理监管，各个职能部门对于本部门在月末的预算执行情况及时进行分析反馈，对于预算执行中的问题做到相应的各部门分析报告，让企业管理层及时掌握预算目标实施情况。比如当月各项经营活动产生的资金流动情况与本月月初预算差异，资金的富裕和短缺都应该重视，预算执行是否有不符合企业实际情况的；国有企业都应认真分析预算偏差的原因。有预算的编制报告也就要有预算执行的情况分析报告与总结。各职能部门应当认真对实际业务流程中存在的问题提出相应的解决措施。最后，国有企业应该建立预算调节机制，针对每次的预算总结会议中提出的预算管理中的问题，国有企业要有根据自己企业的日常经营活动的情况及时调整预算的方案，不妨碍经营活动的开展，也要做到合理把控现金流，国企应当做到拥有较强的预算管理的应变突发风险的应变能力，从而保障到预算管理的合理性，科学性，让公司最终预算目标得以实现。预算完成的效果好不好离不开对员工的考核，主要为了激励员工，达到实现预算目标的目的，预算激励的设计应该与各部门整体年度目标和员工的薪酬挂钩，形成激励机制，从而提升管理水平。预算考核应该结合预算初期目标设定不同岗位的考核指标，并让各职能部门签订经营目标责任书或岗位绩效目标责任书。从而提高员工对于预算管理的积极性，建立完善的奖惩制度，在执行的过程中总结预算管理经验，从而保障企业的快速发展以及预算目标实现。

四、结语

国有企业的管理离不开全面预算管理，全面预算有助于对日常的经营活动的各个环节可预测性的影响因素做到风险把控与风险预警，让企业管理者能及时掌握企业风险做到企业资源的合理优化配置与利用，满足企业日常生产经营工作需求，保障企业高效率发展。运用好预算管理工作是给企业添砖加瓦，稳固地基，开拓疆土的基石。我们要运用好预算管理，及时对预警的风险进行评估，用恰当的管控手段识别出财务风险，保障国有企业运营，从而实现最优的社会效益与经济效益。